La comunicación, la cultura y la calidad en las organizaciones (página 2)

Villafañe (1993, citado en Trelles et al.,
2005:75) aporta una concepción
gestálica[6]y holística de la imagen
corporativa, que define como" la representación
isomórfica[7]de la identidad de la
empresa", que es la síntesis de: el comportamiento
corporativo o modos de hacer de la empresa; la cultura
corporativa, es decir la ideología de la
organización representada por sus presunciones y valores,
la cual induce a la imagen de la organización; y la
personalidad corporativa o imagen intencional que pretende
proyectar de sí misma a través de la identidad
visual y su comunicación corporativa.

Añade que para que esa síntesis
gestálica genere una imagen positiva, debe estar basada,
al menos en tres hechos: 1) la propia realidad de la empresa. 2)
Prevalencia de los puntos fuertes de la compañía,
lo que implica una rigurosa gestión de la
comunicación y de las relaciones exteriores para lograr la
imagen intencional. 3) Existencia de una coordinación de
las políticas formales con las funcionales en la
gestión de la imagen.

La reputación corporativa (Villafañe,
2000:167) es: "la cristalización de la imagen corporativa
de una entidad cuando ésta es el resultado de un
comportamiento corporativo excelente, mantenido a lo largo del
tiempo, que le confiere un carácter estructural ante sus
públicos prioritarios".

La diferencia entre la imagen y la reputación
corporativa no estriba solo en el mantenimiento a lo largo del
tiempo de una imagen positiva, esta es una condición
necesaria, pero no suficiente. La clave está en la esencia
estructural de la reputación, asociada al comportamiento
corporativo, lo que no siempre es la consecuencia de una buena
imagen, muchas veces fruto de una tarea exclusivamente
comunicativa.

Más allá del hecho concreto de fomentar y
crear una personalidad corporativa, la gestión de los
intangibles fomenta una buena reputación a largo plazo, y
absorbe planteamientos más en la línea de la
identidad de la organización y su comportamiento
corporativo (Villafañe, 2000).

Cultura
organizacional

Los primeros intentos por abordar las organizaciones
desde una perspectiva cultural se remontan hacia mediados del
siglo XX, con enfoques desde la Psicología Social y la
Sociología. Uno de sus promotores, Chéster Barnard
(1938), las ve como sistemas cooperativos por su propia
naturaleza y poseedoras de un sustrato "moral" que debía
ser guía para sus objetivos y legitimador de su
poder.

A partir de 1970 diversos autores se ocupan de abordar
lo concerniente a la formación y desarrollo de la cultura
organizacional, tal es el caso de Katz y Khan (1970), Pettigrew
(1979), Schein(1980), William B. Renner (1981), Peters y Waterman
(1982), O"Reilly (1983), Spencer (1983), Kilmann (1984), Ansoff
(1985), Deal y Kennedy (1985), Ouchi (1985), García y
Pümpin (1990).

Todos asumen como elementos comunes en la
definición, valores, símbolos, creencias y
conductas o comportamientos, Enfatizan en una valoración
desde lo interno y dependiente fundamentalmente de la voluntad de
los miembros de ésta y sus preferencias por un tipo
concreto de comportamiento estratégico, lo que a su vez
influirá en todas sus acciones.

Es precisamente Schein quien ofrece por primera vez una
definición clara y práctica de cultura
organizacional tomando en cuenta las distintas visiones de estas
ciencias.

"Un modelo de presunciones básicas
-inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado, al
ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de
adaptación externa e integración interna –
que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser
consideradas válidas y en consecuencia, ser
enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de
percibir, pensar y sentir esos problemas (Schein, 2004:
25)

Por su parte Stephen Robbins, incorpora un aspecto que
resulta imprescindible a tener en cuenta, al señalar que
la cultura organizacional:

(…) define los límites, es decir, los
comportamientos, transmite un sentido de identidad a sus
miembros, facilita la creación de un compromiso personal"
(…) y añade (…)"es el vínculo social que
ayuda a mantener unida a la organización al proporcionar
normas adecuadas de lo que deben hacer y decir los miembros"
(…) (2007: 257).

