Resumen
El trabajo contiene un análisis
gnoseológico de la categoría cultura organizacional
a través del prisma de varios autores, se revisan los
componentes de la cultura en cuanto a sus niveles, funciones y
tipologías y se valoran los elementos que deben tenerse en
cuenta para el diagnóstico de la cultura. Finalmente se
proponen los pasos a seguir para la realización de un plan
de intervención cultural dirigido a modificar aquellos
aspectos que la organización requiera para lograr mayor
eficacia en su desempeño.
Palabras clave.
Cultura organizacional, diagnóstico
de la cultura, plan de intervención cultural.
Fundamentos
teóricos metodológicos de la Cultura
Organizacional
1.1- La Cultura
Organizacional.
El concepto de Cultura Organizacional surge de la
necesidad de buscar un paradigma interpretativo que ampliara la
comprensión de la realidad de las organizaciones, y por su
incidencia en el desempeño de éstas. La cultura es
el aglutinante social que mantiene unida a la organización
al proveer las normas adecuadas a los empleados de lo que deben
decidir y hacer, también sirve como mecanismo de
significado y control que conduce y moldea las actitudes y el
comportamiento de los trabajadores.
1.1.1- Antecedentes y surgimiento de la Cultura
Organizacional.
El concepto de cultura tiene su origen en la
Antropología, que incluye todas las formas de la actividad
humana y constituye un mecanismo de control del comportamiento
ético; la Antropología Social que estudia los
efectos de la cultura en la estructura social; la
Sociología, que ha realizado interesantes estudios sobre
las causas y las consecuencias de la cultura y en la
Psicología Social, con su énfasis en la
creación y manipulación de
símbolos.
La bibliografía consultada refleja que el
concepto de la cultura se relaciona, ante todo, con una forma de
vida determinada, y se observa que más que la
búsqueda de conceptos compendiadores, se valoran
reflexiones sobre el contenido y sus formas, funciones,
proyecciones ideológicas, entre otras.
Específicamente, la Cultura Organizacional es una esfera
de reciente abordaje en el campo de las Ciencias Sociales, que ha
despertado el interés de estudiosos y empresarios en el
mundo contemporáneo.
Este tema ha cobrado actualidad sobre todo a partir de
la vinculación de la cultura con la gestión
empresarial y la influencia de la gestión cultural en la
elevación de la eficiencia y eficacia de las
organizaciones, su esencia es eminentemente
multidisciplinaria.
Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de
supervivencia; pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas de
crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad, un
carácter y se les considera como micro sociedades que
tienen sus procesos de socialización, sus normas y su
propia historia.
Todo esto está relacionado con la cultura. Al
respecto Robbins (1991 pág.439) plantea:
La idea de concebir las organizaciones como culturas (en
las cuales hay un sistema de significados comunes entre sus
integrantes) constituye un fenómeno bastante reciente.
Hace diez años las organizaciones eran, en general,
consideradas simplemente como un medio racional el cual era
utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas.
Tenían niveles verticales, departamentos, relaciones de
autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo más que
eso, como los individuos; pueden ser rígidas o flexibles,
poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras…,
pero una y otra tienen una atmósfera y carácter
especiales que van más allá de los simples rasgos
estructurales…Los teóricos de la organización han
comenzado, en los últimos años, a reconocer esto al
admitir la importante función que la cultura
desempeña en los miembros de una
organización.
Antes de 1980, eran pocos los autores que se ocupaban de
este tema. Las primeras obras al respecto popularizaron
términos como valores, creencias, presunciones
básicas, principios; y otros que inmediatamente se
vincularon como constitutivos de un concepto que comenzaba a
enraizarse en el campo empresarial.
De la década del 80 datan importantes estudios
como "En busca de la excelencia" de Thomas J. Peters y Robert
H.Waterman, "Culturas Corporativas", de Deal y Kennedy, "El
secreto de la técnica empresarial japonesa", de Pascale y
Athos, y otros más, los que contribuyeron a sentar las
bases de la Cultura Organizacional como componente de los
estudios de las organizaciones, muy vinculada a la
comunicación." Y permitió establecer un nuevo
concepto, Cultura Organizacional, constituyéndose en el
factor clave del éxito para las organizaciones.
En el año 1986 el teórico Thevenet se
refirió a la Cultura Organizacional como el cemento que
aglomera a todos los componentes de la empresa; una
explicación fundamental de lo que en ella tiene lugar; el
producto de una historia y un patrimonio de experiencias y
conocimientos, de formas de actuar y de pensar, de visiones
comunes.
Por su parte Pumpin (1988) la entiende como un conjunto
de normas, valores y formas de pensar que caracteriza la
actividad de la empresa, y su enfoque y forma de abordar la
solución de los problemas. Sin embargo, el trabajo de
Edgar H. Schein, "La cultura empresarial y el liderazgo" es uno
de los más significativos de esa década para el
desarrollo teórico de la Cultura
Organizacional.
