Proyectos y procesos de software

OBJETIVO

– Conocer el enfoque de proyectos y su
relación con los procesos de software.

Proceso de
software y su relación con la Gestión de
Proyectos

 La problemática actual sobre
la falta de conexión efectiva entre el dominio del negocio
y el tecnológico, es cada día es más
notorio. Los procesos de desarrollo de software no
suelen estar ligados directamente a aspectos del
negocio.1

Para realizar un eficaz desarrollo de
software a partir de la definición de procesos de
negocio, es necesario crear un contexto de "Negocio Bajo
Demanda". Sólo si la organización empresarial y la
tecnológica convergen y tienen objetivos comunes, el
modelado de procesos del negocio podrá desencadenar un
eficaz desarrollo de software dirigido por modelos. Ver
figura 3.1 Proceso de software.

Figura 3.1: Proceso de
software.

 1 SÁNCHEZ
Vidales, Miguel Ángel; JOYANES Aguilar, Luis; FERMOSO
García, Ana. (2007). Presentación: Una
recomendación basada en MDA, BPM y SOA para el desarrollo
de software a partir de procesos del negocio en un
contexto de Negocio Bajo Demanda.

3.1.1. Enfoque MDA – Model Driven
Architecture

Utilizando técnicas MDA y tres
niveles de abstracción, permite mejorar los procesos de
desarrollo de software, iniciándolos desde una
perspectiva del negocio. Ver figura 3.2. Enfoque MDA –
Model Driven Architecture.

Figura 3.2: Enfoque MDA – Model
Driven Architecture.

3.1.1.1. Elementos del MDA

Los elementos que trabajan el MDA se
describen a continuación:

a) CIM – Computation Independent
Model

Principalmente modelado del dominio
(requerimientos), es Independiente de cómo el sistema es
implementado utiliza fuente de vocabulario compartido y ayuda a
entender que es lo que se quiere que haga el sistema.

b) PIM – Platform Independent
Model

PMI es el modelo del sistema de alto nivel
(diseño), representa estructura, funcionalidad,
restricciones, sin aludir a una plataforma especifica y es base
para todo el proceso de desarrollo.

c) PSM – Platform Specific
Model

PSM es la vista de un sistema desde el
punto de vista de plataforma específica
(implementación), representa el mismo sistema pero a
diferente nivel de abstracción (es más cercano a la
vista de código) y de un PIM pueden obtenerse varios
PSMs.

3.1.1.2. ¿Qué es una
transformación?

El concepto central de MDA es la
generación de un modelo destino desde un modelo fuente,
este proceso consiste en reglas (de transformación) que se
ejecutan mediante una herramienta (de
transformación).

El insumo o entrada para realizar la
transformación son el PIM, Marcas y Mapeo. El resultado de
la transformación es PSM y Registro de la
transformación.

3.1.1.3. ¿Qué son marcas de
modelos?

Son anotaciones asociadas a los elementos
del modelo que contiene información útil que son
entradas adicionales a un modelo que seleccionan que reglas se
aplican y las extensiones a un modelo que captura
información requerida para la transformación, sin
"contaminar" ese modelo. Las características de las marcas
no afectan al modelo con especificaciones dependientes de una
plataforma, no son parte ni del modelo fuente ni del modelo
destino, pueden referenciar elementos de ambos
modelos.

3.1.1.4. ¿Qué es un
mapeo?

El mapeo es la relación
semántica entre modelos que provee especificaciones para
la transformación de un PIM a un PSM para una plataforma
en particular. El modelo MDA soporta desarrollo de
software iterativo e incremental, se pueden repetir los
mapeos entre modelos. Ver figura 3.3. Enfoque MDA,
transformaciones, marcas y mapeos de
modelos. 

Figura 3.3: Enfoque MDA,
transformaciones, marcas y mapeos de modelos.

3.1.1.5. Extensión MDA –
modelos

A continuación se describen las
extensiones MDA: Ver figura 3.4 Extensión MDA –
Modelos.