Villafañe (2000:144) expone que la cultura es el
inconsciente colectivo de la organización y se manifiesta
explícitamente mediante un conjunto de comportamientos,
algunos de los cuales llegan a convertirse en valores
corporativos, es en este sentido, el proceso de
construcción social de la identidad, es decir la
asunción de significados

Lucas Marín (1997) afirma que "…la cultura se
ha visto como el intento de desarrollar un marco interpretativo
que los miembros de la organización puedan usar para
ayudarse a dar significación a las actividades
organizativas".

Schein (2004:66) también considera que
funcionalmente lo que hace la cultura es resolver los problemas
básicos del grupo en relación con:

La adaptación externa: está referida a la
adaptación, supervivencia, desarrollo de la empresa dentro
del entorno específico en que opere. Esto se puede lograr
solo mediante el cambio sistemático en la
organización para mantener el equilibrio dinámico y
su adaptación ante los embates del medio.

Para el logro de la misma tendrían que
considerarse los siguientes aspectos:

• 1) Misión y estrategia: logro de una
  comprensión común de la misión central.
  2) Desarrollo de un consenso sobre las metas que se derivan
  de la misión central; 3) Desarrollo de un consenso
  sobre los medios para alcanzar los objetivos, entre ellos, la
  estructura de la empresa, la división del trabajo, el
  sistema de recompensas y el de autoridad; 4) Desarrollo de un
  consenso sobre los criterios para medir el desempeño
  de un grupo en el cumplimiento de sus fines. 5) Desarrollo de
  un consenso sobre los cambios o medidas correctoras de la
  estrategia inicial, en el caso de que no se estén
  alcanzando las metas.

Integración interna: aborda lo referente a las
interacciones de los humanos dentro de los grupos en los que
laboran, es lo que lo hace actuar como un sistema social. Deben
enfrentarse los siguientes aspectos con un enfoque
sistémico:

• 2) Lenguaje común y categorías
  conceptuales: establecimiento de códigos que
  posibiliten el establecimiento de una adecuada
  comunicación. 2) Límites grupales y criterios
  para la inclusión y exclusión: consenso sobre
  quiénes están dentro o fuera del grupo,
  criterios que determinan la integración. 3) Poder y
  jerarquía: niveles de autoridad, criterios en torno a
  cómo ejercer el poder, obtenerlo, conservarlo y
  perderlo. 4) Intimidad, amistad y amor: reglas de juego sobre
  relaciones horizontales, entre iguales, maneras de orientar
  la intimidad y la confianza. 5) Recompensas y castigos:
  reglas en cuanto a qué es lo negativo y qué lo
  considerado positivo o heroico, y cómo se premia o se
  castiga una conducta o la otra.

• La reducción de las tensiones como una
  función de la cultura empresarial.

La cultura hace mucho más que resolver los
problemas de adaptación externa e integración
interna de los grupos, tiene además la función de
reducir las ansiedades que experimentan los humanos cuando se
enfrentan a situaciones tensas y de incertidumbre.

Las empresas deben invertir un considerable esfuerzo en
la capacitación, adoctrinamiento y socialización de
sus miembros. Si los nuevos trabajadores no aprenden la cultura
se sentirán segregados e incómodos y pueden
originarse conflictos al producirse el choque de culturas e
incluso el abandono de la empresa. Por lo contrario si el
empleado está demasiado socializado, el resultado es un
conformismo absoluto, lo que hace que la empresa pierda su
capacidad innovadora.

En virtud de la densidad cultural, es
posible distinguir culturas fuertes y débiles.

Cultura fuerte: Existencia de un claro e indiscutible
liderazgo interno, gran cantidad de valores compartidos
arraigados, capacidad de la cultura para orientar procedimientos
y rituales entre los integrantes de la organización y
entre sus grupos de interés, existencia de símbolos
que favorecen el sentido de pertenencia a la organización
y fomento y desarrollo de las capacidades disponibles.

Cultura débil: dirección
estratégica poco clara, pocos valores y escasamente
arraigados, estructuras inadecuadas al medio y a las propias
posibilidades, desconfianza y descuido de los recursos humanos,
ausencia de pautas de comportamiento al margen de reglamentos y
normas funcionales.

1.2.1.- Niveles y dimensiones de la cultura
organizacional.

