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Introducción
Desde la antigüedad el hombre se ha
interesado por estudiar sus propias actitudes y comportamientos
desde los más diversos aspectos. Si bien el interés
por la importancia del capital humano en el ámbito laboral
es relativamente nuevo, no cabe duda de la influencia que han
tenido las diferentes corrientes filosóficas en el
análisis del buen desempeño laboral.
De allí que, para que las
organizaciones no sólo se limiten a sobrevivir, sino que
tengan éxito la próxima década, los
departamentos de recursos humanos tendrán que hacer frente
a esta difícil tarea con empuje y dinamismo. La creciente
importancia de los recursos humanos se debe a varias tendencias y
crisis de la sociedad en general, y del mundo laboral en
particular. (Dolan, Shuler, & Valle, 1999).
En este trabajo se abordará el
Desarrollo de los Recursos Humanos, desde una visión
general de su surgimiento dentro de la organización, se
estudiará sus etapas y diferentes aspectos
característicos que sostienen y demuestran la importancia
de una correcta administración del capital humano para
lograr un alto desempeño empresarial.
Un poco de Historia
(Loopian Centro de Estudios – Modulo 4, 2012)
Durante la mayor parte de la historia de la
civilización el trabajo fue considerado como una actividad
indigna, siendo el ocio creativo digno del hombre libre.
Recién a mediados del siglo XIX la esclavitud deja de ser
la forma predominante de trabajo, y es reemplazada por el trabajo
asalariado, gracias al desarrollo de la democracia y el
sindicalismo.
Más tarde, después de la
Segunda Guerra Mundial, surgirá la Sociología del
Trabajo, y con ella, los conceptos como: división del
trabajo, clases sociales, conflicto, poder. Su estudio
abarcará todo lo relacionado con el "mundo del trabajo",
considerando todas las formas de trabajo, teniendo en cuenta no
sólo las actividades sino también las intenciones
para las cuales se realizan dichas actividades, llegando
así al concepto mismo de "empresa" como el esfuerzo
colectivo del trabajo.
Siguiendo las profundas transformaciones
que se sucedieron en el paso de trabajo artesanal al trabajo
industrial y al trabajo con computadoras, la Sociología
concentró siempre su atención y estudio a las
implicaciones sociales de la relación del trabajo con la
herramienta (técnica y tecnología).
Sin embargo, no es posible remontarse con
exactitud al origen de la administración. Algunos hacen
referencia a los antiguos egipcios constructores de las
pirámides o a los métodos organizativos de la
Iglesia. Entre los siglos V y XV las innovaciones como la
extensión de los números árabes y la
aparición de la contabilidad de partida doble,
proporcionan herramientas para el planeamiento y control en la
organización. Será en el siglo XIX cuando aparecen
las primeras publicaciones sobre la administración en
términos científicos, como el primer acercamiento
hacia un método que reclama con urgencia la
aparición de la revolución industrial. Entre los
economistas de mayor influencia de la época se destacan
Adam Smith y John Stuart Mill quienes proporcionaron un fondo
teórico a la asignación de los recursos, a la
producción y a la fijación de precios;
también Eli Whitney, James Watt y Matthew Boulton,
desarrolladores de herramientas técnicas tales como la
estandarización, procedimientos de control de calidad,
contabilidad analítica y planeamiento del trabajo.
Será hacia fines de 1800 cuando se ofrece el primer curso
de nivel terciario sobre Administración, dado por Joseph
Wharton.
Teorías sobre el hombre y el
trabajo
Con el desarrollo de la sociología,
la psicología, la teoría de sistemas y las
relaciones industriales, durante el siglo XX la
administración fue evolucionando a medida que las
organizaciones fueron haciéndose cada vez más
complejas.
Alrededor de 1916 aparecen las primeras
teorías comprensivas de la Administración, siendo
la primera la escuela clásica de la administración,
fundada por Henry Fayol. Fue el primero en sistematizar el
comportamiento gerencial y establecer algunos de los principios
de la administración: subordinación de intereses
particulares, unidad de mando, unidad de dirección,
centralización, jerarquía, etc.
