Alineamiento estratégico de las operaciones

Un aspecto central en el diseño de la estrategia
es el alineamiento entre la estrategia del negocio y las
estrategias funcionales a través de las cuales se
manifiesta operativamente la estrategia del negocio. El
alineamiento estratégico contribuye a que exista
coherencia en la toma de decisiones y prioridades entre las
diferentes áreas de la organización (alineamiento
horizontal) y entre cada una de las áreas y la estrategia
del negocio (alineamiento vertical).

Como parte de uno de los cursos de la Maestría de
Administración de la Cadena de Suministro en la
Universidad Latina de Panamá, se le pidió a los
estudiantes, divididos en grupos, que realizaran una
investigación de campo consistente en un
diagnóstico del alineamiento estratégico entre la
gestión de operaciones y la estrategia del negocio. Los
resultados fueron reveladores: la mayoría de las empresas
no podían articular su estrategia de negocios claramente;
tampoco mostraban evidencias de un firme alineamiento entre las
prioridades competitivas de la gestión de operaciones y la
estrategia del negocio.

Dada la importancia del tema y frente a los resultados
de la investigación referida, en este artículo
queremos esclarecer el tema del alineamiento estratégico
desde la óptica de la función de operaciones.
Primero, definimos la misión de la gestión de
operaciones y su aporte al éxito del negocio. Segundo,
describimos los elementos de la estrategia del negocio y
cómo éstos sirven de marco a la definición
de la estrategia de operaciones. Tercero examinamos el
eslabonamiento y traducción de la estrategia del negocio
al plano de las operaciones en función de las prioridades
competitivas u objetivos de esta gestión. Finalmente,
abordamos en forma resumida el tema del despliegue de tales
objetivos en las políticas y decisiones de la
gestión operaciones.

Misión y
Aporte de las Operaciones a la Estrategia del
Negocio

El cometido de la gestión de operaciones es el
uso eficiente de los insumos (personas, materiales, equipos,
información y energía) en la producción y
entrega de los productos y servicios de la empresa de acuerdo a
las prioridades dictadas por la estrategia del negocio. Su
propósito final es desarrollar capacidades
estratégicas o competencias
distintivas[1]que contribuyan a asegurar una
ventaja competitiva sostenible para la empresa. Esto implica que
Operaciones debe realizar sus actividades en forma eficiente
dentro del marco y prioridades de la estrategia del negocio y,
además, debe buscar que la ejecución de dichas
actividades contribuya a desarrollar competencias distintivas que
produzcan ventaja competitiva. Desde esta óptica,
Operaciones deja de ser vista como una función reactiva
frente a otras funciones más "glamorosas" como Mercadeo y
Ventas o Finanzas, y se convierte en un arma
competitiva.

La concepción estratégica de las
Operaciones se inicia en la etapa de la formulación de la
estrategia del negocio, dentro de la cual participa, trabajando
en conjunto con las demás funciones del negocio. En esta
etapa, Operaciones aporta información sobre las
capacidades productivas existentes (fortalezas y debilidades) y
sobre las tendencias tecnológicas pertinentes del sector
(oportunidades y amenazas), asegurando que exista un
entendimiento de las implicaciones operativas de diferentes
opciones estratégicas. Luego, una vez escogida la
estrategia del negocio, Operaciones debe definir claramente su
misión, es decir, el alcance de sus actividades y
cómo las operaciones apoyan la estrategia y contribuyen a
desarrollar competencias distintivas. Finalmente, para
operacionalizar su misión, Operaciones debe traducirla en
objetivos y prioridades competitivas que guíen sus
decisiones y actividades, lo cual demanda un pleno entendimiento
del marco estratégico para tales decisiones y
actividades.

El Marco de la
Estrategia de Negocios

La misión del negocio es la piedra angular de la
estrategia. El propósito de la misión es establecer
la razón de ser del negocio, enfocar la
organización sobre los asuntos claves del negocio y
proporcionar un marco de referencia a la toma de decisiones, y
motivar al personal. Para cumplir este propósito, la
misión debe establecer primeramente el alcance del
negocio, es decir, los segmentos objetivos, los productos
ofrecidos, las áreas geográficas a ser atendidas y
la posición o alcance de las actividades de la empresa
dentro de la cadena de valor. Seguidamente, la misión debe
describir la manera como la empresa intenta diferenciarse y
lograr ventaja competitiva en el mercado. Una manera concisa de
describir esto es a través de la selección de la
llamada estrategia genérica, la cual representa la manera
básica con la que la empresa busca diferenciarse y lograr
ventaja competitiva.