1.2.1.1.- Producciones y creaciones,
valores y presunciones.

Schein (2004:31) identifica tres niveles de la cultura
organizacional que interactúan como un sistema.

Nivel 1: Producciones y creaciones: es el nivel visible,
que viene dado por su entorno físico y social. En este
nivel cabe observar el espacio físico, la capacidad
tecnológica del grupo, su lenguaje escrito y hablado, sus
producciones artísticas y la conducta expresa de sus
miembros.

Nivel 2: Valores: expresa concepciones del mundo, ideas
de lo que debe ser, de lo correcto, lo ético. Surgen
vinculados a las ideas de personas influyentes, lideres del
grupo, y en la medida en que se van generalizando se convierten
en creencias y presunciones, hasta convertirse en costumbres que
se vuelven inconscientes y automáticas.

Nivel 3: Presunciones subyacentes básicas: cuando
la solución a un problema de una manera particular
demuestra que es válida en forma reiterada, queda
interiorizada por el colectivo, lo que fue un valor llega a ser
entendido como una realidad, una convicción de que ese es
el orden natural de las cosas.

Éstas son verdades tan admitidas que son pocas
las variaciones que se admiten en torno a ellas. Son las ideas
que enseñan a los miembros del grupo a percibir, pensar y
sentir las cosas, no son discutibles ni confrontables.

Se ha comparado la cultura de una organización
con un iceberg, cuyas 3/4 partes no son visibles. Sobre la
superficie se encuentra el nivel visible, debajo del agua
están los valores, y en el nivel más profundo las
presunciones subyacentes básicas. Las bases están
sumergidas, pero determinan la conducta, lo que vemos.

Dimensiones de la cultura empresarial.

Comprender la cultura de una organización precisa
analizarla en sus niveles profundos. Schein (2004: 97) propone
tres dimensiones para el análisis de las presunciones
subyacentes básicas:

1) Relación de la humanidad con la naturaleza.
Estudia cómo enfocan los miembros de la
organización la relación de la empresa con el
entorno: como una relación de dominación, de
sumisión, o de armonía y equilibrio. Estas
presunciones subyacen en los niveles más profundos, y se
revelan en la concepción de la misión.

2) Naturaleza de la realidad y la verdad.

Se sustenta en la serie de presunciones relativas a lo
que es "real" y la manera de determinarlo y se encuentran en
interrelación estrecha con las concepciones acerca del
hombre y la naturaleza. Se refleja en la manera de concebir los
diferentes niveles de la realidad.

1) Física externa: sobre la realidad objetiva y
la conciencia; 2) consenso, vinculado con su ideología y
su sistema sociopolítico. 3) La realidad individual,
aquello que uno ha aprendido durante su vida, y que constituye
una verdad absoluta para esa persona.

En esos paradigmas se establecen valoraciones en torno a
lo que es útil y lo que es correcto, y la
concepción del tiempo, que puede ser: lineal,
cíclico y el espacio: íntimo, personal, social,
público. Los sentimientos en torno a la distancia tienen
raíces biológicas y socioculturales, están
determinados por la idiosincrasia y costumbres de cada grupo
cultural.

3) Naturaleza del género humano.

Algunas culturas conceptualizan el yo de forma
individualista, es más importante el individuo que el
grupo, en otras, el colectivo es lo primordial y en ocasiones
más que el individuo.

Hay también concepciones diferentes en cuanto a
la naturaleza humana, lo cual puede llevar a la
consideración de tres posiciones: 1) El ser humano es
esencialmente bueno. 2) Malévolo de nacimiento. 3) no es
intrínsecamente bueno ni malo, sino que se forma como un
producto socio histórico, y es perfectible.

4) Naturaleza de la actividad humana.

Está determinada por el nivel de prioridad que se
otorga al tipo de actividad en un colectivo. Existen grupos
orientados a la acción o tareas, y otros a las relaciones
humanas, consideran al hombre como centro de la actividad humana,
con un papel esencialmente activo.

El extremo opuesto son los que se centran en criterios
fatalistas, presuponen al hombre a merced de la naturaleza.
Enfocan su atención en el aquí y ahora, en el
disfrute individual y la aceptación de lo que pueda
venir.