Schein (1988) continúa con la visión
antropológica y define a la Cultura Organizacional como un
patrón de presunciones básicas, inventadas,
desarrolladas o descubiertas por un grupo determinado durante un
proceso de aprendizaje en el tratamiento de los problemas de
adaptación externa e integración interna. Refiere
además, que dicho patrón ha proporcionado
resultados positivos y por lo tanto retiene la manera correcta de
percibir, pensar y sentir en relación con los problemas
organizacionales.
Este autor expresó una definición clara y
acertada de la Cultura Organizacional, y que es asumida
actualmente por muchos investigadores del tema. Por ejemplo
Fleury (1989) abordó el poder en las organizaciones,
Villafañe (1999) el consciente y el inconsciente
corporativo como expresión de la cultura
organizacional.
Otros como Chiavenato (1989), Delgado (1990), Freitas
(1991), Garmendia(1993), Valle (1995), Granell (1997),
García y Dolan (1997), Serna (1997), Guedez (1998),
Cardoso(2000) y Teresa Cruz Cordero (2001), reconocen a la
Cultura Organizacional como un medio de satisfacción de
necesidades dentro de la organización, donde se refleja la
cultura del macro sistema (sociedad); el resultado de una
historia, de una visión compartida del mundo, con un
sistema de conocimientos como resultado del aprendizaje personal
y organizacional, que incluye a su vez sistema de símbolos
y significados en la institución, las relaciones de poder
establecidas, entre otras.
En Cuba se han efectuado estudios de la cultura en las
empresas, donde se destaca entre otros, los criterios de Cruz
Cordero, que recalca la importancia de la cultura en el proceso
de socialización dentro de la empresa, a través de
una objetivación social. En su opinión, no existe
organización sin una cultura inherente, que la
identifique, la distinga y oriente su accionar y modos de hacer,
rija sus percepciones y la imagen que sus públicos tengan
de ella.
Para ella la Cultura Organizacional es una forma
aprendida de hacer en la organización, que se comparte por
sus miembros, consta de un sistema valores y creencias
básicas que se manifiesta en: normas, actitudes,
conductas, comportamientos, la manera de comunicarse, las
relaciones interpersonales, el estilo de liderazgo, la historia
compartida, el modo de dar cumplimiento a la misión y la
materialización de la visión, en su
interacción con el entorno, en un tiempo dado.
A partir de lo expuesto, podemos considerar las
siguientes características particulares de la Cultura
Organizacional: es única para cada organización;
nace desde su configuración y no es fácil de
descifrar; es un fenómeno objetivo, profundo y
dinámico, que se expresa en la subjetividad; es una forma
de desarrollo de los miembros de una organización y un
producto aprendido de la experiencia grupal; se expresa a
través de señales que pueden ser desde el flujo de
información, la moda, el lenguaje, las emociones, el
orden, la disciplina, hasta el ambiente en los locales de
trabajo.
También es propiedad de unidades independientes,
localizable donde exista un grupo poseedor de una historia;
permite entender lo que sucede en la organización y saber
cómo responder; no es permanente, ni estable, ni mala, ni
buena, sino como la comparta el grupo; se manifiesta a partir de
un estado de ser y saber pero con la particularidad de un saber
estar; posibilita o frena la puesta en práctica de
políticas y normas escritas; y desarrolla la identidad de
sus miembros.
Podemos concluir, luego de realizar un recorrido por las
primeras concepciones sobre la Cultura Organizacional que es un
sistema de significados compartidos por los miembros de la
organización y que la distinguen del resto de las
instituciones. Está determinada por los valores,
actitudes, creencias y expectativas de todos los miembros de la
organización.
1.1.2- Indicadores y sus componentes de la
cultura de una entidad.
De manera más específica, algunos de los
que el profesor César Hiniesto (2001) hace referencia son
los siguientes:
-Fundamentos y Evolución: es
indispensable conocer la historia y su evolución.
(Historia de la empresa, fundadores, evolución de los
principios fundamentales, evolución de la
tecnología, valores declarados, aparentes y como se viven,
empleo de los valores en la comunicación interna, ritos,
normas, creencias, fechas y acontecimientos
importantes.)
–Estructura y proyección organizativa:
aquí se encuentran las políticas corporativas,
organigramas y funciones, estructura
jerárquica.
-Relaciones jerárquicas y gestoras: es
donde se establecen los perfiles y valores directivos, relaciones
directivas o la colaboración entre diferentes niveles
jerárquicos, el lenguaje o argot, los estilos de
comunicación interna, proceso para la toma de decisiones
estratégicas y tácticas, grado de
orientación al consenso y compromiso, relaciones entre
subordinados, grado de participación en las decisiones y
aceptación de nuevas ideas y el reconocimiento y
tratamiento de los errores, conflictos y resultados.