Las tres estrategias genéricas mayormente
referidas en la literatura de los negocios son: liderazgo de
producto, excelencia operativa e integración o intimidad
con los clientes. Las empresas que intentan diferenciarse por el
liderazgo de productos desarrollan características en los
productos que los hacen únicos y atractivos a los
clientes, logrando posicionarse con precios altos en los
segmentos que valoran los productos de vanguardia o con
funcionalidades superiores a los demás productos del
mercado. Las empresas que compiten con la excelencia operativa
buscan la diferenciación ofreciendo la mejor
combinación de precio, calidad y facilidad de hacer
negocios. Estas empresas poseen ventajas en sus estructuras de
costos que les permiten márgenes atractivos aun con
precios relativamente bajos, los cuales, a su vez, inducen altos
volúmenes de ventas. Finalmente, las empresas que buscan
la ventaja competitiva a través de la intimidad con los
clientes se distinguen por desarrollar relaciones cercanas con
sus clientes, las cuales les permiten un mejor conocimiento de
sus necesidades y la creación de soluciones a la medida de
dichas necesidades. Esa estrecha relación y las soluciones
a la medida provistas le permiten a estas empresas cobrar altos
precios por sus productos y servicios.

Una vez la empresa selecciona su estrategia
genérica, la misma debe reproducirse en su propuesta de
valor al mercado. La propuesta de valor es el componente central
de la estrategia competitiva y representa la promesa de oferta
que hace la empresa al mercado. Esta propuesta incluye: la
cartera de productos, la calidad y funcionalidad de los mismos,
los precios, la calidad del servicio a los clientes, los tiempos
de respuesta y confiabilidad de las entregas, y la imagen de la
empresa ante la comunidad. A estos componentes de la propuesta de
valor también se les conoce como variables competitivas,
siendo la tarea de la alta gerencia formular una
combinación de dichas variables que sea coherente con la
estrategia genérica, se diferencie de la competencia,
logre el éxito en el mercado, y produzca valor
económico para la empresa.

Una forma pragmática para asegurar que la
propuesta de valor sea mejor entendida por la organización
y ayude a enfocar y alinear las decisiones de las diferentes
áreas funcionales de la misma es clasificar los
componentes de la propuesta de valor en "calificadores" de
pedidos (order qualifiers) y "ganadores" de pedidos
(order winners). Los calificadores de pedidos
representan aquellos componentes donde la empresa desea mantener
niveles de desempeño que permitan que el producto o
servicio sea apto para ser comprable. Por ejemplo, si dentro de
la estrategia, la calidad se ha identificado como un calificador
de pedidos, esto implica que la calidad del producto será
"competitiva" o "promedio" o la mínima necesaria para que
los productos sean considerados por los clientes como aptos para
ser comprados. Si el producto no cumple con ese nivel
mínimo de calidad, no sería considerado al momento
de la compra. Por otro lado, los ganadores de pedido representan
características diferenciadoras de la propuesta de valor
que promueven la compra del producto. Siguiendo con el ejemplo,
si la calidad es identificada como un ganador de pedidos, esto
implica que el producto deberá ser suficientemente
superior en la calidad (ventaja competitiva) como para
distinguirse de los productos de la competencia y, en
consecuencia, sería elegido por los compradores. Esta
clasificación de las variables competitivas en la
propuesta de valor es instrumental para establecer las
prioridades en la gestión de operaciones y en el resto de
las áreas funcionales del negocio.

De la Estrategia
del Negocio a las Prioridades Competitivas de la Gestión
de Operaciones

Una vez entendida la estrategia genérica,
diseñada la propuesta de valor y traducida ésta en
los calificadores de pedidos y los ganadores de pedidos es
relativamente fácil establecer las prioridades
competitivas que guiarán las decisiones y políticas
en la gestión de operaciones. Estas prioridades
competitivas se reflejan en el grado de recursos asignados y la
atención dada a cada una de las cuatro dimensiones
competitivas u objetivos de las operaciones: costos, calidad,
entrega (rapidez y confiabilidad) y flexibilidad.