Una tercera posición es la del ser en
transformación, propone la idea de que el hombre puede
llegar a una relación armónica con el medio. Tiene
como meta el desarrollo del yo como un todo integrado.

Si trasladamos estos puntos de vista al mundo
empresarial, encontraríamos tres posiciones. La primera
centrada en la tarea, asumiría que lo primordial es el
trabajo; la segunda establecería a la familia como centro
de la actividad; la tercera priorizaría los intereses
personales aquí y ahora y la cuarta propondría un
estilo armonioso, integrador de todos estos intereses mediante un
adecuado balance.

5) Naturaleza de las relaciones humanas.

Aborda la naturaleza del grupo y la clase de ambiente
interno que crea para sí. El tipo relaciones humanas puede
individualista o solidaria.

La distancia del poder, que marca la separación
entre jefes y subordinados puede ser muy grande o
reducida.

Las presunciones sobre las relaciones reflejarán
las concepciones de la cultura general del ámbito donde la
empresa se inserta, aunque pueden darse diferencias y
matices:

• 1. Sistemas coactivos: los integrantes
  están disconformes y desearían salir de ese
  entorno y las relaciones entre iguales se basan en la defensa
  ante la autoridad.

• 2. Sistemas utilitaristas: participan en
  función de una jugosa paga o ganancia, aquí las
  relaciones entre iguales se fundan alrededor del grupo de
  trabajo.

• 3. Sistemas basados en el consenso entre
  líderes y seguidores: están moralmente
  comprometidos e identificados con la empresa, y las
  relaciones entre ellos se conforman alrededor de las tareas,
  la colaboración y el sostén de la
  empresa.

Paradigma cultural.

Para lograr un conocimiento adecuado de la cultura de
una empresa determinada, es necesario buscar un esquema entre las
diferentes presunciones o paradigmas e intentar descubrir y
entender el paradigma sobre cuya base los miembros de un grupo
perciben, conciben, sienten y juzgan las situaciones y
relaciones.

Se trataría de analizar cada uno de los
ámbitos de presunciones e intentar responder si existe o
no un consenso real entre los miembros del grupo en uno u otro
ámbito. Así puede determinarse si existe una
cultura fuerte, débil o lo que se está produciendo
es un conflicto cultural entre los diversos grupos.

Asumimos el criterio de Schein de que en el proceso de
formación y desarrollo de la cultura organizacional es
necesario tener en cuenta la relación con el entorno, la
naturaleza de lo real, la concepción del tiempo y del
espacio, y la persona en su actividad y en sus relaciones con los
que las comparten; expresado a través de los valores
proclamados y los mecanismos simbólicos tradicionales de
la antropología: mitos, ritos y otros.

1.2.2.-Mecanismos de implantación de la
cultura.

El desarrollo de la identidad está
íntimamente vinculado con el desarrollo de la cultura,
cuyos valores esenciales son rasgos identatarios para una empresa
u organización.

Tanto un proceso como el otro se afianzan en la
construcción de significados compartidos, y según
el criterio de Schein, (2004:224) entre los mecanismos existentes
para contribuir al fortalecimiento de ambas, se encuentran: 1) el
proceso de implantación de valores, en el que el
líder está llamado a desempeñar un papel
esencial, y 2) los mecanismos de articulación secundaria y
reforzamiento.

Los mecanismos primarios de implantación de
valores comprenden:

1) Aquello que es atendido y controlado
sistemáticamente por los jefes; 2) Sus reacciones ante
incidentes críticos y crisis empresariales; 3) La
planificación de las funciones, la enseñanza y la
preparación; 4) El reparto de recompensas y
jerarquías; 5) Los criterios para el reclutamiento,
selección, promoción, jubilación o
segregación.

Los mecanismos de articulación secundaria y
reforzamiento son:

1) La organización y estructura de la empresa; 2)
Los sistemas y procedimientos; 3) El diseño del espacio
físico; 4) Las anécdotas, leyendas y mitos de la
empresa; 5) Las declaraciones formales sobre la filosofía,
credos, estatutos, misión.

1.2.3.- Cultura por la calidad.

En el mundo globalizado de hoy, la calidad se ha
convertido en una necesidad insoslayable para ser competitivo y
permanecer en el mercado. Por ello, los sistemas de
gestión de la calidad basados en las normas ISO 9000, que
reflejan el consenso internacional en este tema, han cobrado una
gran actualidad.