-Comunicación: se busca respuesta a las
interrogantes ¿para qué?, ¿cómo?,
¿cuándo? y ¿con qué?, respecto a los
procesos comunicativos dentro de la entidad entre iguales y
diferentes niveles jerárquicos. Para ello se interpretan
los mensajes transmitidos en la actividad cotidiana, los sistemas
y canales de información y comunicación, medios e
instrumentos de comunicación y su uso y los enfoques
comunicativos (formal e informal).
-Disposición espacial interna: si
están constituidos en macros o microdepartamentos,
qué elementos los componen, cómo se distribuyen
internamente, cuáles son sus condiciones materiales y
ambientes de trabajo, así como su adecuación a las
necesidades de las personas.
-Ubicación geográfica: su
distribución territorial, dispersión
geográfica y los niveles de
centralización.
-Imagen Interna y Externa: parte de los
símbolos de la institución, los logotipos,
uniformes, la relación con el mercado, todo lo relacionado
con la Publicidad y las intervenciones públicas que
realizan.
-Proyección social: se constituye a
partir del peso económico de la empresa en la sociedad, el
grado de penetración de la cultura social en la empresa y
las actuaciones de la entidad en el campo de la opinión
pública.
Es decir que, la Cultura Organizacional es la
médula de la organización que está presente
en todas las funciones y acciones que realizan sus miembros.
Tiene la particularidad de manifestarse a través de
conductas significativas de los integrantes de una
organización, las cuales facilitan el comportamiento en la
misma y, se identifican básicamente a través de un
conjunto de prácticas gerenciales y supervisoras, como
elementos de la dinámica organizacional.
1.1.3- Tipologías de Cultura
Organizacional.
Charles Handy (1978) plantea cuatro tipos de culturas
organizacionales en dependencia de la importancia que para un
sistema cultural tengan el poder, los roles, las tareas y las
personas:
-Cultura del poder: se dirige y controla por
personas clave desde un centro de poder ejecutivo.
-Cultura de los roles: se sustenta en una clara
y detallada descripción de las responsabilidades de cada
puesto de acción.
-Cultura de tareas: se apoya en proyectos que
realiza la organización; orientada a la obtención
de resultados específicos en tiempos concretos.
-Cultura de personas: basada en los integrantes
de la organización.
Se puede definir como una cultura fuerte aquella en la
que los valores y otros significados básicos son
ampliamente asumidos y compartidos. La influencia de una cultura
fuerte en el comportamiento de los empleados es potencialmente
mayor que la de una cultura débil (aquella en la que no
muchos miembros reconocen y comparten los valores culturales
principales).La difusión uniforme del sistema cultural y
el compromiso funcionan así como mecanismos de control del
comportamiento que los líderes deben saber
utilizar.
Es posible distinguir otras categorías de
sistemas culturales de acuerdo con la forma en que se manifiestan
en las estructuras de análisis. Por su parte el profesor
Hiniesto (2001) también se refiere a otra
clasificación, en la cual aparecen ocho tipos de culturas,
donde ninguno supone la exclusividad de otros y en muchos casos
existe complementariedad, por ejemplo:
–Cultura humanista: propia de las
organizaciones dirigidas de manera participativa y centrada en
las personas. Se espera que en la interrelación, los
miembros de la organización sean constructivos, integrados
y abiertos unos con otros. El desempeño de este tipo de
organizaciones es eficiente, propicio para el desarrollo y
compromiso activo de sus miembros. Se valora la creatividad y la
calidad.
–Cultura de evasión: propia de aquellas
organizaciones en la que se evitan los conflictos y problemas y
cuyas relaciones interpersonales son superficiales aunque
agradables. Se debe estar de acuerdo con los demás para
obtener su aprobación y ser aceptados. La eficiencia es
limitada al uniformarse las diferencias y limitarse la
expresión de ideas. Las personas saben que se castigan los
errores y el éxito no es seguro que sea algo positivo. Los
problemas se pasan y las acciones y decisiones que toman implican
poco riesgo.
–Cultura burocrática: tipo de
organizaciones conservadoras, tradicionales y dirigidas
burocráticamente. Se espera que las personas adapten,
persigan las normas y sigan modelos de conductas. La
innovación es limitada y es difícil que la
organización se adapte a los cambios del
entorno.
–Cultura competitiva: lo más importante
es ganar y donde se recompensa la superación personal. Las
personas actúan en un marco definitivo por la alternativa
perder-ganar. Se trabaja en contra de alguien, no con alguien. Se
reduce la cooperación, se pierde el sentido de la realidad
y se inhibe la eficiencia organizativa. En circunstancias
estables las personas son valoradas, apreciadas y recompensadas
en función de sus resultados, ya que el valor
máximo es la eficiencia.