– CIM, hace referencia al Modelo CU, al
modelo conceptual y especificación de
requerimientos.

– PIM hace referencia de la
descripción de la arquitectura, modelos de diseño
(Diagramas de: Subsistema, clases, colaboración y
secuencia) y modelo de datos.

– PIM marcado hace referencia al modelo PIM
con estereotipos definidos para cada tecnología de
desarrollo.

– PSM es el modelo más cercano al
código.

– Código lo generado por la
herramienta y lo implementado por el equipo.

Figura 3.4: Extensión MDA –
Modelos.

3.1.1.6. Transformación de modelos
en el enfoque MDA

En la figura 3.5 se muestra la
transformación de diferentes modelos en el enfoque
MDA1 

Figura 3.5: Transformación de
modelos en el enfoque MDA.

A continuación en la tabla
3.1 se muestran las actividades de la transformación
de los diferentes modelos en el enfoque MDA. Los objetivos de las
diferentes actividades y los resultados a obtener en cada una de
las actividades. 

Tabla 3.1. Niveles de
capacidad.

 A continuación se
muestra en la figura 3.6 el modelado y herramientas
utilizados para cada uno de los niveles, el nivel CIM, Nivel PIM
y PSM.

Figura 3.6: Niveles PIM, Nivel PIM y
PSM.

 a) BPM (Business
Process Management).

Nos ayuda a realizar el análisis,
diseño, modelado y optimización de los procesos de
negocio de una empresa u organización.

b) SOA (Service Oriented
Architecture)

Simplifica la conexión de los
servicios del negocio con los servicios de
software.

c) On Demand Business ó
Negocio Bajo Demanda (NBD).

Contexto que facilita la integración
negocio – tecnología con el objetivo de mejorar la
competitividad de las empresas

Cada proyecto de desarrollo se asocia a un
proceso del negocio como se muestra en la tabla
3.2. 

Tabla 3.2. Procesos de negocios asociados
al proceso de desarrollo.

 A continuación se
muestran en la tabla 3.3 las actividades del proceso de
desarrollo, objetivo, entradas, salidas, el rol responsable y
roles involucrados.

Tabla 3.3. Procesos de desarrollo
asociados al proceso.

 1 AndroMDA. Modeling
for AndroMDA [en línea]. (2009). Enlace web:
http://galaxy.andromda.org/docs/modeling.html. [Leído: 10
de enero 2010, 20.00 h GMT+1].

El cambio en el
desarrollo de software desde la gestión de
proyectos

3.2.1. El análisis funcional en el
desarrollo de software

 El análisis funcional es una
técnica que se utiliza para identificar las competencias
laborales inherentes a una función productiva. Tal
función puede estar definida a nivel de un sector
ocupacional, una empresa, un grupo de empresas o todo un sector
de la producción o los servicios. Se pueden desarrollar
análisis funcionales con diferentes niveles de inicio: un
sector ocupacional (hotelería); ocupaciones transversales
a varios sectores (seguridad y salud ocupacional); o una
ocupación (reparador de PC). Esto hace evidente la
flexibilidad del análisis funcional. Aunque fue
diseñado como una herramienta de análisis para una
escala amplia, también puede ser útil en el
análisis de ocupaciones en determinados subsectores o aun
en organizaciones específicas.

El análisis funcional no es, en modo
alguno, un método exacto. Es un enfoque de trabajo para
acercarse a las competencias requeridas mediante una estrategia
deductiva. Se inicia estableciendo el propósito principal
de la función productiva o de servicios bajo
análisis y se pregunta sucesivamente qué funciones
hay que llevar a cabo para permitir que la función
precedente se logre.