En 1987 la ISO adoptó las normas de calidad
conocidas como ISO 9000. Estas pueden ser aplicadas a cualquier
tipo de organización, sin importar el producto o la
naturaleza de sus actividades. Proporcionan principios de
gestión mundialmente aceptados y facilitan la
implantación y operación de un sistema de la
calidad eficaz (Urquiaga, 2006:19).

Las más repetidas definiciones sobre calidad son
las establecidas por los especialistas y "Gurus" de ésta
en los últimos cuarenta o cincuenta años.
(Urquiaga, 2006:18).

Adecuación para el uso a que se destina
satisfaciendo las necesidades del cliente (Juran). Grado
predecible de uniformidad y fiabilidad a un bajo costo y que se
ajuste a las necesidades del mercado (Deming). Conformidad con
los requisitos (Crosby). Satisfacer los requisitos de los
consumidores (ishikawa).

En la norma internacional ISO 9000:2000 se define a la
calidad de la siguiente manera:"Grado en que un conjunto de
características[8]inherentes cumple los
requisitos" (Urquiaga, 2006:18).

Su evolución ha atravesado por varias
etapas:

• 1. Inspección de la calidad (1920):
  Inspección de los productos en el punto final del
  proceso. Tiene un enfoque reactivo, los fallos se detectan
  cuando el producto ya está terminado. Calidad =
  cumplimiento de las especificaciones.

• 2. Control de la calidad (1930): Método
  estadístico para el análisis de una muestra de
  los productos en el proceso de fabricación. Sigue
  siendo reactivo. Calidad = Control del producto durante el
  proceso

• 3. Aseguramiento de la calidad (1960): Se pasa
  de un sistema reactivo a uno preventivo. Orientación
  hacia el sistema. Conjunto de actividades planificadas y
  sistemáticas necesarias para garantizar que un
  producto o servicio satisface los requisitos. Calidad =
  Control de los procesos productivos.

• 4. Gestión de la calidad (1975):
  Actividades coordinadas para dirigir y controlar una
  organización en lo relativo a la calidad.
  Orientación hacia todas las actividades empresariales,
  operativas y de gestión. El cliente es el elemento
  clave en los objetivos de una organización. Calidad =
  satisfacción del cliente.

• 5. Gestión total de la calidad (enfoque
  actual): Gestión que abarca a toda la
  organización. Incluye todas las actividades
  técnicas y no técnicas.

Principios de gestión de la calidad (Urquiaga,
2006:20).

• 1. Enfoque al cliente: las organizaciones deben
  comprender sus necesidades, satisfacerlas y esforzarse por
  exceder sus expectativas.

• 2. Liderazgo: los líderes establecen la
  unidad de propósito. Deben lograr que el personal se
  comprometa totalmente con los objetivos de la
  organización.

• 3. Participación del personal: su total
  compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el
  beneficio del cumplimiento de su misión.

• 4. Enfoque basado en procesos: un resultado
  deseado se alcanza de manera más eficiente cuando las
  actividades y los recursos relacionados se gestionan como un
  proceso.

• 5. Enfoque de sistema para la gestión:
  identificar, entender y gestionar los procesos como un
  sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una
  organización en el logro de sus objetivos.

• 6. Mejora continua del desempeño global
  de la organización debe ser un objetivo permanente de
  ésta.

• 7. Enfoque basado en hechos para la toma de
  decisiones eficaces basadas en el análisis de los
  datos y la información.

• 8. Relaciones mutuamente ventajosas con el
  proveedor: una organización y sus suministradores son
  interdependientes, y una relación mutuamente
  beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear
  valores.

No es posible valorar la calidad de los servicios de la
misma forma que la de los productos. Estos son intangibles,
perecederos, heterogéneos y generalmente inseparables del
proveedor y del cliente, que deben estar presentes para que se
lleve a cabo la transacción, en lo que se ha llamado punto
de encuentro (interfaz) o momento de verdad.

La calidad se puede expresar mediante una fórmula
simple:

C = D/E. Donde: D = desempeño o resultados. E =
expectativas del cliente.

