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Desarrollo de Recursos Humanos




Enviado por Milagros




    Monografias.com

    Introducción

    Desde la antigüedad el hombre se ha
    interesado por estudiar sus propias actitudes y comportamientos
    desde los más diversos aspectos. Si bien el interés
    por la importancia del capital humano en el ámbito laboral
    es relativamente nuevo, no cabe duda de la influencia que han
    tenido las diferentes corrientes filosóficas en el
    análisis del buen desempeño laboral.

    De allí que, para que las
    organizaciones no sólo se limiten a sobrevivir, sino que
    tengan éxito la próxima década, los
    departamentos de recursos humanos tendrán que hacer frente
    a esta difícil tarea con empuje y dinamismo. La creciente
    importancia de los recursos humanos se debe a varias tendencias y
    crisis de la sociedad en general, y del mundo laboral en
    particular. (Dolan, Shuler, & Valle, 1999).

    En este trabajo se abordará el
    Desarrollo de los Recursos Humanos, desde una visión
    general de su surgimiento dentro de la organización, se
    estudiará sus etapas y diferentes aspectos
    característicos que sostienen y demuestran la importancia
    de una correcta administración del capital humano para
    lograr un alto desempeño empresarial.

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    Un poco de Historia
    (Loopian Centro de Estudios – Modulo 4, 2012)

    Durante la mayor parte de la historia de la
    civilización el trabajo fue considerado como una actividad
    indigna, siendo el ocio creativo digno del hombre libre.
    Recién a mediados del siglo XIX la esclavitud deja de ser
    la forma predominante de trabajo, y es reemplazada por el trabajo
    asalariado, gracias al desarrollo de la democracia y el
    sindicalismo.

    Más tarde, después de la
    Segunda Guerra Mundial, surgirá la Sociología del
    Trabajo, y con ella, los conceptos como: división del
    trabajo, clases sociales, conflicto, poder. Su estudio
    abarcará todo lo relacionado con el "mundo del trabajo",
    considerando todas las formas de trabajo, teniendo en cuenta no
    sólo las actividades sino también las intenciones
    para las cuales se realizan dichas actividades, llegando
    así al concepto mismo de "empresa" como el esfuerzo
    colectivo del trabajo.

    Siguiendo las profundas transformaciones
    que se sucedieron en el paso de trabajo artesanal al trabajo
    industrial y al trabajo con computadoras, la Sociología
    concentró siempre su atención y estudio a las
    implicaciones sociales de la relación del trabajo con la
    herramienta (técnica y tecnología).

    Sin embargo, no es posible remontarse con
    exactitud al origen de la administración. Algunos hacen
    referencia a los antiguos egipcios constructores de las
    pirámides o a los métodos organizativos de la
    Iglesia. Entre los siglos V y XV las innovaciones como la
    extensión de los números árabes y la
    aparición de la contabilidad de partida doble,
    proporcionan herramientas para el planeamiento y control en la
    organización. Será en el siglo XIX cuando aparecen
    las primeras publicaciones sobre la administración en
    términos científicos, como el primer acercamiento
    hacia un método que reclama con urgencia la
    aparición de la revolución industrial. Entre los
    economistas de mayor influencia de la época se destacan
    Adam Smith y John Stuart Mill quienes proporcionaron un fondo
    teórico a la asignación de los recursos, a la
    producción y a la fijación de precios;
    también Eli Whitney, James Watt y Matthew Boulton,
    desarrolladores de herramientas técnicas tales como la
    estandarización, procedimientos de control de calidad,
    contabilidad analítica y planeamiento del trabajo.
    Será hacia fines de 1800 cuando se ofrece el primer curso
    de nivel terciario sobre Administración, dado por Joseph
    Wharton.

    Teorías sobre el hombre y el
    trabajo

    Con el desarrollo de la sociología,
    la psicología, la teoría de sistemas y las
    relaciones industriales, durante el siglo XX la
    administración fue evolucionando a medida que las
    organizaciones fueron haciéndose cada vez más
    complejas.

    Alrededor de 1916 aparecen las primeras
    teorías comprensivas de la Administración, siendo
    la primera la escuela clásica de la administración,
    fundada por Henry Fayol. Fue el primero en sistematizar el
    comportamiento gerencial y establecer algunos de los principios
    de la administración: subordinación de intereses
    particulares, unidad de mando, unidad de dirección,
    centralización, jerarquía, etc.