Sin embargo, el enfoque clásico no
lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en el
centro de trabajo. De allí comienza a surgir la inquietud
por ayudar a los gerentes a manejar con mayor eficacia los
recursos humanos de sus organizaciones. De esta manera, los
investigadores comienzan a focalizar su atención y sus
estudios en una administración que considera el bienestar
del obrero como recursos para la productividad. (Loopian Centro
de Estudios – Modulo 4, 2012)
Son dos las corrientes que sobre todo han
influenciado en las diferentes teorías directivas que se
pueden distinguir en la actualidad: por un lado, están
aquellas que catalogan al hombre como "optimistas", que piensan
que el hombre es bueno, responsable y bondadoso por naturaleza,
libre para emprender sus propias acciones y decidir sobre sus
afectos y bienes (Locke, 1964). Por el otro, estaría la
línea "pesimista", quienes afirman que el hombre por
sí mismo es perezoso, irresponsable y malo por naturaleza.
(AriasGalicia, 1999)
Se trata de dos corrientes totalmente
opuestas, siendo la "pesimista" la que más ha imperado en
lo referente a la labor humana.
A continuación se detallará
un panorama general de diferentes teorías impulsadas por
estas dos corrientes: (AriasGalicia, 1999)
Tipos de empresas
(AriasGalicia, 1999)
Luego de una visión general de las
diferentes teorías, lo importante será tener en
cuenta los factores culturales y personales a fin de proceder
lógicamente, aplicando la teoría adecuada a la
situación y al tipo de personas. De esta manera,
será mejor y más fácil tratar de adaptar la
organización a los supuestos culturales y no a la
inversa.
Ahora bien, las empresas u organizaciones
también sostienen diversas filosofías, aún
cuando no sean explícitas. Las creencias, los valores y la
filosofía de los directivos irán conformando una
cultura particular de la organización. De acuerdo con
Arias García (1999), son dos las polaridades que pueden
encontrarse en este sentido:
1- Empresas Mecanicistas:
se considera a la organización como una máquina
operando en un ambiente estable, siendo cada puesto o cargo
un engranaje de la misma. Los directivos son quienes se
encargan de diseñar la máquina, mientras que
los empleados sólo deben ocuparse de funcionar bien.
Las labores deben ser estandarizadas y fragmentarse: se pone
énfasis en la especialización de las funciones
y en la jerarquización de las mismas. De esta manera,
la estructura es piramidal de muchos niveles, que deben ser
respetados en la comunicación siguiendo rigurosamente
los estratos de las jerarquías. Las deviaciones en el
funcionamiento serán castigadas o reprendidas. El
ocupante del puesto sólo conoce lo relativo al mismo
pero pierde noción del conjunto. Se desconocen u
olvidan los objetivos de la organización, así
como su misión.2- Empresas
Orgánicas: las empresas u organizaciones como
entes vivos, se encuentran en constante cambio, operando en
ambientes turbulentos, no sólo adaptándose a
los contantes cambios, sino también,
propiciándolos. En lugar de la estructura, toman
importancia la primacía y el proceso. La flexibilidad
constituye un arma poderosa para vencer las dificultades y
desafíos. La comunicación no es necesariamente
formal sino interpersonal, se pone énfasis en la
apertura y la confianza. La estructura es horizontal, con
pocos niveles. No existe el puesto fijo, sino que se trata de
un trabajo con múltiples facetas y tareas. Las
decisiones se toman generalmente en equipo. La
innovación y la atención al cliente se
transforman en dos aspectos vitales.
Participación de los empleados
Como afirma Arias Galicia
(1999),
En los últimos años se han
popularizado diversos formatos organizacionales tendientes a
elevar la competitividad de las empresas. (…) Una idea
fundamental estriba en reconocer tácitamente un aspecto
trascendente: las personas que realizan un trabajo son quienes
mejor lo conocen y, por tanto, pueden aportar ideas para la
solución de los problemas.