Cuando C = 1 se cumplen las expectativas del
cliente.

Cuando un cliente valora la calidad de un servicio no
disocia sus componentes, la juzga como un todo. Prevalece la
impresión de conjunto Y, lo que es peor, el cliente suele
detenerse en el eslabón más débil de la
cadena y tiende a generalizar los defectos a todo el
servicio.

Así la evaluación de los clientes sobre la
calidad del servicio estará en dependencia de la
satisfacción de sus expectativas.

De acuerdo con Lambin (1990) las diez (10) dimensiones
de la calidad de un servicio son:

• 1. Competencia: Profesionalismo de la
  organización y del personal de contacto.

• 2. Fiabilidad: Satisfacer completamente y
  siempre los compromisos asumidos.

• 3. Reactividad: el sistema no se paraliza por
  demandas que se salen de las normas y de los
  hábitos.

• 4. Accesibilidad: física y
  psicológica; los miembros de la organización
  son asequibles directamente y de contacto fácil y
  agradable para el cliente.

• 5. Comprensión: la organización
  se esfuerza en entender las necesidades específicas
  del cliente y de adaptarse lo mejor posible.

• 6. Comunicación: la organización
  vela por tener a los clientes informados del contenido
  preciso de la oferta de servicio, en un lenguaje claro y
  comprensible.

• 7. Credibilidad: Pone de manifiesto la
  notoriedad de la organización, su reputación,
  su garantía de seriedad, su honestidad.

• 8. Seguridad: los clientes están al
  abrigo de todo riesgo, ya sea físico, financiero o
  moral.

• 9. Cortesía: todo el personal de
  contacto mantiene con respecto a los clientes, relaciones de
  cordialidad, de cortesía y
  consideración.

• 10. Tangibilidad: la organización se
  esfuerza en materializar los servicios ofertados, creando
  sustitutos a la intangibilidad de los servicios
  ofrecidos.

En el proceso de mejoramiento de la calidad, la
participación de todo personal de la empresa es vital y la
misma debe comenzar por la alta dirección donde se centre
su compromiso y se irradie hasta los trabajadores en la
base.

Una de las formas de participación de los
trabajadores son los comités de calidad. En Cuba el 20 de
abril de 1964, el Ché planteó la necesidad de crear
los "comités de calidad", que ya habían surgido en
Japón en 1962. Esta experiencia se aplicó con mucho
éxito hasta 1967. Permaneció abandonada hasta 1986,
año en que fue rescatada.

El funcionamiento de los mismos produce beneficios
tangibles, tanto para la organización como para el propio
personal

Conceptualización sobre la
relación cultura-comunicación

1.3.1.- Gestión del conocimiento en la
relación comunicación-cultura.

Las teorías existentes sobre la
Comunicación Organizacional concuerdan en que para lograr
el éxito en la relación comunicación-cultura
corporativa es necesario establecer claramente políticas,
objetivos, estrategias y planes de comunicación adaptados
a cada organización, que definan dónde se dirige,
porqué, cómo y en qué momento.

Cuando se analiza la literatura sobre gestión de
la calidad puede inferirse que en ella están presentes,
tanto elementos objetivos como subjetivos; es decir; que la
calidad es precisa, tangible y medible por la necesidad del
cliente que consume el producto o servicio; pero al mismo tiempo
está influenciada por su productor, que mediatiza el logro
o no, en la realidad.

La obtención de una calidad total requiere de una
estrecha vinculación entre los mecanismos
tecnológicos, técnicos y estadísticos por un
lado y la formación de nuevas motivaciones, actitudes,
desempeño de roles, educación y aprendizaje del
personal, también necesarios para su logro.

Propiciar el cambio en la cultura empresarial referido
al proceso de mejoramiento de la calidad se hace posible mediante
la educación y la capacitación de todo el personal
que integra la misma.

Este proceso deber ser programado de forma continua y
permanente, y, todos deben mantener su integración con el
fin de incorporar la necesidad de trabajar con alta calidad para
que se puedan conformar equipos multifacéticos de
trabajo.

Para lograr resultados eficientes en todo y en todos en
una organización, cada miembro debe conocer cuáles
son las características de calidad inherentes a su puesto
de trabajo, lo cual debe estar documentado y
explicitado.