Es ideal realizarlo con un grupo de
trabajadores que conozcan la función analizada. Su valor
como herramienta parte de su representatividad. En su
elaboración se siguen ciertas reglas encaminadas a
mantener uniformidad de criterios. La redacción del
propósito principal, propósito clave, o
función clave de la empresa, se suele elaborar siguiendo
la estructura:

Para SENAI de Brasil, el Análisis
Funcional es un método que se inicia con la
definición del propósito clave de una empresa y se
concluye cuando se definen las funciones productivas más
simples -elementos de competencia– que pueden ser realizados por
un trabajador. Se ha utilizado para establecer la estructura de
una cualificación profesional, partiendo de la
identificación de su propósito principal, derivando
sucesivamente para las funciones y subfunciones que sean
significativas para el logro de ese propósito y llegando
de esa forma a los Elementos de Competencia y Criterios de
Desempeño.

SENAI utiliza el Análisis Funcional
para la determinación de la competencia profesional en un
Perfil Profesional y considera que supera el análisis de
tareas. El análisis funcional toma en cuenta el contexto
de trabajo, los sistemas organizativos, las relaciones
funcionales, los resultados de la producción de bienes y
servicios y las demandas futuras. Considera que da un nuevo
tratamiento a las actividades laborales pues está
vinculado a un análisis más amplio de todo el
contexto de trabajo no restringido apenas a las
tareas.

SENA lo define como "un método de
cuestionamiento y de enfoque que permite la identificación
del Propósito Clave de la subárea de
desempeño, como punto de partida para enunciar y
correlacionar las funciones que deben desarrollar las personas
para lograrlo, hasta especificar sus contribuciones
individuales".1

CONOCER: Para detectar los elementos de
competencia que se presentan en una actividad productiva
compleja, como las que normalmente se evidencian en las
organizaciones productivas, se cuenta con el Análisis de
las Funciones o Análisis Funcional que consiste en una
desagregación sucesiva de las funciones productivas hasta
encontrar las funciones realizables por una persona, que son los
elementos de competencia.

El Análisis de las Funciones tiene
la finalidad de identificar aquellas que son necesarias para el
logro del propósito principal, es decir, reconocer -por su
pertinencia.

L. Mertens:2 El análisis funcional
ha sido acogido por la nueva teoría de sistemas sociales
como su fundamento metodológico técnico. En esa
teoría, al análisis funcional no se refiere al
"sistema" en sí, en el sentido de una masa, o un estado,
que hay que conservar o de un efecto que hay que producir, sino
que es para analizar y comprender la relación entre
sistema y entorno, es decir, la diferencia entre
ambos.

Desde esta perspectiva, los objetivos y
funciones de la empresa no se deben formular desde su
organización como sistema cerrado, sino en términos
de su relación con el entorno. En consecuencia, la
función de cada trabajador en la organización debe
entenderse no sólo en su relación con el entorno de
la empresa, sino que él también constituye
subsistemas dentro del sistema empresa, donde cada función
es el entorno de otra.

El análisis funcional parte de lo
existente como contingente, como probabilidad, y lo relaciona con
puntos de vista del problema, que en este caso es un determinado
resultado que se espera de la empresa. Intenta hacer comprensible
e inteligible que el problema puede resolverse de un modo, o bien
de otro. La relación entre un problema y el resultado
deseado y la solución del mismo, no se comprende entonces
por sí misma; sirve también de guía para
indagar acerca de otras posibilidades, de equivalencias
funcionales.

El método funcional es un
método comparativo; en términos de competencias,
analiza las relaciones que existen en las empresas entre
resultados y habilidades, conocimientos y aptitudes de los
trabajadores, comparando unas con otras.

Reino Unido: El desarrollo de
Cualificaciones Profesionales Nacionales en el Reino Unido (4)
utilizó como base una estructura de normas de
desempeño con cobertura nacional. Las normas describen la
competencia requerida en una determinada área y se
elaboran a partir del análisis de las funciones
ocupacionales. Este enfoque implica la identificación del
objetivo fundamental (llamado también propósito
clave) del área bajo análisis, (5) para
después continuar con la definición de las
funciones que habrían de ser desarrolladas a fin de
alcanzar tal propósito clave. Esencialmente es un proceso
de desagregación que avanza de lo general hacia lo
particular. Una vez identificado el propósito clave la
desagregación se hace contestando la pregunta:
¿qué hay que hacer para que esto se
logre?