    Sin embargo, el enfoque clásico no
    lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en el
    centro de trabajo. De allí comienza a surgir la inquietud
    por ayudar a los gerentes a manejar con mayor eficacia los
    recursos humanos de sus organizaciones. De esta manera, los
    investigadores comienzan a focalizar su atención y sus
    estudios en una administración que considera el bienestar
    del obrero como recursos para la productividad. (Loopian Centro
    de Estudios – Modulo 4, 2012)

    Son dos las corrientes que sobre todo han
    influenciado en las diferentes teorías directivas que se
    pueden distinguir en la actualidad: por un lado, están
    aquellas que catalogan al hombre como "optimistas", que piensan
    que el hombre es bueno, responsable y bondadoso por naturaleza,
    libre para emprender sus propias acciones y decidir sobre sus
    afectos y bienes (Locke, 1964). Por el otro, estaría la
    línea "pesimista", quienes afirman que el hombre por
    sí mismo es perezoso, irresponsable y malo por naturaleza.
    (AriasGalicia, 1999)

    Se trata de dos corrientes totalmente
    opuestas, siendo la "pesimista" la que más ha imperado en
    lo referente a la labor humana.

    A continuación se detallará
    un panorama general de diferentes teorías impulsadas por
    estas dos corrientes: (AriasGalicia, 1999)

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    Tipos de empresas
    (AriasGalicia, 1999)

    Luego de una visión general de las
    diferentes teorías, lo importante será tener en
    cuenta los factores culturales y personales a fin de proceder
    lógicamente, aplicando la teoría adecuada a la
    situación y al tipo de personas. De esta manera,
    será mejor y más fácil tratar de adaptar la
    organización a los supuestos culturales y no a la
    inversa.

    Ahora bien, las empresas u organizaciones
    también sostienen diversas filosofías, aún
    cuando no sean explícitas. Las creencias, los valores y la
    filosofía de los directivos irán conformando una
    cultura particular de la organización. De acuerdo con
    Arias García (1999), son dos las polaridades que pueden
    encontrarse en este sentido:

    • 1- Empresas Mecanicistas:
      se considera a la organización como una máquina
      operando en un ambiente estable, siendo cada puesto o cargo
      un engranaje de la misma. Los directivos son quienes se
      encargan de diseñar la máquina, mientras que
      los empleados sólo deben ocuparse de funcionar bien.
      Las labores deben ser estandarizadas y fragmentarse: se pone
      énfasis en la especialización de las funciones
      y en la jerarquización de las mismas. De esta manera,
      la estructura es piramidal de muchos niveles, que deben ser
      respetados en la comunicación siguiendo rigurosamente
      los estratos de las jerarquías. Las deviaciones en el
      funcionamiento serán castigadas o reprendidas. El
      ocupante del puesto sólo conoce lo relativo al mismo
      pero pierde noción del conjunto. Se desconocen u
      olvidan los objetivos de la organización, así
      como su misión.

    • 2- Empresas
      Orgánicas
      : las empresas u organizaciones como
      entes vivos, se encuentran en constante cambio, operando en
      ambientes turbulentos, no sólo adaptándose a
      los contantes cambios, sino también,
      propiciándolos. En lugar de la estructura, toman
      importancia la primacía y el proceso. La flexibilidad
      constituye un arma poderosa para vencer las dificultades y
      desafíos. La comunicación no es necesariamente
      formal sino interpersonal, se pone énfasis en la
      apertura y la confianza. La estructura es horizontal, con
      pocos niveles. No existe el puesto fijo, sino que se trata de
      un trabajo con múltiples facetas y tareas. Las
      decisiones se toman generalmente en equipo. La
      innovación y la atención al cliente se
      transforman en dos aspectos vitales.

    Participación de los empleados

    Como afirma Arias Galicia
    (1999),

    En los últimos años se han
    popularizado diversos formatos organizacionales tendientes a
    elevar la competitividad de las empresas. (…) Una idea
    fundamental estriba en reconocer tácitamente un aspecto
    trascendente: las personas que realizan un trabajo son quienes
    mejor lo conocen y, por tanto, pueden aportar ideas para la
    solución de los problemas.