La documentación del sistema de gestión de
la calidad incluye: Política, objetivos; manual,
procedimientos documentados, instrucciones de trabajo;
formularios; planes; especificaciones, documentos externos y
registros.

1.3.2.- Importancia de los procesos comunicativos en la
formación de una cultura por la calidad.

Existe una indisoluble unión entre
comunicación y cultura. La eficiencia, eficacia y
efectividad que alcanzará una organización
está en estrecha relación con la cultura de la
misma.

Los procesos comunicativos realizados en el interior del
sistema están dirigidos a conseguir una estabilidad en la
organización con vista a que se alcancen sus fines. Por
medio de ellos se logra crear y mantener la cultura de la
organización y la socialización de los
miembros.

El hecho de que los mensajes fluyan libremente, que la
comunicación formal tenga un alto grado de credibilidad o
que más bien sean los rumores los que acaparen la
atención del personal, que se busque o no la
retroalimentación; va a derivarse de los valores
y creencias organizacionales. Más aún,
éstos van a definir lo que pudiéramos llamar el
estilo comunicativo de la institución.

Se puede afirmar que cuando una organización
cuenta con una cultura fuerte, tendrá además una
comunicación de contexto alto. En virtud de que sus
valores y creencias fundamentales son compartidos y asumidos por
sus miembros, estos cuentan con una especie de brújula que
orienta sus acciones y su comportamiento diario.

Según Villafañe (1999:56), la
Comunicación Interna de toda organización
está inmersa en la Cultura Organizacional que es uno de
los factores que determina la identidad y por ende la autoimagen
de las organizaciones -"es la imagen interna de una empresa y se
construye a partir de la percepción que esta tiene de si
misma"

La comunicación permite a la organización
emitir señales sobre su cultura y elementos identitarios,
que contribuirán a la conformación de la imagen en
sus públicos. Gagliardi (2008) plantea que una buena
imagen, debidamente aprovechada, permitirá que nuestra
organización genere un efecto halo de prestigio en todos
sus productos y servicios.

Manuel Martín Serrano (1981) en su modelo
dialéctico de la comunicación refiere la influencia
del sistema de comunicación en la producción de
bienes y servicios.

Expone que el sistema de relaciones de producción
impone una mediación estructural consistente en asociar
normas (roles y estatus del trabajo comunicativo
desempeñado por los trabajadores y profesionales) y
valores de producción (lo permitido /lo no permitido, lo
bueno / lo malo, etc.), a la elaboración y
presentación de la oferta a los consumidores.

De tal modo, aduce, la producción, la
distribución, el consumo, y la comunicación son
elementos relacionados, como subsistemas de un sistema de
reproducción social que a todos engloba.

1.3.3.- Relación entre comunicación y
liderazgo.

El enfoque de la teoría del liderazgo establece
que las presunciones de los líderes o fundadores, las
relaciones de autoridad y la manera en que éstos y los
miembros se conducen a nivel emocional, determinarán, las
etapas evolutivas del grupo así como su estilo cultural.
Hay quienes afirman que la función fundamental del
liderazgo consiste en crear y manejar la cultura.

Al mismo tiempo todos los líderes se ven
determinados por su aprendizaje cultural previo, e incluso una
vez que han influido en la creación de la cultura, se ven
limitados por esa misma cultura creada y no pueden conducir al
grupo por nuevos y creativos senderos.

Su estilo influye en el tipo de cultura que se crea en
la organización y viceversa. Los directivos que tienen un
estilo orientado a lo laboral o a la tarea, supervisan de cerca a
los empleados para asegurarse que el trabajo se realiza de manera
satisfactoria. Conseguir que se efectúe el trabajo es
más importante para ellos que el crecimiento de los
empleados o la satisfacción personal.

Los directivos, con un estilo orientado hacia las
personas, tratan de motivar más que controlar a sus
subordinados. Buscan una relación amistosa, de confianza y
respeto con los empleados, a quienes con frecuencia se les
permite participar en las decisiones que les afectan.

Los líderes son los principales comprometidos con
la calidad y responsables de desarrollar una cultura encaminada
al logro de la misma, estableciendo claramente la misión,
la visión y los valores, así como la
política y los objetivos de calidad; los estándares
de desempeño, la documentación apropiada y la
inducción al puesto de trabajo.