–Cultura perfeccionista: típica de las
empresas en las cuales el trabajo persiste, la dedicación
y la cantidad de horas, son valores preponderantes. Los miembros
del equipo saben que deben evitar errores, tener bajo control los
temas y trabajar en exceso, el cual lleva a un estilo
perfeccionista, se pierde de vista el objetivo y se desarrollan
los detalles que acaban convirtiéndose en fines por
sí mismos.
–Cultura de negación: se da en las
organizaciones que prima el enfrentamiento, se premia la
destrucción y el negativismo y también la
oposición de forma obsesiva. Se logra el status al ser
crítico y la oposición se realiza a nivel de ideas
o personal (generalmente la primera encubre la segunda). En
último grado, esta cultura lleva a conflicto permanente,
disolución de grupos o bien a decisiones demasiado
diluidas para ser eficientes.
–Cultura de autoridad: propia de las
organizaciones con poca participación, rígidamente
estructuras sobre la base del poder. El poder se ejercita
según el status de las personas que creen que serán
recompensadas por mantener estrictamente controlados a los
subordinados pero serviles con los jefes. Aun cuando tienen una
imagen de eficacia, estas organizaciones tienen graves problemas
de comunicación e integración y las personas
ocultan información valiosa. No se participa, hay una
aparente sumisión que se traduce en la ley del
mínimo esfuerzo. Falta de iniciativa, flexibilidad y las
personas cumplen órdenes.
–Cultura de desarrollo: organizaciones que
animan a las personas a ser creativos y a dar la mejor calidad
por encima de cualquier otra consideración, pero siempre a
través del desarrollo personal. Existen a menudo problemas
de control interno y fomentan el individualismo, aun cuando, si
se logra la cohesión del grupo, son muy eficientes. En
este tipo de cultura se desarrollan personas de nivel de
excelencia.
En la mayoría de las organizaciones se da una
mezcla de los distintos tipos de Cultura Organizacional, aunque
predomine alguna de las orientaciones ya mencionadas. Dentro de
una organización se dan diferentes subculturas, cada una
con una orientación muy diferente, e incluso enfrentada
(contracultura) con las otras. Robbins (1987), menciona que las
subculturas suelen definirse por el nombre de los departamentos o
por su separación geográfica.
Así, el departamento de adquisiciones puede
poseer una subcultura compartida exclusivamente por sus miembros.
Incluirá los valores centrales de la cultura dominante
junto con otros que son típicos de los miembros del
departamento. De modo parecido, una oficina o unidad que
esté físicamente separada de las operaciones
principales de la empresa asumirá una personalidad
propia.
1.1.4 Niveles de la Cultura
Organizacional.
Se hace necesario para poder entender la cultura de una
organización, hacer distinciones entre sus elementos, a
partir de los que considera Edgar Schein (1985) sus tres niveles
básicos:
-Nivel de las producciones: es el más
visible, el de las producciones o servicios, es decir, aquello
que se crea por la entidad en su proceso laboral, y viene dado
por su entorno físico y social. En este nivel cabe
observar el espacio físico, la capacidad
tecnológica del grupo, su lenguaje verbal, la conducta
expresa de sus miembros, aspectos que pueden identificarse
mediante la observación.
–Nivel de los valores: expresa concepciones del
mundo, ideas de lo que debe ser, de lo correcto, lo ético,
surgen vinculados a las ideas de personas influyentes,
líderes del grupo, y en la medida en que se generalizan se
convierten en creencias del grupo y presunciones, hasta
convertirse en costumbres que se vuelven inconscientes y
automáticas.
–Nivel de las presunciones básicas:
cuando en la solución a un problema de una manera
particular demuestran que es válida en forma reiterada,
quedan interiorizadas por el colectivo, lo que fue un valor llega
a ser entendido como una realidad, una convicción de que
es el orden natural de las cosas, son verdades tan admitidas que
son pocas las variaciones que se admiten en torno a ellas. De
hecho, si una presunción básica se encuentra
firmemente arraigada en un grupo, sus integrantes
considerarán inconcebible cualquier conducta basada en
otra premisa. Son las ideas que enseñan a los miembros del
grupo a percibir, pensar y sentir las cosas, no son discutibles
ni confrontables.
Así se proponen cinco dimensiones para el estudio
de este tercer nivel de la cultura:
-Dimensión 1: la relación de la
empresa con su entorno. Pueden adoptarse básicamente
tres posiciones: someter y controlar la naturaleza
(posición dominante); estar en armonía con la
naturaleza, buscar el propio reducto (posición de
equilibrio) y someterse a la naturaleza y aceptar el reducto que
sea (posición de sumisión y
resignación).