Dada la existencia de importantes ventajas contrapuestas
(trade-offs) entre estos cuatro objetivos fundamentales
de las operaciones, es prácticamente imposible que una
empresa pueda ser líder en todas las dimensiones
competitivas. Por ejemplo, supongamos que una empresa escoge
lograr ventaja competitiva con la estrategia genérica de
excelencia operativa, siendo su propuesta de valor productos
de buena calidad, a precios accesibles. En este caso, la
empresa tratará de mantener costos bajos ofreciendo
productos estandarizados, producidos en equipo especializado que
asegure costos unitarios bajos y con una alta capacidad que le
permita captar una buena participación del mercado. Con
ello, la empresa lograría márgenes brutos
atractivos y una alta demanda derivada de los bajos precios, lo
cual, a su vez, le permitiría aprovechar ventajas de
costos asociadas a las economías de escala.

En este caso, es claro que la prioridad de la empresa es
lograr una estructura de costos bajos. Los demás objetivos
(calidad, entrega y flexibilidad) tendrían una prioridad
inferior y se clasificarían como calificadores de pedido.
En este sentido, estos objetivos deberán tener un nivel de
desempeño promedio o, por lo menos, por encima del umbral
de desempeño mínimo para que los productos sean
considerados aptos para la compra, según explicamos
anteriormente.

Para entender mejor el concepto de las ventajas
contrapuestas (trade-offs) entre los objetivos de las
operaciones, consideremos que la empresa del ejemplo anterior
quisiera diferenciarse por tener los menores tiempos de entrega.
Lograr una reducción en dichos tiempos posiblemente
aumentará los costos de logística, lo cual
reduciría los márgenes. Algo similar
sucedería si la empresa decidiera ampliar la oferta de
modalidades y funcionalidades en sus productos. El resultado
sería un aumento en el costo unitario del producto,
provocando una presión a la alza del precio para mantener
el margen que, de darse, podría reducir la cantidad
demandada del producto y reducir las ventajas asociadas con las
economías de escala. Finalmente, en cuanto a la
flexibilidad, vale la pena observar que para lograr costos
unitarios bajos suele requerirse equipo especializado, lo cual
implica menos flexibilidad. Menos flexibilidad se traduce en
riesgo puesto que se reduce la capacidad de adaptarse a cambios
que puedan darse en el mercado y que hagan obsoleto el
diseño de los productos o la tecnología de los
procesos de producción.

Igualmente, podríamos construir ejemplos
relativos a las otras dos estrategias genéricas. Por
ejemplo, si la estrategia genérica fuera la intimidad con
los clientes, la prioridad competitiva número uno
sería la flexibilidad para poder brindarle a los clientes
soluciones a la medida de sus necesidades. Una segunda prioridad
sería la calidad de los productos, y en tercera y
última prioridad estarían el costo y la entrega.
Por otro lado, para la estrategia de liderazgo de productos, la
prioridad uno sería la superioridad de los productos
(calidad) y luego vendrían la flexibilidad y la rapidez
para sacar nuevos productos al mercado. El costo tendría
la prioridad más baja, convirtiéndose en un
calificador de pedidos para el segmento objetivo de la
empresa.[2]

Los ejemplos anteriores demuestran que no se puede ser
simultáneamente el líder en costos (precios),
calidad, entregas y flexibilidad. De allí la necesidad de
que las prioridades competitivas de Operaciones sean claramente
entendidas y estén alineadas con la estrategia del
negocio, de manera que la gestión de operaciones pueda
producir y entregar la propuesta de valor al mercado de la manera
más eficiente, cumpliendo con las prioridades
establecidas.

Despliegue de las
Prioridades Competitivas en las Decisiones y Políticas de
la Gestión de Operaciones

El mejor uso de los recursos se logra a través de
decisiones y políticas que apoyen a la estrategia del
negocio y las prioridades competitivas correspondientes, y que
resulten en un uso productivo de los recursos y activos manejados
por Operaciones. Estas decisiones y políticas se
despliegan en las cuatro áreas de decisiones
típicamente asociadas con la gestión de
operaciones, a saber: los procesos, la capacidad productiva, los
sistemas de calidad y los inventarios. El énfasis relativo
de estas decisiones en cuanto al apoyo a la estrategia vs. la
eficiencia, respectivamente, depende principalmente del alcance
en el tiempo de las decisiones como indicamos en el cuadro que
sigue.