Son tres los grados que diferencia el autor
en relación a la participación de los trabajadores,
a saber:
Cuando los trabajadores no sólo
toman parte en las decisiones sino también en la
propiedad de la empresa, entonces se habla de
autogestión.En otros casos en que los sindicatos
toman parte en la dirección de la empresa aunque sin
propiedad exclusiva, entonces se trata de una
cogestión.Por último, si los trabajadores
intervienen en la toma de decisiones dentro de propio
ámbito, aunque no en los aspectos estratégicos
y generales de la empresa, entonces se trata de
participación. Esta participación
tendrá diversas modalidades según las
políticas y los tipos de empresas y organizaciones. Si
bien no es un campo profundamente estudiado e investigado, se
trata de un punto de influencia que ha cobrado gran
importancia en la productividad de las empresas. Sin embargo,
el éxito de un sistema participativo pareciera
depender de distintos factores:la educación y la
motivación de los trabajadores para participar,
corriendo riesgos de fracaso ya que se trata de un cambio
cultural que sólo tendrá efectos a mediano y
largo plazos. Por ello, se recomienda implementar los cambios
participativos en una sola unidad organizativa para luego
mostrar y contar con un modelo.La congruencia necesaria a la hora de
implementar un sistema participativo, ya que en muchas
ocasiones sólo se desea implementarlo como medio para
lograr la productividad esperada, aunque sin el
convencimiento y compromiso de los directivos.Un examen cuidado de las premisas
socioculturales y la planeación estratégica
pueden favorecer el éxito del cambio de
sistema.La planeación cuidadosa y la
evaluación de los resultados evitan caer en la
búsqueda de resultados rápidos y atropellados
que conllevan al fracaso.La presencia de un líder, con
compromiso y entusiasmo provenientes del propio
convencimiento, parece tener gran influencia positiva a la
hora de implementarse un sistema participativo en una
organización.
En resumen, de acuerdo con Arias
García (1999),
La creatividad y todas las facultades
humanas, así como el compromiso de las personas,
marcará la diferencia para las organizaciones
competitivas. No puede pensarse en el éxito sin la
participación decidida de todos. (…) Por la
competencia en el ámbito mundial y la generación de
conocimientos, últimamente se ha mencionado como una
necesidad imperiosa de las empresas y las organizaciones, el
facultamiento. (p.102)
Misión y Visión de la
Organización (AriasGalicia, 1999)
Una organización, para mantener su
nivel competitivo, deberá llevar a cabo estrategias que
tengan en cuenta los cambios que afectan continuamente el entorno
de la misión a cumplir. Para ello será necesario
realizar una planeación estratégica del área
relativa al factor humano. Este proceso implica un estudio de las
fuerzas y las debilidades de la organización, así
como de las oportunidades y las amenazas que afectan sobre ella
desde los sectores político, económico y social.
Esto le permitirá a la organización localizar los
factores críticos y tomar las decisiones necesarias para
elegir, capacitar, desarrollar, etc. a sus empleados, y de esta
manera, impulsar los planes que faciliten la consecución
de la misión y de los objetivos de la organización.
Por ese motivo es de vital importancia que la organización
fije su misión o perspectiva de negocios a fin de poder
formular los planes estratégicos necesarios que
servirán para convertir esa misión en
realidad.