    Son tres los grados que diferencia el autor
    en relación a la participación de los trabajadores,
    a saber:

    • Cuando los trabajadores no sólo
      toman parte en las decisiones sino también en la
      propiedad de la empresa, entonces se habla de
      autogestión.

    • En otros casos en que los sindicatos
      toman parte en la dirección de la empresa aunque sin
      propiedad exclusiva, entonces se trata de una
      cogestión.

    • Por último, si los trabajadores
      intervienen en la toma de decisiones dentro de propio
      ámbito, aunque no en los aspectos estratégicos
      y generales de la empresa, entonces se trata de
      participación. Esta participación
      tendrá diversas modalidades según las
      políticas y los tipos de empresas y organizaciones. Si
      bien no es un campo profundamente estudiado e investigado, se
      trata de un punto de influencia que ha cobrado gran
      importancia en la productividad de las empresas. Sin embargo,
      el éxito de un sistema participativo pareciera
      depender de distintos factores:

    • la educación y la
      motivación de los trabajadores para participar,
      corriendo riesgos de fracaso ya que se trata de un cambio
      cultural que sólo tendrá efectos a mediano y
      largo plazos. Por ello, se recomienda implementar los cambios
      participativos en una sola unidad organizativa para luego
      mostrar y contar con un modelo.

    • La congruencia necesaria a la hora de
      implementar un sistema participativo, ya que en muchas
      ocasiones sólo se desea implementarlo como medio para
      lograr la productividad esperada, aunque sin el
      convencimiento y compromiso de los directivos.

    • Un examen cuidado de las premisas
      socioculturales y la planeación estratégica
      pueden favorecer el éxito del cambio de
      sistema.

    • La planeación cuidadosa y la
      evaluación de los resultados evitan caer en la
      búsqueda de resultados rápidos y atropellados
      que conllevan al fracaso.

    • La presencia de un líder, con
      compromiso y entusiasmo provenientes del propio
      convencimiento, parece tener gran influencia positiva a la
      hora de implementarse un sistema participativo en una
      organización.

    En resumen, de acuerdo con Arias
    García (1999),

    La creatividad y todas las facultades
    humanas, así como el compromiso de las personas,
    marcará la diferencia para las organizaciones
    competitivas. No puede pensarse en el éxito sin la
    participación decidida de todos. (…) Por la
    competencia en el ámbito mundial y la generación de
    conocimientos, últimamente se ha mencionado como una
    necesidad imperiosa de las empresas y las organizaciones, el
    facultamiento. (p.102)

    Misión y Visión de la
    Organización
    (AriasGalicia, 1999)

    Una organización, para mantener su
    nivel competitivo, deberá llevar a cabo estrategias que
    tengan en cuenta los cambios que afectan continuamente el entorno
    de la misión a cumplir. Para ello será necesario
    realizar una planeación estratégica del área
    relativa al factor humano. Este proceso implica un estudio de las
    fuerzas y las debilidades de la organización, así
    como de las oportunidades y las amenazas que afectan sobre ella
    desde los sectores político, económico y social.
    Esto le permitirá a la organización localizar los
    factores críticos y tomar las decisiones necesarias para
    elegir, capacitar, desarrollar, etc. a sus empleados, y de esta
    manera, impulsar los planes que faciliten la consecución
    de la misión y de los objetivos de la organización.
    Por ese motivo es de vital importancia que la organización
    fije su misión o perspectiva de negocios a fin de poder
    formular los planes estratégicos necesarios que
    servirán para convertir esa misión en
    realidad.