Este procedimiento se efectúa hasta
llegar al nivel en el que la función a realizar, que
responde a la pregunta formulada, puede ser llevada a cabo por
una persona. Es ahí cuando aparece la competencia laboral
de un trabajador. Normalmente ello ocurre entre el cuarto y
quinto nivel de desagregación en el árbol o mapa
funcional.

Este análisis se centra en lo que el
trabajador logra, es decir en los resultados; nunca en el proceso
que sigue para obtenerlos. Esa es su principal diferencia con los
análisis de tareas y análisis de
puestos.3

1 SENA. Dirección de Empleo,
Metodología para la elaboración de normas de
competencia laboral, Bogotá. (2003).2 MERTENS, Leonard.
Competencia laboral: Sistemas, surgimiento y modelos.
Montevideo. Cinterfor/OIT. (1996). 3 HANDLEY, David. El
desarrollo del sistema de calificación profesional
nacional en el Reino Unido. En: Competencia laboral y
educación basada en normas de competencia.
México. Limusa editores. (1996).

3.2.2. El análisis de valor en el
desarrollo de software

El análisis de valor es un
método ordenado y creativo para aumentar el valor de un
ítem. Este "ítem" puede ser un producto, un
sistema, un proceso, un procedimiento, un plan, una
máquina, un equipo, una herramienta, un servicio o un
método de trabajo. El "Análisis de valor",
denominado también "Análisis funcional", fue creado
por L.D. Miles.

El valor de un ítem es el resultado
de dividir cuán bien el ítem logra su
función por el costo del ítem (en Análisis
de valor, la palabra valor no es sólo otra palabra para
costo):

valor del ítem= logro de su
función/costo

Un ítem que realiza su
función mejor que otro, tiene más valor. Entre dos
ítems que realizan su función igualmente bien,
tiene más valor el que tiene menor costo.

a) Seleccione el ítem a estudiar
y organice un grupo de estudio

Para realizar un análisis de valor
conviene organizar un grupo de estudio de 4 a 6 personas, que
tengan preferiblemente distintos conocimientos y con antecedentes
diferentes. Deberán reunirse en un lugar donde no sufran
interrupción alguna. Luego seleccionamos el ítem a
estudiar. Debe ser un ítem cuyo costo nos parece ser
demasiado elevado o que no realice bien su
función.

b) Análisis de
valor

El analista de valor deberá tener
siempre presente las funciones, no los productos, ni las formas o
procesos. La función principal es lo que el ítem
hace, es lo que alguien quiso lograr al crearlo. Esta
función se deberá expresar (en lo posible) con
sólo dos palabras, un verbo y un sustantivo.

Si el ítem está compuesto por
varias partes, será útil si nos formulamos la
pregunta cuál es la función de cada parte y
cómo cada una contribuye a la función principal del
ítem. Para determinar el valor de los productos es
importante no dejarse distraer por simples funciones agregadas,
como lo son la goma de borrar en la punta de un lápiz o la
parte del refrigerador que elabora cubitos de hielo. Éstas
son funciones que han sido agregadas, porque el hacerlo
resultó económico o porque fue fácil de
realizar. No tienen ninguna relación con la función
principal del producto.

c) Formación

Es necesario buscar la función
principal y las funciones secundarias de un ítem.
Averiguar cuál es el costo de realizar cada
función. El analista de valor debe asumir una actitud
crítica, agresiva, no conformista, nunca satisfecho con lo
que le entregan por el dinero pagado. La primera acción
del grupo deberá ser la de reunir toda la
información posible sobre el ítem. Consulten al
mejor especialista del tema, no a la persona que esté
más disponible. Pedir un detalle de los costos. Reunir
dibujos, especificaciones y toda información escrita sobre
el ítem. No se puede quedar satisfechos con
información oral.