"La misión organizacional expresa
los objetivos fundamentales y las normas mediante las cuales
operas." (AriasGalicia, 1999) Dicha misión
constituirá la razón de ser de la
organización y ha de ser redactada por los directivos y
actualizarse continuamente, teniendo en cuenta los cambios y
avances económicos, políticos y sociales. De
acuerdo con especialistas en planeación
estratégica, una misión claramente especificada
deberá incluir los siguientes aspectos:
1. Filosofía
organizacional2. Imagen pública de la
organización4. Importancia del factor
humano5. Clientes a quienes van
dirigidos los servicios y/o productos6. Mercado real y
potencial7. Tecnología necesaria
para cumplir las metas8. Beneficios económicos
previstos9. Ventajas
competitivas
En base a la misión organizacional,
el área de recursos humanos se ha de desempeñar
como asesora de la empresa y respaldar los procesos encaminados
al mejoramiento continuo e integral de la empresa (C. E. Torres
Sanchez, 2002). Como afirma Alles (2000), si para la empresa los
recursos humanos implican un agregado de valor, entonces este
objetivo estará incluido en la misión y la
visión global de la compañía, formando parte
de su planeamiento general.
Es de suma importancia antes de cualquier
planeación desde lo recursos humanos que los gerentes
conozcan el modo en que sus empleados ven la organización
y su misión.
Por otra parte, la visión
organizacional, de acuerdo con Arias Galicia (1999),
Es la capacidad de visualizar a la
institución en un plano conceptual como un todo que
evoluciona hacia un fin, una unidad que concentra en sí
misma talentos humanos así como recursos económicos
y tecnológicos; metas y acciones a realizar hasta
alcanzar, en un tiempo determinado y bajo las condiciones
previstas, los propósitos deseados. (p. 324)
En el desempeño de dichos
propósitos empresariales, los gerentes de recursos humanos
desempeñarán papeles importantes, realizando
actividades de servicios, formulando e implementando
políticas y cumpliendo el rol de defensores de los
empleados, (Bohlander, Snell, & Sherman, 2001) teniendo como
guía la visión globalizadora de la
empresa.
El Proceso Administrativo – Desarrollo de los
Recursos Humanos
Después de todo lo visto y
analizado, se puede afirmar que la principal función del
área de Recursos Humanos –y de Desarrollo de
Recursos Humanos en particular- es el cuidado del capital
intelectual de la compañía" (Alles, 2000), es
decir, del capital humano. El proceso administrativo que para
ello se utiliza, siguiendo a Arias Galicia (1999), consiste en:
diagnosticar, planear, organizar, integrar, ejecutar, controlar y
evaluar. Sin bien no en todos los casos se siguen de manera
esquemática los pasos mencionados ni el orden, lo
importante a considerar son todos los aspectos a la hora de
emprender un proyecto de mejoras frente a problemáticas
y/o nuevos desafíos por enfrentar desde la
organización.
A continuación se dará una
breve explicación de las diferentes etapas (AriasGalicia,
1999):
a) Diagnóstico:
siempre que se presenta una situación de
insatisfacción imperante en la organización o
la necesidad de una mejora, será necesario determinar
cómo sería la situación deseada a partir
de una serie de estándares o normas a fin de poder
diagnosticar y analizar en detalle los posibles factores
ocasionadores de la diferencia entre la situación
presente y la deseada.b) Planeación:
comenzará siempre con la determinación de la
misión y la visión de la organización,
si no la tuviera, o en su revisión y
actualización, para luego continuar con la
fijación de los objetivos por alcanzar de acuerdo a
los cambios necesarios revelados en el diagnóstico.
Determinando los plazos para la consecución de dichos
objetivos, se tiene un programa, el cual es importante
recalcar, no debe ser un esquema rígido, sino
más bien lo suficientemente flexible como para
adecuarse a situaciones imprevistas. Por otro lado, los
objetivos servirán para: determinar los cursos de
acción (dirigir el esfuerzo), justificar y legitimar
las acciones, asignar los recursos, motivar y evaluar las
acciones.c) Integración: se
trata de la unión de los diversos responsables de las
distintas acciones que serán necesarias para alcanzar
la misión. Un punto importante a tener en cuenta es la
flexibilidad, ya que en muchas ocasiones podrán
presentarse aportaciones de ideas y conocimientos de los
nuevos miembros del equipo, que pueden derivar en cambios o
modificaciones de los planes y programas, y hasta incluso del
diagnóstico mismo.d) Organización:
"se fijan las responsabilidades de cada miembro del equipo.