-Dimensión 2: la naturaleza de la realidad y
la verdad; fundamento de las decisiones. Niveles de la
realidad y la verdad: presunciones relativas a lo que es real y
la manera de determinarlo, ya sea mediante la realidad
física externa (realidad objetiva), la realidad social e
intersubjetiva (se acepta por consenso) o la realidad individual
(lo que la persona aprende por su experiencia, realidad
subjetiva).
-Fundamentos para validar la verdad, mediante el dogma
puro basado en la tradición y/o religión; el dogma
revelado, basado en la sabiduría de hombres sabios,
líderes, entre otros; por procedimientos
racionales-legales (la verdad no es absoluta, está
socialmente determinada); la verdad como aquello que supone
conflicto y debate, como aquello que funciona según un
criterio puramente pragmático o la verdad que se establece
por el método científico y se transforma en una
especie de dogma.
-Naturaleza del tiempo y el espacio: presunciones sobre
el tiempo: una orientación básica (pasado, presente
y futuro), concepción del tiempo monocrónica
(lineal) o policrónica (cíclica) y el horizonte
temporal para medir y planificar (años, trimestres,
otros). Presunciones sobre el espacio: físico (sentido que
tiene el emplazamiento físico de los objetos en el
entorno) y social (raíces biológicas).
-Dimensión 3: la naturaleza del género
humano. Presunciones sobre los instintos primordiales y
conductas inhumanas, las relaciones del individuo con el grupo
(individualismo) y la esencia del ser humano (malévolo,
bueno, perfectible).
-Dimensión 4: la naturaleza de la actividad
humana. Saber la naturaleza del hombre: el hombre como
centro de la actividad humana (orientación activa,
centrada en las tareas, eficiencia y descubrimiento); el hombre a
merced de la naturaleza (orientación fatalista, basada en
la resignación, el qué, el ahora y el disfrute
individual); el ser en transformación (desarrollo del yo
como un todo integrado) y concepciones sobre el papel del hombre
y la mujer dentro del papel de la organización.
-Dimensión 5: la naturaleza de las relaciones
humanas. Si se es individualista o solidario. La
manifestación de la distancia de poder. La
separación que existe entre jefes y subordinados y el
grado de absolutismo de la autoridad (autocrático,
paternalista, democrático, participativo, de
delegación y de abdicación)
Por lo tanto, hay dos razones fundamentales que expresan
la importancia de la cultura en una organización: el
fenómeno de la cultura es perfectamente tangible y afecta
el curso de los acontecimientos cada día y cada momento en
las organizaciones y el rendimiento individual y empresarial y
las opiniones o imagen de los públicos acerca de la
empresa sólo puede ser comprendido si se conoce y se toma
en cuenta la cultura de la empresa. Se afirma hoy por muchos
autores que el grado de efectividad de una empresa está
determinado por su cultura empresarial.
La cultura empresarial se manifiesta en las formas de
actuación ante los problemas y oportunidades de
gestión y adaptación a los cambios y requerimientos
de orden exterior e interior, que son interiorizados en forma de
creencias y talantes colectivos que se trasmiten y se
enseñan a los nuevos miembros como una manera de pensar,
vivir y actuar. Estas creencias básicas con sus
compromisos y cualidades conforman la cultura empresarial,
definen la identidad perseguida y operan como factores de
adaptación y transformación del entorno exterior y
el desarrollo de los mecanismos internos para enfocar la
gestión de forma propia y diferencial de otras
empresas.
1.2-Funciones de la Cultura
Organizacional.
Las Funciones de la Cultura Organizacional son aquellos
elementos que permiten entender la manera en que funcionan los
grupos y las empresas. Consisten en guiar el comportamiento hacia
los modos de acción que convienen a la organización
y a sus objetivos. A la misma se la asignan diferentes funciones:
-Epistemológica: funciona como un
mecanismo epistemológico para estructurar el estudio de la
organización como fenómeno social y se convierte en
una vía para la comprensión de la vida
organizativa.
-Adaptativa: para lograr una comprensión
común sobre su problema de supervivencia vital, del que se
deriva su más esencial sentido sobre su misión
central o "razón de ser".
-Legitimadora: justifica el sentido y valor de
la organización. Refuerza la orientación y la
finalidad de esta, confiere inteligibilidad y sentido al
comportamiento y al trabajo de los miembros de la
organización, proporcionándoles una base
sólida para visualizar su propio comportamiento como algo
inteligible y con sentido.
-Instrumental: es el instrumento ideal para
conseguir la gestión eficaz de una organización a
través de una manipulación más sutil que las
técnicas jerárquicas de las teorías de la
racionalidad eficientista. Es posible reconvertirlo hacia una
mayor eficiencia por implicación de los miembros de la
organización a través de la negociación y el
consenso sobre los objetivos, metas, medios e instrumentos a
utilizar por la organización.