Un Sistema de Gestión de la Calidad precisa de un
conjunto de acciones ejecutándose bajo la presencia de
determinados principios. Evidentemente la forma de manifestarse
estos principios es a través de la Comunicación,
sus vías, medios y herramientas.

El ejemplo personal es un valioso instrumento que
comunica a los subordinados la actitud del líder respecto
a la calidad.

Es fundamental crear un ambiente de calidad mediante la
comunicación de una serie de definiciones y premisas.
Estas deben ser consensuadas mucho antes de producirse el
servicio, pero están presentes en el mismo, incorporadas
en el modo de actuar y comportarse de los empleados.

Por otra parte, es vital la evaluación de los
procesos y servicios, que informen acerca del nivel de
satisfacción de los clientes y aseguren el proceso de
mejora continua. Ello puede realizarse a través de
encuestas a clientes, reuniones de análisis y la
comunicación interpersonal.

La comunicación relacionada con el
desempeño tiene un rol importante en el logro de la
calidad. El trabajador debe conocer las actividades a
desarrollar, dónde, y cuándo, y el resultado
esperado.

Bibliografía

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Habana.

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CURRICULUM VITAE

DATOS GENERALES

Nombre y Apellidos: Alejandro del Cristo
Rodríguez Morell

Fecha de nacimiento: 8 de agosto de 1953

Institución donde labora: Universidad de Las
Tunas. Cuba

Cargo: Jefe del departamento de Comunicación
Social-Psicología

Dirección: Ave. Carlos Juan Finlay s/n. Las
Tunas

Teléfono: 346148 y 348014- extensión
197

Dirección particular: Ave. Primero de Enero,
esquina calle 42. Edificio 33. Apto F6. Reparto Santos. Las
Tunas.

Teléfono particular: 340141

Graduado de Master en Ciencias de la Comunicación
en la Universidad de La Habana.

Diplomado en Economía, Eficiencia y Calidad: en
la prestación de los servicios públicos. Dalhousie
University. Canadá

Diplomado en Comunicación Social,
Administración de Empresas, Marketing y Gestión de
la Calidad.

Licenciado en Historia y Ciencias Sociales en el
Instituto Superior Pedagógico de Manzanillo. Cuba. Julio
1979

Coordinador de los diplomados de Comunicación
Social en los cursos de postgrados e imparte en la
formación de pre-grado las materias de Comunicación
Organizacional, Cultura Organizacional, Mercadotecnia, Marketing
Social, Teoría de la Comunicación, Dirección
y Gestión de Comunicación Institucional y
Comunicación y Negociación.

Elabora programas para la impartición de
asignaturas de pre-grado y postgrado de la carrera de
Comunicación Social de la universidad.

Autor:

Alejandro del Cristo Rodríguez
Morell

[1] Irene Trelles Rodríguez, doctora
en Ciencias de la Comunicación y profesora de la
Universidad de La Habana

[2] Hilda saladrigas Medina, doctora en
Ciencias y profesora de la Universidad de La Habana

[3] Rafael Fonseca Valido, doctor en Ciencias
de la Comunicación y profesor de la Universidad de
Oriente. Cuba

[4] Del latín desideratum. Cosa
deseada. Lo máximo que se puede desear en lo que se hace
o se persigue.(Gran Diccionario de la Lengua
Española

[5] Sinergia: Acción coordinada de dos
o más causas cuyo efecto es superior a la suma de los
efectos individuales.

[6] La teoría psicológica de la
percepción (Gestaltheorie) plantea como axioma que
“el todo es más que la suma de las
partes”.

[7] Isomorfismo: Propiedad de dos estructuras
diferentes cuando presentan el mismo tipo de relaciones
combinatorias.

[8] Existen varias clases de
características: Físicas (mecánicas,
eléctricas, químicas o biológicas),
Sensoriales (relacionadas con el olfato, el tacto, el gusto, la
vista y el oído), De comportamiento (cortesía,
honestidad, veracidad), De tiempo (puntualidad, confiabilidad,
disponibilidad), Ergonómicas (fisiológicas o
relacionadas con la seguridad humana) y funcionales.