Así como las acciones a emprender por cada cual"
(AriasGalicia, 1999). Sin embargo, lo importante será
siempre alcanzar la misión, y esto será
responsabilidad de todo el equipo.e) Ejecución:
luego de establecer los planes y distribuir las tareas, llega
entonces el momento de pasar a la acción, de llevar a
cabo las diferentes actividades previamente estipuladas.
Serán de vital importancia para el éxito de la
planeación la comunicación, la
motivación y el compromiso de todos los miembros de la
organización.f) Control: un punto que
no debe saltearse desde el inicio de la planeación
será el control y la verificación de la
congruencia y la cercanía de los planes, las acciones
y los logros. El control va íntimamente ligado al
establecimiento de los estándares y las
normas.g) Evaluación:
también esta etapa debe iniciarse con la
planeación, y tendrá como base dos
cuestionamientos fundamentales: En primer lugar, suponiendo
que se han alcanzado algunos avances, habrá que
evaluar si los beneficios resultaron mayores a los costos, a
fin de poder considerar si ha predominado la eficiencia
(logros con costos menores a los beneficios) sobre la
eficacia (avanzar sobre los objetivos, cueste lo que cueste)
o viceversa. Aquí entrará en juego
también la calidad de vida como parte de los
beneficios, ya que las acciones que se lleven a cabo no
tendrían sentido si no contribuyeran también
favorablemente en la calidad de vida de las personas. Y en
segundo lugar, habrá que evaluar si los logros
alcanzados se debieron a las acciones emprendidas, si son
independientes de éstas o si en realidad se dieron a
pesar de dichas acciones. Para este tipo de evaluación
será necesario un estudio minucioso en todos sus
detalles.
La planeación eficaz de los Recursos
Humanos
Tal como afirman Bohlander, Snell y Sherman
(2001),
La estructura de una organización y
el diseño de los puestos en su interior afectan la
capacidad de dicha organización para alcanzar sus
objetivos. Sin embargo, estos objetivos sólo pueden
alcanzarse mediante los esfuerzos de las personas. Por tanto, es
esencial que los puestos en la organización cuenten con
personal calificado para desempeñarlos. Cumplir estas
necesidades de personal requiere una planeación eficaz de
los recursos humanos. (p.122)
Dicha planeación consiste, siguiendo
con los mencionados autores, en "el proceso de anticipar y
prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la
organización, dentro de ésta y hacia fuera"
(Bohlander, Snell, & Sherman, 2001).
Teniendo en cuenta los cambios permanentes
que se dan en la población trabajadora, es necesario la
participación activa de los gerentes en la
administración de los recursos humanos a fin de evitar
pérdidas económicas para la empresa, ya que la
falta de una planeación estratégica eficaz puede
incurrir en costos altísimos, además de
obstaculizar la carrera o desarrollo profesional o personal de
sus empleados.
Son tres las maneras como la
administración de los recursos humanos y la
planeación estratégica se vinculan estrechamente,
según Bohlander et. al. (2001), a saber:
En los procesos de
planeación: tanto la planeación de
recursos humanos como la estratégica se relacionan de
principio a fin, incluso, en las grandes empresas,
prácticamente no existe diferencia, ya que todo lo
referente a los recursos humanos es considerado como algo
inherente a la administración total de la empresa. Los
mismos gerentes de RH forman parte del comité
directivo de la organización. En los casos en que no
se cumple este paradigma, sin embargo, ambos procesos se ven
relacionados dado que la planeación de recursos
humanos proporciona una serie de datos para la
formulación de estrategias, en términos de lo
que sería posible, además de que se
verán ligadas a la hora de la implantación de
dichas estrategias.En las competencias centrales:
dichas competencias están dadas por las habilidades de
los empleados y el capital humano, por lo que es de gran
importancia para la planeación estratégica las
organizaciones que compiten en base a sus competencias, poder
determinar si existen en efecto las personas adecuadas para
ejecutar su estrategia. Y es precisamente en este punto en
donde convergen ambos procesos, ya que el área de
recursos humanos será la que deberá colaborar
en el estudio de los costos y los beneficios al aplicar en un
empleo en lugar de otro.En la articulación de las
políticas los programas y las prácticas de
recursos humanos con los requisitos de la estrategia de la
organización. Ambas deben coincidir externa e
internamente, es decir, tanto entre los objetivos del negocio
y las iniciativas principales de RH, como en la
configuración de las prácticas de RH, puesto
que todas son articuladas. Además, la
administración de recursos humanos se concentra
también en asegurar la flexibilidad en dos aspectos:
la coordinación en la reasignación de los
recursos, haciendo frente a las necesidades que surgen, y la
flexibilidad de los recursos, contando con personas capaces
de realizar diferentes tareas de diversas maneras.