Por ejemplo, si se trata de un
lápiz: (Este ejemplo, el del lápiz, ya es un
ítem de valor elevado).

– ¿Qué es? (un
lápiz)

– ¿Para qué sirve? (para
hacer trazos permanentes)

– ¿Cuál es su función
principal? (hacer trazos, escribir líneas)

– ¿Cuál es el método,
el material o el procedimiento usado para realizar la
función principal? (grafito y madera)

– ¿Cuáles son las funciones
secundarias correspondientes? ("transferir el grafito al papel" y
"facilitar el sostén del grafito")

– ¿Cuál es el costo del
ítem y cómo podemos trasladar el costo que implica
realizar la función principal a cada función
secundaria?

– Es necesario comparar los costos con los
de otro ítem de función similar
¿cuánto debería costar cada función y
cuál debería ser el costo total?

La atención del grupo de
análisis de valor debe estar dirigida a la función
principal, porque puede ser que las funciones secundarias cambien
durante el análisis. El grupo puede elegir funciones
secundarias diferentes para realizar la función principal.
No es importante si los costos individuales asignados son
imprecisos, porque hasta un valor numérico impreciso es
mejor que una expresión como "muy costoso" o "de bajo
costo". Debe medirse el valor de la manera en que cada
función secundaria es realizada, cómo se la
materializa:

– ¿Contribuye al valor? (¿Hay
algo que no contribuye al valor?)

– ¿Tiene relación el costo
con la función realizada?

– ¿Se necesitan todas sus partes,
sus elementos, sus procedimientos?

– ¿Hay algo que pueda realizar mejor
la misma función?

– ¿Hay alguna pieza estándar,
ya en el mercado, que pueda realizar la misma
función?

– Es necesario investigar el costo de una
función. Verificar qué es lo que se considera como
necesario y qué es lo que alguien
agregó.

Recordar: Todo aquello que no contribuye a
la función principal, sobra, es derroche, y debiera ser
eliminado.

d) Creatividad

El ser humano siempre buscó
encontrar las condiciones bajo las cuales la mente humana
realmente produce ideas originales, un método que ayude a
la creatividad. Enumeramos estas condiciones y estos
procedimientos a continuación, los que debemos cumplir
estrictamente:

1. Anotar la función principal en
forma clara y precisa en una hoja o pizarra (verbo y sustantivo),
de manera que el grupo pueda fijar su atención en ella.
Debe hacerse sin mencionar el objeto físico o el proceso
específico (No mencionar funciones secundarias o
agregadas).

2. El jefe del grupo dirá: "Ahora
comenzamos", y cuando las ideas ya no fluyan tan
rápidamente (alrededor de 15 a 20 minutos), dirá:
"Ya está".

3. Los miembros del grupo enumerarán
en voz alta cualquier solución al problema que se les
ocurra. Es muy importante que no analicen sus propios
pensamientos o los de los demás. No deberán
reírse o reaccionar cuando se señalen ideas
exóticas, improbables o sin sentido. No deberán
criticar o conversar con los otros. Solamente deben dejar que su
imaginación los lleve y dejar que las ideas fluyan. Puede
ser que una idea se inspire en una idea previa (el no surgir
ideas raras, es un indicio de que los miembros del grupo
están analizando y no están realizando una tormenta
de ideas).

4. El jefe anotará todas las ideas
presentadas en una hoja o en la pizarra.

5. Una vez finalizada la sesión y si
hay alguna duda sobre lo que se quería señalar con
una idea determinada, el jefe la aclarará con la ayuda de
los miembros. No se analizará ni se descartará idea
alguna. Con esto finaliza la tormenta de ideas.

e) Evaluación

La evaluación debería hacerse
luego de un intervalo, preferentemente alrededor de dos
días después de haber realizado la tormenta de
ideas, para emitir al grupo de tomar distancia de la
sesión y así ser menos involucrados con ideas
propias.