Cuadro 1. Énfasis de las decisiones de la
gestión de operaciones y el alcance en el tiempo de estas
decisiones.

En mayor o menor grado, cada una de las cuatro
áreas de decisiones mencionadas presenta decisiones de
corto, mediano y largo plazo, y por lo tanto, su énfasis
sobre el apoyo a la estrategia y a la eficiencia varía.
Por ejemplo, las decisiones sobre la selección de los
procesos para producir los productos o entregar los servicios son
de índole estratégica toda vez que implican
inversiones altas que comprometen a la empresa a una
configuración de equipo/tecnología a largo plazo.
Así, por ejemplo, si la prioridad competitiva es la
flexibilidad, la empresa invertiría en equipo de
propósito general en vez de equipo especializado o
automatizado que ofrecería la ventaja de costos unitarios
de producción más bajos al ejecutar corridas de
producción largas.

Una vez instalada la configuración de
equipo/tecnología seleccionada, las decisiones de
día a día se enfocarían en maximizar la
productividad de dicha configuración. Dada la naturaleza
mayormente estratégica de las decisiones de procesos,
éstas, como cualquiera otra decisión
estratégica, debe tomarse con la participación del
resto de las áreas funcionales de la empresa, siendo el
criterio de decisión primordial, el apoyo a la estrategia
competitiva escogida.

En el caso de las decisiones de capacidad, el criterio
de decisión también varía. Por ejemplo, la
decisión de la capacidad a largo plazo (capacidad inicial
más los incrementos planeados de capacidad) es mayormente
estratégica. Así, si la prioridad está en
los costos, la empresa tenderá a invertir en una capacidad
inicial alta para procurar ventajas de escala, manteniendo un
colchón de capacidad alto para captar una parte sustancial
del mercado y, al mismo tiempo, disuadir a la competencia sobre
sus posibilidades de negocios. Las decisiones de capacidad a
mediano, tales como los niveles mensuales de inventario, uso de
sobretiempo y números de turnos a trabajar, entre otras,
se enmarcan dentro de la capacidad instalada y buscan minimizar
los costos. Igualmente ocurre con las decisiones de corto plazo,
tales como la asignación de los trabajadores y equipos a
la ejecución de órdenes de producción o
servicio, las cuales además de minimizar costos, buscan
minimizar los tiempos de procesos y los inventarios en proceso, y
optimar el uso de la capacidad en los "cuellos de
botella".

En los casos de las decisiones sobre los sistemas de
calidad y sobre el manejo de los inventarios existen algunas
decisiones de largo plazo que están relacionadas.
Particularmente, nos referimos a la selección de la
materia prima y de los proveedores. En un extremo están
las empresas que intentan minimizar sus costos seleccionando los
proveedores más baratos. En el otro extremo están
las empresas que buscan establecer relaciones a largo plazo con
un número reducido de proveedores que tratan como socios
de negocios. En este último caso, el costo del insumo es
un criterio de selección secundario, privando
prioritariamente, el costo total de hacer negocios, las
oportunidades de un trabajo colaborativo con el proveedor y la
disminución de riesgos.

Otra decisión estratégica en el
área de la calidad es la inversión en programas de
certificación de la calidad. Si la prioridad competitiva
es la calidad, este tipo de inversiones tiene mucho sentido pues
la certificación exige la implementación de
procedimientos y controles de calidad estadísticos para
asegurar una mejor calidad y la disminución de los costos
asociados con desperdicios y defectos. No obstante, es justo
añadir que hoy en día estos programas se
están convirtiendo en la norma (un calificador de pedidos)
independientemente de la prioridad competitiva de la
empresa.

En la misma línea, otros programas de mejora
continua como Lean (manufactura o servicios esbeltos) y
Seis Sigma están orientados a reducir el desperdicio
(costo, tiempo y recursos) y a mejorar la calidad de los
productos, todo lo cual redunda en menores costos de
operación, mayor rentabilidad de los activos y mayores
ventas. Esta mayor atención en los costos y en la
rentabilidad de los productos (y de los clientes) está
incrementando el interés sistemas de costos más
precisos y funcionales como los sistemas de costos basados en
actividades (ABC).