    "La misión organizacional expresa
    los objetivos fundamentales y las normas mediante las cuales
    operas." (AriasGalicia, 1999) Dicha misión
    constituirá la razón de ser de la
    organización y ha de ser redactada por los directivos y
    actualizarse continuamente, teniendo en cuenta los cambios y
    avances económicos, políticos y sociales. De
    acuerdo con especialistas en planeación
    estratégica, una misión claramente especificada
    deberá incluir los siguientes aspectos:

    • 1. Filosofía
      organizacional

    • 2. Imagen pública de la
      organización

    • 3. Productos o servicios para
      proporcionar

    • 4. Importancia del factor
      humano

    • 5. Clientes a quienes van
      dirigidos los servicios y/o productos

    • 6. Mercado real y
      potencial

    • 7. Tecnología necesaria
      para cumplir las metas

    • 8. Beneficios económicos
      previstos

    • 9. Ventajas
      competitivas

    En base a la misión organizacional,
    el área de recursos humanos se ha de desempeñar
    como asesora de la empresa y respaldar los procesos encaminados
    al mejoramiento continuo e integral de la empresa (C. E. Torres
    Sanchez, 2002). Como afirma Alles (2000), si para la empresa los
    recursos humanos implican un agregado de valor, entonces este
    objetivo estará incluido en la misión y la
    visión global de la compañía, formando parte
    de su planeamiento general.

    Es de suma importancia antes de cualquier
    planeación desde lo recursos humanos que los gerentes
    conozcan el modo en que sus empleados ven la organización
    y su misión.

    Por otra parte, la visión
    organizacional, de acuerdo con Arias Galicia (1999),

    Es la capacidad de visualizar a la
    institución en un plano conceptual como un todo que
    evoluciona hacia un fin, una unidad que concentra en sí
    misma talentos humanos así como recursos económicos
    y tecnológicos; metas y acciones a realizar hasta
    alcanzar, en un tiempo determinado y bajo las condiciones
    previstas, los propósitos deseados. (p. 324)

    En el desempeño de dichos
    propósitos empresariales, los gerentes de recursos humanos
    desempeñarán papeles importantes, realizando
    actividades de servicios, formulando e implementando
    políticas y cumpliendo el rol de defensores de los
    empleados, (Bohlander, Snell, & Sherman, 2001) teniendo como
    guía la visión globalizadora de la
    empresa.

    El Proceso Administrativo – Desarrollo de los
    Recursos Humanos

    Después de todo lo visto y
    analizado, se puede afirmar que la principal función del
    área de Recursos Humanos –y de Desarrollo de
    Recursos Humanos en particular- es el cuidado del capital
    intelectual de la compañía" (Alles, 2000), es
    decir, del capital humano. El proceso administrativo que para
    ello se utiliza, siguiendo a Arias Galicia (1999), consiste en:
    diagnosticar, planear, organizar, integrar, ejecutar, controlar y
    evaluar. Sin bien no en todos los casos se siguen de manera
    esquemática los pasos mencionados ni el orden, lo
    importante a considerar son todos los aspectos a la hora de
    emprender un proyecto de mejoras frente a problemáticas
    y/o nuevos desafíos por enfrentar desde la
    organización.

    A continuación se dará una
    breve explicación de las diferentes etapas (AriasGalicia,
    1999):

    • a) Diagnóstico:
      siempre que se presenta una situación de
      insatisfacción imperante en la organización o
      la necesidad de una mejora, será necesario determinar
      cómo sería la situación deseada a partir
      de una serie de estándares o normas a fin de poder
      diagnosticar y analizar en detalle los posibles factores
      ocasionadores de la diferencia entre la situación
      presente y la deseada.

    • b) Planeación:
      comenzará siempre con la determinación de la
      misión y la visión de la organización,
      si no la tuviera, o en su revisión y
      actualización, para luego continuar con la
      fijación de los objetivos por alcanzar de acuerdo a
      los cambios necesarios revelados en el diagnóstico.
      Determinando los plazos para la consecución de dichos
      objetivos, se tiene un programa, el cual es importante
      recalcar, no debe ser un esquema rígido, sino
      más bien lo suficientemente flexible como para
      adecuarse a situaciones imprevistas. Por otro lado, los
      objetivos servirán para: determinar los cursos de
      acción (dirigir el esfuerzo), justificar y legitimar
      las acciones, asignar los recursos, motivar y evaluar las
      acciones.

    • c) Integración: se
      trata de la unión de los diversos responsables de las
      distintas acciones que serán necesarias para alcanzar
      la misión. Un punto importante a tener en cuenta es la
      flexibilidad, ya que en muchas ocasiones podrán
      presentarse aportaciones de ideas y conocimientos de los
      nuevos miembros del equipo, que pueden derivar en cambios o
      modificaciones de los planes y programas, y hasta incluso del
      diagnóstico mismo.