-Reguladora (controladora): la cultura se
convierte en guía informal de comportamiento, lo que
permitirá aminorar la ambigüedad en la conducta de
los miembros de la organización al crear un entorno
estable y predecible, indicándoles lo importante y
cómo se hacen las cosas.
-Motivadora: los valores compartidos generan
cooperación, motivan al personal, facilitan el compromiso
con metas relevantes, facilitan el compromiso con algo mayor que
los intereses propios del individuo.
-Simbólica: representación de la
vida social de un grupo. Sintetiza, resume y expresa los valores
o ideales sociales, así como las creencias que comparten
los miembros de la organización.
Robbins (1991), a su vez también declara que la
cultura cumple varias funciones en el seno de una
organización. En primer lugar, cumple la función de
definir los límites, o sea, distingue
entre una empresa de otras. Segundo, trasmite un
sentido de identidad a sus miembros. Tercero,
facilita la creación de un compromiso
personal con algo más amplio que los intereses
egoístas del individuo. Cuarto, incrementa la
estabilidad del sistema social. La cultura es el
vínculo social que ayuda a mantener unida a la
organización al proporcionar normas adecuadas de los que
deben hacer y decir los empleados.
Por su parte, Newstrom y Davis (1994) señalan
como funciones principales de la cultura de cualquier
organización, las siguientes: da una identidad
organizacional a los empleados; define la visión de lo que
la organización representa; es una fuente importante de
estabilidad y continuidad de la organización; provee un
sentido de seguridad a sus miembros, su conocimiento, ayuda a los
nuevos empleados a interpretar lo que lleva implícito;
provee de un contexto importante para la comprensión de
eventos que de otra manera crearían confusión;
estimula el entusiasmo de los empleados para la
realización de sus tareas; atrae la atención con un
sistemas de valores y creencias compartidas e identifican los
modelos de comportamientos a emular.
Según Schein la Cultura Organizacional cumple
funciones básicas como:
La adaptación externa al medio que le rodea,
con el fin de lograr la supervivencia.
–Misión y estrategia: logro de una
comprensión común de la misión central, la
meta primordial, y las funciones manifiestas. Desde que los
miembros de una empresa desarrollan un concepto compartido sobre
su propia misión y desde que este permite al grupo
sobrevivir en su propio entorno, pasa a ser un elemento central
de esa cultura del grupo y a constituir el contexto subyacente
sobre el cual pueden especificarse las metas y los medios para
alcanzarlas.
–Metas: desarrollo de un consenso sobre las
metas, como derivado de la misión central. Cuando esto
ocurre, el grupo necesita un lenguaje común y presunciones
compartidas sobre las operaciones lógicas básicas
que permiten pasar de algo tan abstracto o general como la
misión a metas tan concretas como el diseño, la
fabricación y la venta de un producto o servicios
efectivos, conforme a límites de costes y tiempo
específicos acordados.
–Medios: desarrollo de un consenso sobre los
medios que sirvan para alcanzar las metas, como la estructura de
la empresa, la división del trabajo, el sistema de
recompensas, y el sistema de autoridad. Es decir, la estructura
interna que se desarrolle, así como la manera en que se
reparten papeles, recursos, y tareas, reflejarán en
última instancia las intenciones para el exterior de los
fundadores, y la dinámica interna de los
miembros.
–Medición: desarrollo de un consenso
sobre los criterios para medir el desempeño del grupo en
el cumplimiento de sus metas, verbigracia los sistemas de
información y control. Desde que el grupo comienza a
funcionar, debe haber un consenso sobre la manera de juzgar el
propio rendimiento, con el fin de saber qué tipos de
medidas correctoras cabe adoptar cuando las cosas no marchan como
se esperaba.
–Corrección: desarrollo de un consenso
sobre los remedios o estrategias correctoras que conviene aplicar
en el caso de que no se alcancen las metas. Atañe lo que
se debe hacer cuando se necesita un cambio y al cómo
conseguirlo. El consenso en este tema es un factor decisivo para
la eficacia del estilo de la compañía. Las
situaciones críticas revelan si las subculturas laborales
se han instituido con la tendencia de restringir la
producción y frenar las propuestas de mejora de la
dirección o si apoyan las metas productivas.
La integración interna de sus procesos
internos con el objeto de afianzar su capacidad de
supervivencia y adaptación.
–Lenguaje común y categorías
conceptuales: si los miembros no pueden comunicarse ni
entenderse entre sí, el grupo es por definición
imposible.