Factores influyentes en la planeación y el
funcionamiento de la organización
Son numerosos los factores externos que
inciden de manera directa e indirecta en la dirección de
las organizaciones y en la administración del personal.
Explorando el entorno y evaluando los constantes cambios que
ofrece, la organización no se verá sorprendida con
la guardia baja, ya que podrá anticiparse y hacer los
ajustes necesarios (Bohlander, Snell, & Sherman,
2001).
En términos generales, según
Bohlander et. al. (2001), son seis los principales puntos
influyentes que los administradores deben vigilar:
1- Factores económicos,
incluyendo las condiciones generales y regionales.2- Tendencias competitivas,
inclusive procesos nuevos, servicios e
innovaciones.3- Cambios
tecnológicos4- Aspectos políticos y
legislativos, incluyendo leyes y disposiciones
administrativas.5- Aspectos sociales, incluyendo
el cuidado de los niños (guarderías) y las
prioridades en la educación.6- Tendencias demográficas,
incluyendo edad, composición étnica y
analfabetismo.
En otros términos más
puntuales, Arias Galicia (1999) escribe los siguientes factores
externos influyentes en las estrategias de las organizaciones: la
tasa de inflación, la productividad, la tasa de empleo,
los patrones de consumo, las paridades de las monedas, las tasas
de impuestos, las políticas monetarias, la productividad
del mercado, la tendencia del mercado de valores, la escolaridad
de la población, la evolución de la
población económicamente activa. Además,
agrega, entre otros: las tasas de nacimiento, muerte y divorcio,
los valores culturales, los estilos de vida, los programas
ambientales, etc.
Por otra parte, es importante
también poner atención en el medio ambiente interno
y los diferentes factores que pueden incidir en el
desempeño y la productividad de la organización.
Siguiendo con Arias Galicia (1999), refiere en detalle como
factores internos influyentes: el conocimiento y manejo de las
fortalezas y debilidades del área relativa al factor
humano, la tecnología instalada, la estructura
administrativa, la cultura organizacional, los objetivos
organizacionales, el estado financiero de la misma. De
allí la necesidad de las auditorías a fin de
evaluar las actitudes y actividades de los empleados. Entre los
cuestionamientos que se deberían plantear, Bohlander et.
al. (2001) proponen: la utilización del tiempo de que
disponen los empleados, la mutua interacción, la autoridad
de que disponen, cómo es el estilo de liderazgo de los
gerentes, qué carrera puede hacer el personal dentro de la
organización.
Diseño para la matriz de
planeación estratégica: Método FODA
(Loopian Centro de Estudios – Modulo 2, 2012)
El método FODA "permite analizar, en
lo interno, las fortalezas y debilidades de la
organización, y en lo externo, las oportunidades y las
amenazas del contexto", con lo que hace posible "diagnosticar la
situación de una organización, su posición
en el contexto, su estado interno y luego definir y planear su
rol y su acción en el medio" (Loopian Centro de Estudios –
Modulo 2, 2012).