    • d) Organización:
      "se fijan las responsabilidades de cada miembro del equipo.
      Así como las acciones a emprender por cada cual"
      (AriasGalicia, 1999). Sin embargo, lo importante será
      siempre alcanzar la misión, y esto será
      responsabilidad de todo el equipo.

    • e) Ejecución:
      luego de establecer los planes y distribuir las tareas, llega
      entonces el momento de pasar a la acción, de llevar a
      cabo las diferentes actividades previamente estipuladas.
      Serán de vital importancia para el éxito de la
      planeación la comunicación, la
      motivación y el compromiso de todos los miembros de la
      organización.

    • f) Control: un punto que
      no debe saltearse desde el inicio de la planeación
      será el control y la verificación de la
      congruencia y la cercanía de los planes, las acciones
      y los logros. El control va íntimamente ligado al
      establecimiento de los estándares y las
      normas.

    • g) Evaluación:
      también esta etapa debe iniciarse con la
      planeación, y tendrá como base dos
      cuestionamientos fundamentales: En primer lugar, suponiendo
      que se han alcanzado algunos avances, habrá que
      evaluar si los beneficios resultaron mayores a los costos, a
      fin de poder considerar si ha predominado la eficiencia
      (logros con costos menores a los beneficios) sobre la
      eficacia (avanzar sobre los objetivos, cueste lo que cueste)
      o viceversa. Aquí entrará en juego
      también la calidad de vida como parte de los
      beneficios, ya que las acciones que se lleven a cabo no
      tendrían sentido si no contribuyeran también
      favorablemente en la calidad de vida de las personas. Y en
      segundo lugar, habrá que evaluar si los logros
      alcanzados se debieron a las acciones emprendidas, si son
      independientes de éstas o si en realidad se dieron a
      pesar de dichas acciones. Para este tipo de evaluación
      será necesario un estudio minucioso en todos sus
      detalles.

    La planeación eficaz de los Recursos
    Humanos

    Tal como afirman Bohlander, Snell y Sherman
    (2001),

    La estructura de una organización y
    el diseño de los puestos en su interior afectan la
    capacidad de dicha organización para alcanzar sus
    objetivos. Sin embargo, estos objetivos sólo pueden
    alcanzarse mediante los esfuerzos de las personas. Por tanto, es
    esencial que los puestos en la organización cuenten con
    personal calificado para desempeñarlos. Cumplir estas
    necesidades de personal requiere una planeación eficaz de
    los recursos humanos. (p.122)

    Dicha planeación consiste, siguiendo
    con los mencionados autores, en "el proceso de anticipar y
    prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la
    organización, dentro de ésta y hacia fuera"
    (Bohlander, Snell, & Sherman, 2001).

    Teniendo en cuenta los cambios permanentes
    que se dan en la población trabajadora, es necesario la
    participación activa de los gerentes en la
    administración de los recursos humanos a fin de evitar
    pérdidas económicas para la empresa, ya que la
    falta de una planeación estratégica eficaz puede
    incurrir en costos altísimos, además de
    obstaculizar la carrera o desarrollo profesional o personal de
    sus empleados.

    Son tres las maneras como la
    administración de los recursos humanos y la
    planeación estratégica se vinculan estrechamente,
    según Bohlander et. al. (2001), a saber:

    • En los procesos de
      planeación
      : tanto la planeación de
      recursos humanos como la estratégica se relacionan de
      principio a fin, incluso, en las grandes empresas,
      prácticamente no existe diferencia, ya que todo lo
      referente a los recursos humanos es considerado como algo
      inherente a la administración total de la empresa. Los
      mismos gerentes de RH forman parte del comité
      directivo de la organización. En los casos en que no
      se cumple este paradigma, sin embargo, ambos procesos se ven
      relacionados dado que la planeación de recursos
      humanos proporciona una serie de datos para la
      formulación de estrategias, en términos de lo
      que sería posible, además de que se
      verán ligadas a la hora de la implantación de
      dichas estrategias.