Los miembros de un grupo fundador que se hayan reunido
para crear una empresa, necesitan conocer el campo
semántico de cada uno de ellos, para poder determinar lo
que quieren decir con las abstracciones. Si hacen uso de
diferentes sistemas de categorías no podrán estar
de acuerdo en lo que se deba hacer, ni coincidirán en la
definición de lo que es real, de lo que sea falso o
verdadero importante y otros.
–Límites grupales y criterios para la
inclusión y la exclusión: una de las
más importantes aéreas de la Cultura Organizacional
es la del consenso común sobre quienes están dentro
y quienes fuera, y los criterios que determinan la
integración.
–Poder de jerarquía: toda empresa debe
implantar un orden jerárquico, unos criterios y reglas que
establezcan cómo se obtiene, conserva y pierde el poder;
el consenso en esta área es vital para que los miembros
puedan controlar sus sentimientos agresivos.
–Intimidad, amistad y amor: la empresa debe
implantar reglas de juego sobre las relaciones entre iguales, las
relaciones entre los sexos, y sobre el modo de orientar la
confianza y la intimidad, con arreglo a las metas de la
empresa.
–Recompensas y castigos: el grupo debe saber
cuáles son sus conductas heroicas y pecaminosas;
qué es lo que se recompensa con la concesión de
posesiones, jerarquía y poder; y qué es lo que se
castiga con el retiro de las recompensas y, en última
instancia, con la segregación.
Además de estas dos funciones Schein
también se refiere a la importante función de la
cultura de reducir la ansiedad. Los humanos la experimentan
cuando se enfrentan a situaciones que los ofuscan o desbordan,
situaciones nuevas inestables. Se experimenta una enorme ansiedad
si no se es capaz de distinguir del conjunto de estímulos
aquellos que son importantes y aquellos que no lo son.
Desde que se aprende a delimitar la tarea primordial, y
se cuenta con metas, medios y sistemas de información, y
desde que se acuerda la manera de comunicarse, relacionarse, y
llevar los asuntos cotidianos, se cuenta también con un
sistema para distinguir, del conjunto de referencias, aquello a
lo que se debe atender, así como con una serie de
criterios para reaccionar ante las mismas.
En cada empresa se pueden distinguir al menos una de
estas funciones. Los autores de forma acertada las plantean de
acuerdo a las características propias de la empresa y del
entorno en el que se desenvuelven. En este sentido influyen
variables determinantes como el papel que juegan los fundadores,
el estilo de dirección y la estructura organizativa, entre
otras.
El estilo de dirección fija el tono de las
interacciones entre los miembros, influye en el sistema de
comunicaciones, la toma de decisiones y la forma de dirigir el
sistema total. Dentro de la administración empresarial se
han identificado diferentes estilos gerenciales: el administrador
autocrático, el permisivo, el democrático y el
integrador. Estos estilos de administración crean a su vez
culturas organizacionales, algunas de las cuales se basan en el
control totalmente normalizado. También hay estilos que
combinan el sistema autocrático con el democrático
para crear una cultura institucional integradora.
La estructura organizacional crea cultura. Hay
estructuras altas (organigramas verticales) que requieren
abundantes normas y procedimientos que necesitan
supervisión directa y un permanente control sobre el
comportamiento de los mismos en la organización. En las
estructuras planas (organigramas horizontales) los procesos son
ágiles y flexibles, facilita la comunicación entre
los diferentes niveles de la organización, además
fomentan la interacción entre sus miembros. Cada una de
ellas genera comportamientos diferentes y por tanto, un contexto
cultural distinto.
Según Schein (2006), cada uno de los mecanismos
que a continuación se enumeran, son comúnmente
utilizados por fundadores y líderes para crear o mantener
la Cultura Organizacional en una empresa:
-Declaraciones formales de la filosofía
organizacional, organigramas, credos, misión, materiales
usados en el reclutamiento y la selección, y
socialización.
-Diseño de espacios físicos, fachadas,
instalaciones, edificios.
-Manejo deliberado de papeles, capacitación y
asesoría por parte de los líderes.
-Sistema explícito de premios y reconocimiento,
criterios de promoción.
-Historias leyendas, mitos y anécdotas sobre las
personas y acontecimientos más importantes.
-Aquello a lo cual los líderes prestan
atención, lo que miden y controlan.
-Reacciones del líder ante incidentes y crisis
muy importantes de la organización (épocas en que
la supervivencia de la empresa está en peligro, las normas
son poco claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios
de insubordinación, sobrevienen hechos sin sentido o
amenazadores, entre otras)
-Cómo está diseñada y estructurada
la organización. (El diseño del trabajo, los
niveles jerárquicos, el grado de descentralización,
los criterios funcionales o de otro tipo para la
diferenciación y los mecanismos con que se logra la
integración transmiten mensajes implícitos sobre lo
que los líderes suponen y aprecian).
-Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos
de información, control y los sistemas de apoyo a las
decisiones en términos de categorías de
información, ciclos de tiempo, la persona a quien se
destina la información, el momento y la manera de efectuar
la evaluación del desempeño y otros procesos
valorativos también transmiten mensajes implícitos
de lo que los líderes conjeturan y estiman.)
-Criterios aplicados en el reclutamiento,
selección, promoción, nivelación,
jubilación y excomunión del personal. (Los
criterios implícitos y, posiblemente inconscientes que los
líderes usan para determinar quién es apropiado y
quién no, como miembros para los puestos claves de la
organización.)
1.2.1-Diagnóstico de Cultura
Organizacional.
Las premisas y presunciones culturales no pueden ser
percibidas claramente, se encuentran a escala inconsciente e
investigarlas consiste en llevarlas a la superficie de la
conciencia. Algunos de problemas éticos de los estudios
culturales son: el análisis de la cultura puede ser
incorrecto, puede que la empresa no esté preparada para
conocer datos sobre su cultura y la empresa puede volverse
más vulnerable si se trasmite su cultura a
terceros.
El diagnóstico persigue el conocimiento de la
cultura existente en la entidad, sus características e
impacto, para determinar los desajustes, fallas y errores a
corregir. Es cuando se describen, ordenan, priorizan y analizan
datos concernientes a la cultura de una organización y a
partir de los cuales se ofrecen conclusiones del estado de la
misma. Este requiere el análisis de los supuestos,
premisas, valores, normas, creencias, artefactos, entre
otros.
Entre los métodos utilizados se encuentran dos
proposiciones efectuadas por Schein, una en 1984 y otra en 1985,
más elaborada que la primera. La inicial se refiere al
análisis del proceso de socialización de los nuevos
miembros con entrevistas a los agentes socializadores.
También el análisis de los incidentes
críticos, con la elaboración de una
biografía organizacional con base en documentos y
entrevistas. Con este método se puede identificar los
períodos de formación de la cultura. En cada
incidente crítico se debe identificar lo que fue hecho,
por qué fue hecho y los resultados.
También el análisis de las creencias y
valores de los fundadores o portadores de la cultura. Al
entrevistar las personas claves debe hacerse una
cronología histórica de la persona en la
organización. Después de la colecta de
información de los tres pasos anteriores se los debe
discutir (dar atención especial a las anomalías y
características sorprendentes) en conjunto con una persona
integrante de la organización que esté interesada
en la revelación de las premisas culturales.
La dificultad de llegar a un consenso en la
definición de cultura propicia el desarrollo de diferentes
metodologías, pues la investigación de la misma
está directamente relacionada a lo que se considera como
cultura. Considera una forma de fácil
identificación de la cultura a través de la
investigación de los elementos que la componen: valores,
creencias y supuestos, rituales y ceremonias, historias y mitos,
tabúes, héroes, normas y procesos de
comunicación.
Hace notar la importancia del órgano de recursos
humanos como puerta de entrada de las personas para la
organización al elaborar perfiles de candidatos de acuerdo
con valores de la institución. Recomienda la
observación del background de los fundadores, los eventos
críticos pasados por la organización y las personas
consideradas desviantes, así como la actuación de
la organización para con estas personas.
Como bien dice Schein, no se ha hallado un método
apropiado y rápido para identificar el Paradigma
Cultural[1]de un sistema. Afirma que el
único enfoque seguro es la triangulación:
confrontar cada porción de información obtenida con
otras, hasta lograr que un esquema se revele por sí
mismo.
En Cuba son escasas las organizaciones que diagnostican
y ofrecen precisiones sobre la Cultura Organizacional. En tal
sentido autores cubanos han elaborado, guías o modelos
metodológicos para indagar sobre la misma, entre ellos:
Narbona (1991), Otero (1994), T. Cruz (2000), Alabart y Portuondo
(2001). Sin embargo, toda organización posee una cultura
que la distingue, la identifica, y orienta su accionar y modos de
hacer, rige sus percepciones y la imagen que se tiene de
ella.
A partir de la reflexión sobre las diferentes
formas de realizar los diagnósticos de la Cultura
Organizacional, los diseños de diferentes sistemas
informativos y organizativos, y la experiencia en el trabajo de
consultoría, permitieron a Teresa Cruz Cordero (2005) el
diseño de las Indicaciones Metodológicas. Cada
elemento a tener en cuenta en el estudio, se detalla con
relación a objetivos, actividad a realizar y
resultados.
Las fases que propone para el estudio son las
siguientes:
a) El Pre-análisis de la
Organización.
Objetivo: conocer cómo surge la
organización, sus fundadores, productos y/o servicios,
cambios de estructuras que ha tenido o de otro tipo,
éxitos y fracasos, entre otros.
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