Las fortalezas encierran fuerzas
impulsoras, capacidades propias de los empleados, situaciones,
atributos, cualidad y recursos de la organización que
hacen al cumplimiento de la misión organizacional. Por el
contrario, las debilidades encierran una serie de dificultades,
problemas, limitaciones, que impiden el adecuado desempeño
en la gestión laboral. El análisis de ambas,
permitirá a la empresa elaborar estrategias a fin de
impulsar las fortalezas y corregir o eliminar las debilidades. Es
importante en esta evaluación interna comenzar por
conceptualizar los factores que serán evaluados y
jerarquizarlos de acuerdo a su importancia.
En lo referente al contexto externo, las
oportunidades encierran los factores que favorecen el
éxito de productividad empresarial, mientras que las
amenazas implican los riesgos a los que la organización se
enfrenta en su competencia. Se trata de una evaluación que
deberá realizarse minuciosamente y lo más
profundamente posible, según los diferentes aspectos que
inciden: político, demográfico, económico,
etc.
Una vez que se ha logrado el
análisis interno y externo, se procede a analizar los
factores conjuntamente, a saber: Fortalezas-Oportunidades,
Fortalezas-Amenazas; Debilidades-Oportunidades,
Debilidades-Amenazas, a fin de poder concretizar próximos
objetivos de mejoras, profundizaciones, cambios, desafíos.
En el siguiente cuadro se podrá observar una de las formas
posibles de plasmar las evaluaciones y estrategias.
(AriasGalicia, 1999)
El Capital Humano
Tal como afirman Bohlander et.al. (2001),
el hecho de que las organizaciones adquieran más y
más conciencia de la competencia existente en el
desempeño de los empleados, pone de relieve la importancia
para el éxito de una adecuada administración del
capital humano,
expresión genérica que se
utiliza para describir el valor del conocimiento, habilidades y
capacidades que pueden no aparecer en la hoja de balance de la
compañía y que, sin embargo, poseen un impacto
tremendo en el desempeño de la empresa. (p. 14)
O siguiendo a Arias Galicia (1999)
El capital humano se entiende como todos
aquellos factores poseídos por los individuos cuyo
ejercicio facilita la obtención de la misión
individual y social de incrementar la calidad de vida general.
(p. 373)
Es por eso que las grandes empresas cada
vez cobran más conciencia sobre la administración
cuidadosa que requiere el capital humano, ya que mayor
será su éxito, cuanto mejor provecho obtengan de
él. Por ello, será de gran importancia para la
organización contar con un inventario del capital humano
con que cuenta. De esa manera, se tendrá conocimiento
sobre las experiencias, las habilidades y los interesas de cada
uno de los empleados. Además, con base en un inventario,
se podrán determinar reemplazos, ascensos y transferencias
(AriasGalicia, 1999).
Siguiendo con Arias Galicia (1999), el
capital humano comprende:
Sin importar si se trata de una
organización de tipo piramidal, circular u horizontal, en
todas se llega siempre al interrogante sobre el capital humano y
qué departamento lleva adelante su administración.
De acuerdo con Arias Galicia (1999), la "responsabilidad es de
cada miembro de la empresa u organización" (p.376). Sin
embargo, el área de los recursos humanos será la
que concentrará mayores conocimientos y experiencia
respecto a las facultades humanos, su administración,
desarrollo y conservación, transformándose a
sí en un área de servicios, cuya tarea fundamental
será brindar apoyo y asesoramiento a las demás
áreas, a fin de lograr entre todas un alto
desempeño.
Síntesis
El Departamento de Recursos Humanos, en
resumen, dentro de su función principal como
administradora del capital humano, estará a cargo de:
(Recursos Humanos, sitio web, 2011)
Asesorar y apoyar a los dirigentes y
gerentes de las demás áreas.Describir las responsabilidades y
cualidades necesarias para cada puesto.Evaluar y promover el desempeño
del personal.Reclutamiento y selección del
personal.Capacitaciones y desarrollo de
programas y cursos que aumenten y mejoren los conocimientos
del personal.Tener control de los beneficios para el
personalBrindar ayuda a los empleados en todos
los aspectos posibles.Desarrollo e implementación de
políticas y programas de gestión.