    • En las competencias centrales:
      dichas competencias están dadas por las habilidades de
      los empleados y el capital humano, por lo que es de gran
      importancia para la planeación estratégica las
      organizaciones que compiten en base a sus competencias, poder
      determinar si existen en efecto las personas adecuadas para
      ejecutar su estrategia. Y es precisamente en este punto en
      donde convergen ambos procesos, ya que el área de
      recursos humanos será la que deberá colaborar
      en el estudio de los costos y los beneficios al aplicar en un
      empleo en lugar de otro.

    • En la articulación de las
      políticas los programas y las prácticas de
      recursos humanos con los requisitos de la estrategia de la
      organización.
      Ambas deben coincidir externa e
      internamente, es decir, tanto entre los objetivos del negocio
      y las iniciativas principales de RH, como en la
      configuración de las prácticas de RH, puesto
      que todas son articuladas. Además, la
      administración de recursos humanos se concentra
      también en asegurar la flexibilidad en dos aspectos:
      la coordinación en la reasignación de los
      recursos, haciendo frente a las necesidades que surgen, y la
      flexibilidad de los recursos, contando con personas capaces
      de realizar diferentes tareas de diversas maneras.

    Factores influyentes en la planeación y el
    funcionamiento de la organización

    Son numerosos los factores externos que
    inciden de manera directa e indirecta en la dirección de
    las organizaciones y en la administración del personal.
    Explorando el entorno y evaluando los constantes cambios que
    ofrece, la organización no se verá sorprendida con
    la guardia baja, ya que podrá anticiparse y hacer los
    ajustes necesarios (Bohlander, Snell, & Sherman,
    2001).

    En términos generales, según
    Bohlander et. al. (2001), son seis los principales puntos
    influyentes que los administradores deben vigilar:

    • 1- Factores económicos,
      incluyendo las condiciones generales y regionales.

    • 2- Tendencias competitivas,
      inclusive procesos nuevos, servicios e
      innovaciones.

    • 3- Cambios
      tecnológicos

    • 4- Aspectos políticos y
      legislativos, incluyendo leyes y disposiciones
      administrativas.

    • 5- Aspectos sociales, incluyendo
      el cuidado de los niños (guarderías) y las
      prioridades en la educación.

    • 6- Tendencias demográficas,
      incluyendo edad, composición étnica y
      analfabetismo.

    En otros términos más
    puntuales, Arias Galicia (1999) escribe los siguientes factores
    externos influyentes en las estrategias de las organizaciones: la
    tasa de inflación, la productividad, la tasa de empleo,
    los patrones de consumo, las paridades de las monedas, las tasas
    de impuestos, las políticas monetarias, la productividad
    del mercado, la tendencia del mercado de valores, la escolaridad
    de la población, la evolución de la
    población económicamente activa. Además,
    agrega, entre otros: las tasas de nacimiento, muerte y divorcio,
    los valores culturales, los estilos de vida, los programas
    ambientales, etc.

    Por otra parte, es importante
    también poner atención en el medio ambiente interno
    y los diferentes factores que pueden incidir en el
    desempeño y la productividad de la organización.
    Siguiendo con Arias Galicia (1999), refiere en detalle como
    factores internos influyentes: el conocimiento y manejo de las
    fortalezas y debilidades del área relativa al factor
    humano, la tecnología instalada, la estructura
    administrativa, la cultura organizacional, los objetivos
    organizacionales, el estado financiero de la misma. De
    allí la necesidad de las auditorías a fin de
    evaluar las actitudes y actividades de los empleados. Entre los
    cuestionamientos que se deberían plantear, Bohlander et.
    al. (2001) proponen: la utilización del tiempo de que
    disponen los empleados, la mutua interacción, la autoridad
    de que disponen, cómo es el estilo de liderazgo de los
    gerentes, qué carrera puede hacer el personal dentro de la
    organización.

    Diseño para la matriz de
    planeación estratégica: Método FODA

    (Loopian Centro de Estudios – Modulo 2, 2012)

    El método FODA "permite analizar, en
    lo interno, las fortalezas y debilidades de la
    organización, y en lo externo, las oportunidades y las
    amenazas del contexto", con lo que hace posible "diagnosticar la
    situación de una organización, su posición
    en el contexto, su estado interno y luego definir y planear su
    rol y su acción en el medio" (Loopian Centro de Estudios –
    Modulo 2, 2012).