El grupo analizará cada idea. Las
ideas similares se agrupan. Al hacer la evaluación, no
pensar en el porqué la idea no puede funcionar, en el
porqué no es una idea posible. Desarrollar cada idea,
transformándola en una idea más práctica,
haciéndola funcionar mejor. Hacer una estimación
muy aproximada del costo de cada idea e investigar cuidadosamente
a aquellas ideas que presentan un costo aparentemente bajo. El
cancelar una idea debe estar basado en hechos y no en
opiniones.

Identificar las "rejas" y eliminarlas con
tacto. Las "rejas" son excusas o ideas preconcebidas que no
pueden ser sustentadas con números, hechos,
información detallada y precisa o evidencia experimental
alguna. Hay quienes creen verdaderamente en estos
obstáculos o rejas. Muchas veces hay oro detrás de
una reja. Ahora seleccionar de dos a cuatro ideas entre las que
tienen el costo más bajo.

Se debe obtener información para
analizar y desarrollar una idea. No trabajar en forma aislada.
Una vez que el grupo haya avanzado todo lo que pudo, contactar a
un especialista. Esto puede ser necesario en la selección
de ideas y también durante el desarrollo de las mismas. El
analista de valor es un coordinador de especialistas, de grupos
de expertos de otras compañías (de alguna forma,
hay que pagarles a ellas por su contribución).

Se debe obtener información de la
mejor fuente posible, no de la más cercana o de la
más accesible. No tener en cuenta ninguna respuesta de una
persona o especialista que no esté dentro de su
especialidad. Consultar especialistas es una manera poderosa de
abolir rejas/obstáculos. Evitar generalizaciones. No
aceptar información de segunda mano. Pedir copia de los
documentos.

f) El desarrollo de las dos a cuatro
ideas seleccionadas

Se debe realizar un verdadero esfuerzo en
desarrollar las ideas de menor costo que realizan la
función principal. Realizar pruebas, prototipos, conseguir
ofertas del costo. Estimar los costos de alternativas a corto
plazo, de las alternativas a largo plazo y de todas aquellas
ideas nuevas que surgen durante la evaluación. Al final
del proceso se debería haber identificado la idea de menor
costo. Es necesario contestar el siguiente interrogante
¿Gastaría yo mi propio dinero en esta
solución? Si la respuesta no es afirmativa es mejor
modificar la idea.

g) Recomendación

Si se trabaja en una organización o
empresa, asegúrese que la persona realmente interesada en
aplicar la solución sea también la que la vea. Debe
presentar la solución final en forma escrita sobre una
sola hoja de papel, a la persona que luego la ejecutará,
con copia al jefe. En esta hoja deberán figurar el ahorro
previsto, los costos y un plan detallado de cómo ejecutar
la idea. Deberá contener toda la información
necesaria para que una persona, que desconoce el tema, pueda
entenderlo y aplicarlo. El grupo mismo de análisis de
valor no debería implementar la idea, si ésta
está fuera de su área normal de trabajo.

h) Ejecución y
seguimiento

El análisis de valor no es un
método para controlar el trabajo de otros ni de investigar
errores. La cantidad de trabajo necesaria para implementar una
idea es generalmente mayor que la cantidad de trabajo que se
necesita para producirla. Por eso conviene dejar que la persona
que implementa la idea se lleve la mayor parte del reconocimiento
y del mérito. Esto ayuda a fomentar relaciones
excelentes.

Conviene que el grupo que implementa la
idea, sea también el que informa sobre los ahorros
logrados y, si es posible, sea el que se beneficie de ellos. Si
es necesario, se requiere establecer la forma en la cual se
controla la implementación y la manera de calcular los
ahorros.

3.2.3. El pliego de condiciones

Se denomina pliego de condiciones a un
documento contractual, de carácter comprensivo y
obligatorio donde se establecen las condiciones o
cláusulas que se aceptan en un contrato de obras o
servicios, una concesión administrativa, una subasta,
etc.