En cuanto a las decisiones sobre la gestión de
inventarios, encontramos igualmente que en las decisiones a largo
plazo, el criterio que predomina es el apoyo a la prioridad
competitiva establecida. Así ocurre en las decisiones
sobre la selección de proveedores, referida anteriormente,
en la instalación de programas de gestión de
proveedores e iniciativas colaborativas organizacionales y
tecnológicas para lograr ventajas a lo largo de la cadena
de suministro. A mediano plazo, las decisiones y políticas
sobre los niveles agregados del inventario mensuales y la
optimización del surtido para maximizar el margen, las
cuales impactan la inversión en inventarios y las
utilidades, respectivamente, son guiadas por los lineamientos
estratégicos vinculados a las decisiones de
administración de categorías de los productos.
Finalmente, a corto plazo, las decisiones de cuándo
comprar y cuánto están orientadas a minimizar los
costos de mantener inventario y hacer pedidos, así como
minimizar la inversión total en inventarios, cumpliendo
con las metas de disponibilidad o servicio al cliente
establecidas a nivel de la administración de
categorías.

Conclusiones

En décadas pasadas, la gestión de
operaciones se veía como una función reactiva cuyo
único propósito era minimizar los costos de
producción. Hoy día, Operaciones empieza a verse
como un arma competitiva cuya misión incluye tres
objetivos fundamentales: contribuir a la formulación de la
estrategia del negocio, optimizar la eficiencia (costo, tiempo,
servicio e inversión) de las actividades relativas a la
producción y entrega de la propuesta de valor, y
desarrollar competencias distintivas que apoyen la sostenibilidad
de la ventaja competitiva de la empresa.

El cuadro que sigue muestra la naturaleza
jerárquica de las decisiones estratégicas y
operativas relativas a la gestión de operaciones y resume
el proceso de alineamiento vertical descrito en las secciones
anteriores. En este cuadro incluimos la gestión del
desempeño que retroalimenta a la función de
operaciones y al resto de las funciones del negocio sobre los
resultados y el avance hacia el logro de las metas establecidas.
Adicionalmente, y por razones de estética
académica, colocamos en la parte superior del cuadro la
estrategia corporativa, solamente como referencia puesto que
nuestro foco es la estrategia competitiva a nivel del
negocio.

Cuadro 2. Marco jerárquico de la estrategia de
operaciones.

Es importante reiterar que el alineamiento
estratégico de las operaciones parte de un entendimiento
claro de la estrategia del negocio. Para ello, Operaciones debe
participar en proceso de formulación de la estrategia y
asegurar un análisis idóneo de las opciones
estratégicas en cuanto a su relevancia desde el punto de
vista de las operaciones. Logrado este entendimiento de la
estrategia del negocio, Operaciones podrá tomar las
mejores decisiones para la producción y entrega de la
propuesta de valor de la empresa, de la manera más
eficiente, cumpliendo con los lineamientos estratégicos y
tácticos que emanan de dicha propuesta de
valor.

El esquema de alineamiento descrito promueve el enfoque
de la gestión de operaciones sobre las prioridades y
objetivos que debe cumplir para entregar exitosamente la
propuesta de valor al mercado, contribuyendo así a mejorar
la competitividad de la empresa y a maximizar su
rentabilidad.

Autor:

El autor es consultor y conferencista internacional y
docente universitario. Posee Doctorado en Ingeniería
Industrial y Sistemas Gerenciales de Penn State University.
También ha realizado estudios en Saint Louis University y
el Massachusetts Institute of Technology.

Junio de 2013

MJ Consulting, Inc.

Torre ADR, Piso 7

Ave. Samuel Lewis

Urbanización Obarrio

Panamá, R. de P.

[1] Una competencia distintiva es algo que
Operaciones hace mejor que cualquiera de sus competidores.

[2] Es interesante observar que la
selección de la estrategia genérica y la
selección de los segmentos objetivos son las dos caras
de una misma moneda. Desde este punto de vista, el mercado se
segmenta entre las personas que valoran, respectivamente, una
combinación atractiva de precios y calidad, productos o
servicios a la medida de sus necesidades, o productos de
vanguardia o marca.