    Las fortalezas encierran fuerzas
    impulsoras, capacidades propias de los empleados, situaciones,
    atributos, cualidad y recursos de la organización que
    hacen al cumplimiento de la misión organizacional. Por el
    contrario, las debilidades encierran una serie de dificultades,
    problemas, limitaciones, que impiden el adecuado desempeño
    en la gestión laboral. El análisis de ambas,
    permitirá a la empresa elaborar estrategias a fin de
    impulsar las fortalezas y corregir o eliminar las debilidades. Es
    importante en esta evaluación interna comenzar por
    conceptualizar los factores que serán evaluados y
    jerarquizarlos de acuerdo a su importancia.

    En lo referente al contexto externo, las
    oportunidades encierran los factores que favorecen el
    éxito de productividad empresarial, mientras que las
    amenazas implican los riesgos a los que la organización se
    enfrenta en su competencia. Se trata de una evaluación que
    deberá realizarse minuciosamente y lo más
    profundamente posible, según los diferentes aspectos que
    inciden: político, demográfico, económico,
    etc.

    Una vez que se ha logrado el
    análisis interno y externo, se procede a analizar los
    factores conjuntamente, a saber: Fortalezas-Oportunidades,
    Fortalezas-Amenazas; Debilidades-Oportunidades,
    Debilidades-Amenazas, a fin de poder concretizar próximos
    objetivos de mejoras, profundizaciones, cambios, desafíos.
    En el siguiente cuadro se podrá observar una de las formas
    posibles de plasmar las evaluaciones y estrategias.
    (AriasGalicia, 1999)

    Monografias.com

    El Capital Humano

    Tal como afirman Bohlander et.al. (2001),
    el hecho de que las organizaciones adquieran más y
    más conciencia de la competencia existente en el
    desempeño de los empleados, pone de relieve la importancia
    para el éxito de una adecuada administración del
    capital humano,

    expresión genérica que se
    utiliza para describir el valor del conocimiento, habilidades y
    capacidades que pueden no aparecer en la hoja de balance de la
    compañía y que, sin embargo, poseen un impacto
    tremendo en el desempeño de la empresa. (p. 14)

    O siguiendo a Arias Galicia (1999)

    El capital humano se entiende como todos
    aquellos factores poseídos por los individuos cuyo
    ejercicio facilita la obtención de la misión
    individual y social de incrementar la calidad de vida general.
    (p. 373)

    Es por eso que las grandes empresas cada
    vez cobran más conciencia sobre la administración
    cuidadosa que requiere el capital humano, ya que mayor
    será su éxito, cuanto mejor provecho obtengan de
    él. Por ello, será de gran importancia para la
    organización contar con un inventario del capital humano
    con que cuenta. De esa manera, se tendrá conocimiento
    sobre las experiencias, las habilidades y los interesas de cada
    uno de los empleados. Además, con base en un inventario,
    se podrán determinar reemplazos, ascensos y transferencias
    (AriasGalicia, 1999).

    Siguiendo con Arias Galicia (1999), el
    capital humano comprende:

    Monografias.com

    Sin importar si se trata de una
    organización de tipo piramidal, circular u horizontal, en
    todas se llega siempre al interrogante sobre el capital humano y
    qué departamento lleva adelante su administración.
    De acuerdo con Arias Galicia (1999), la "responsabilidad es de
    cada miembro de la empresa u organización" (p.376). Sin
    embargo, el área de los recursos humanos será la
    que concentrará mayores conocimientos y experiencia
    respecto a las facultades humanos, su administración,
    desarrollo y conservación, transformándose a
    sí en un área de servicios, cuya tarea fundamental
    será brindar apoyo y asesoramiento a las demás
    áreas, a fin de lograr entre todas un alto
    desempeño.

    Síntesis

    El Departamento de Recursos Humanos, en
    resumen, dentro de su función principal como
    administradora del capital humano, estará a cargo de:
    (Recursos Humanos, sitio web, 2011)

    • Asesorar y apoyar a los dirigentes y
      gerentes de las demás áreas.

    • Describir las responsabilidades y
      cualidades necesarias para cada puesto.

    • Evaluar y promover el desempeño
      del personal.

    • Reclutamiento y selección del
      personal.

    • Capacitaciones y desarrollo de
      programas y cursos que aumenten y mejoren los conocimientos
      del personal.