3.2.3.1. Características de los
pliegos de condiciones

En un pliego de condiciones se indica
cómo y con qué hay que hacer realidad los proyectos
de obras y servicios que se contratan. En el Pliego que se
concuerda y firma, contiene las relaciones que existirán y
que tienen que cumplirse, entre el propietario y el ejecutor de
cualquier proyecto, servicio o concesión administrativa.
Este documento debe contener toda la información necesaria
para que el proyecto llegue a buen fin de acuerdo con los planos
constructivos del mismo, indica las condiciones generales del
trabajo, la descripción y características de los
materiales a utilizar, los planos constructivos, y la
localización de la obra o servicio. También
señala los derechos, obligaciones y responsabilidades de
las partes que lo suscriben. Señala así mismo como
se desarrollará el trabajo y como se resolverán los
conflictos que puedan surgir.

3.2.3.2. Partes de un pliego de
condiciones

 Normalmente los pliegos de
condiciones de obras se dividen en varias partes, siendo las
más usuales las siguientes:

– Pliego de condiciones generales: esta
parte del documento debe incluir la descripción general
del contenido del proyecto, los criterios o aspectos normativos,
legales y administrativos a considerar por las empresas que
intervengan, listado de planos que componen el proyecto, etc. En
España la normativa que se aplica en los pliegos de
condiciones generales es la norma UNE 24042 (ya no está en
vigor).

– Pliegos de especificaciones
técnicas: dispone de dos apartados perfectamente
diferenciados:

– Especificaciones de materiales y equipos:
deben estar bien definidos todos los materiales, equipos,
máquinas, instalaciones, etc. que se utilizaran en el
proyecto. La definición se hará en función
de códigos y reglamentos reconocidos. Las especificaciones
hacen referencia a Normas y Reglamentos nacionales tipo (UNE,
Normas MOPU, NBE, etc.) o internacionales (DIN, ISO,
etc.).

– Especificaciones de ejecución: en
este apartado del pliego se hace constar como será
realizado el proyecto, es decir, su proceso de fabricación
o construcción a partir de los materiales que serán
utilizados.

– Pliego de cláusulas
administrativas: en este apartado del pliego se determina la
forma de medir las partes ejecutadas del proyecto, valorarlas y
pagarlas.

3.2.3.3. Ejemplo de índice de un
pliego de condiciones de una construcción

Definición de las obras y objeto
del pliego

– Objeto.

– Definición de las
obras.

– Normativa complementaria de
aplicación.

– Condiciones Generales.

Ejecución de la
obra

– Definición de los precios y
medición de la obra.

– Órdenes del
contratista.

– Libro de incidencias.

– Materiales.

– Ensayos.

– Precauciones especiales durante la
obra.

– Señalización de obra e
instalaciones.

– Trabajos nocturnos.

– Tratamiento de las
modificaciones.

– Trabajos no autorizados y
defectuosos.

– Responsabilidades especiales del
contratista.

Condiciones de la garantía y
recepción de las obras.

Condiciones técnicas particulares
de los materiales a ejecutar.

– Condiciones generales para todos los
materiales: Áridos para morteros y hormigones: morteros,
cementos, yesos, agua, piedra para fábricas de obra,
hormigones, acero redondo para armaduras, madera, materiales
cerámicos, firmes para viales, geotextiles y
geomembranas.

El rol del proceso de
negocio de software ante el proceso de software
y los proyectos

Cuando se relacionan proceso de
software y gestión de proyectos, aparece un
natural enriquecimiento, por un lado, del proceso de
software y, por otro lado, de la gestión de
proyectos. El primero incluye elementos de gestión y el
segundo incluye rasgos específicos de la producción
de software. Este enriquecimiento facilita la
concreción y la formalización de un proceso de
negocio de software pues aparecen de manera más
natural elementos de gestión.

Enviado por:

Lic. Rafael González Freites
pepelo

Azua, Republica Dominicana