Como afirman algunos autores: (Loopian Centro de Estudios –
Modulo 1, 2012)
Hoy en día buscar la
satisfacción del cliente implica buscar la
satisfacción del trabajador. Aquella no se puede alcanzar
si ésta no se materializa antes. La importancia de uno
supone la importancia del otro. (…) Dado que son los
trabajadores quienes se encargan de poner en movimiento a la
organización, es indispensable que reflexionen
permanentemente en mejorar la calidad de su trabajo. (…)
Los responsables de la Gestión de Personal deben
diseñar e implementar los procesos técnicos que
favorezcan el desarrollo y la satisfacción del trabajador,
lo que redundará en la satisfacción del cliente.
(p.8
Anexo: ejemplo de evaluación de las necesidades
de un área
Empresa: Se trata de una Obra Social
Empresarial (Anónima)
Área a evaluar: Departamento
de Atención Personalizada.
Cantidad de empleados: 1
recepcionista, 3 asistentes de atención al público,
3 asistentes administrativas, 2 encargadas, 1
Subgerente.
Funciones Principales:
atención de los socios: autorizaciones de prácticas
médicas, liquidación de reintegros.
Funciones de cada empleada:
Recepcionista: recepción
de los socios, atención telefónica.
Además: referente en el área de
Psicología.Asistente 1: atención de
socios, autorizaciones de prácticas,
liquidación de reintegros, consultas varias.
Además: referente en el área de
Drogodependencia, Oncología y HIV.Asistente 2: atención de
socios, autorizaciones de prácticas,
liquidación de reintegros, consultas varias.
Además: referente en el área de Reintegros del
Interior de la Provincia.Asistente 3: atención de
socios, autorizaciones de prácticas,
liquidación de reintegros, consultas varias.
Además: referente en el área de
Discapacidad.Asistente 4: referente del
área de odontología, colaboración en
emisión de autorizaciones de
internación.Asistente 5: encargada de APE,
(institución nacional ante la cual las obras sociales
pueden aspirar a recuperar servicios brindados en el
área de discapacidad).Asistente de terreno: encargada
del área de internación. Además: visita
a los socios internados.Encargada del DAP: seguimiento
de las asistentes de atención al público,
elaboración de informes de las excepciones otorgadas a
socios, actualización permanente de la cobertura.
Referente de las prácticas ambulatorias.Encargada de DAP 2: referente en
el área de internación domiciliaria. Encargadas
en el área de Reintegros de la Filial.Subgerente de DAP: seguimiento y
apoyo de su equipo de trabajo, autorizaciones y estudio de
casos especiales.
Bibliografía
Alles, M. (2000). Dirección
Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por
competencias. Buenos Aires: Granica S.A.
AriasGalicia. (1999).
Administración de los Recursos Humanos para el alto
desempeño. Mexico: Trillas.
Bohlander, G., Snell, S., & Sherman, A.
(2001). Administración de Recursos Humanos.
México: Thomson Learning.
Loopian Centro de Estudios – Modulo 1.
(2012). Curso de Asistente de Recursos Humanos – Modulo
1. Obtenido de www.loopian.com.ar
Loopian Centro de Estudios – Modulo 2.
(2012). Curso de Asistente de Recursos Humanos –
Módulo 2. Obtenido de www.loopian.com.ar
Loopian Centro de Estudios – Modulo 4.
(2012). Curso de Asistente de Recursos Humanos –
Módulo 4. Obtenido de www.loopian.com.ar
Recursos Humanos, sitio web. (2011).
Los Recursos Humanos. Obtenido de
www.losrecursoshumanos.com
Autora:
Milagros Lanusse
Octubre, 2012
Salta, Argentina