    • Tener control de los beneficios para el
      personal

    • Brindar ayuda a los empleados en todos
      los aspectos posibles.

    • Desarrollo e implementación de
      políticas y programas de gestión.

    Como afirman algunos autores: (Loopian Centro de Estudios –
    Modulo 1, 2012)

    Hoy en día buscar la
    satisfacción del cliente implica buscar la
    satisfacción del trabajador. Aquella no se puede alcanzar
    si ésta no se materializa antes. La importancia de uno
    supone la importancia del otro. (…) Dado que son los
    trabajadores quienes se encargan de poner en movimiento a la
    organización, es indispensable que reflexionen
    permanentemente en mejorar la calidad de su trabajo. (…)
    Los responsables de la Gestión de Personal deben
    diseñar e implementar los procesos técnicos que
    favorezcan el desarrollo y la satisfacción del trabajador,
    lo que redundará en la satisfacción del cliente.
    (p.8

    Anexo: ejemplo de evaluación de las necesidades
    de un área

    Empresa: Se trata de una Obra Social
    Empresarial (Anónima)

    Área a evaluar: Departamento
    de Atención Personalizada.

    Cantidad de empleados: 1
    recepcionista, 3 asistentes de atención al público,
    3 asistentes administrativas, 2 encargadas, 1
    Subgerente.

    Funciones Principales:
    atención de los socios: autorizaciones de prácticas
    médicas, liquidación de reintegros.

    Funciones de cada empleada:

    • Recepcionista: recepción
      de los socios, atención telefónica.
      Además: referente en el área de
      Psicología.

    • Asistente 1: atención de
      socios, autorizaciones de prácticas,
      liquidación de reintegros, consultas varias.
      Además: referente en el área de
      Drogodependencia, Oncología y HIV.

    • Asistente 2: atención de
      socios, autorizaciones de prácticas,
      liquidación de reintegros, consultas varias.
      Además: referente en el área de Reintegros del
      Interior de la Provincia.

    • Asistente 3: atención de
      socios, autorizaciones de prácticas,
      liquidación de reintegros, consultas varias.
      Además: referente en el área de
      Discapacidad.

    • Asistente 4: referente del
      área de odontología, colaboración en
      emisión de autorizaciones de
      internación.

    • Asistente 5: encargada de APE,
      (institución nacional ante la cual las obras sociales
      pueden aspirar a recuperar servicios brindados en el
      área de discapacidad).

    • Asistente de terreno: encargada
      del área de internación. Además: visita
      a los socios internados.

    • Encargada del DAP: seguimiento
      de las asistentes de atención al público,
      elaboración de informes de las excepciones otorgadas a
      socios, actualización permanente de la cobertura.
      Referente de las prácticas ambulatorias.

    • Encargada de DAP 2: referente en
      el área de internación domiciliaria. Encargadas
      en el área de Reintegros de la Filial.

    • Subgerente de DAP: seguimiento y
      apoyo de su equipo de trabajo, autorizaciones y estudio de
      casos especiales.

    • Monografias.com

    • Monografias.com

    Bibliografía

    Alles, M. (2000). Dirección
    Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por
    competencias.
    Buenos Aires: Granica S.A.

    AriasGalicia. (1999).
    Administración de los Recursos Humanos para el alto
    desempeño.
    Mexico: Trillas.

    Bohlander, G., Snell, S., & Sherman, A.
    (2001). Administración de Recursos Humanos.
    México: Thomson Learning.

    Loopian Centro de Estudios – Modulo 1.
    (2012). Curso de Asistente de Recursos Humanos – Modulo
    1.
    Obtenido de www.loopian.com.ar

    Loopian Centro de Estudios – Modulo 2.
    (2012). Curso de Asistente de Recursos Humanos –
    Módulo 2.
    Obtenido de www.loopian.com.ar

    Loopian Centro de Estudios – Modulo 4.
    (2012). Curso de Asistente de Recursos Humanos –
    Módulo 4.
    Obtenido de www.loopian.com.ar

    Recursos Humanos, sitio web. (2011).
    Los Recursos Humanos. Obtenido de
    www.losrecursoshumanos.com

    Autora:

    Milagros Lanusse

    Octubre, 2012

    Salta, Argentina

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