Matrices de posicionamiento

Análisis
de portafolios

La mayoría de las empresas no comercializan un
único producto y ofrecen al mercado toda una variedad de
productos generalmente relacionados. Al conjunto de estos
productos generalmente se lo denomina "El Portfolio de Productos"
o "Cartera de Productos" que desarrolla una empresa. En los
1960s, el Boston Consulting Group (BCG) imaginó una
representación gráfica del portfolio de productos
de la empresa o conjunto de los sectores estratégicos en
los cuales la empresa opera

La figura siguiente muestra que los productos de la
empresa pueden ser clasificados en cuatro categorías,
según dos ejes: el eje "participación relativa en
el mercado", que sirve para ubicar las ventas de la empresa en
cada sector con respecto a las ventas de sus competidores en
dichos sectores, y el eje "crecimiento de la demanda", que indica
si se trata de un producto cuyo potencial ya ha sido explotado
-crecimiento bajo- o está todavía por explotar
-crecimiento alto-.

Este análisis clasifica a los productos de una
empresa en:

• Incógnitas o
  dilemas

   - Estrellas   - Vacas
lecheras   - Perros o pesos
muertos

Un poco de
historia

En los 1960s, el concepto de curva de la experiencia
introducido por el BCG tuvo un impacto significativo en la forma
de pensar de la gente de negocios. Si el rápido
crecimiento en la participación de mercado era tan
importante como sugería la curva, entonces  la
usualmente utilizada asignación de recursos –en la
cual cada unidad de negocio financiaba su propio crecimiento-
parecía convertirse en una fórmula para el
fracaso.

Negocios con una baja participación en el mercado
pero gran potencial de crecimiento nunca generaría
suficiente dinero como para ganarle la carrera a la curva de la
experiencia. Aquellos con una gran participación en el
mercado pero pocas chances de crecimiento generarían
más dinero que el que podrían utilizar
productivamente.El BCG desarrolló una estructura
conceptual simple denominada Matriz de Crecimiento de la
demanda-Participación de Mercado para ayudar a los
administradores a determinar cuándo deberían
considerar utilizar las ganancias de un producto en su etapa de
madurez para financiar el crecimiento de otros
productos.

Tan grande fue el éxito inicial de la Matriz BCG
que la mayor parte de las dos décadas siguientes se
convirtió en el método más utilizado para la
asignación de capital en empresas con varios productos.
"Estrellas", "perros", "vacas lecheras", y "dilemas" se
había convertido en parte del lenguaje habitual de las
personas de negocio.

A pesar de que el más sofisticado mercado de
capitales y escenario competitivo presente a finales de los 1980s
y 1990s hicieron menos frecuente el uso de la Matriz BCG,
seguía siendo material de consulta y texto elemental
dentro de la administración de carteras de
productos.

Desde las
incógnitas a los perros

Como ya nombramos anteriormente, la clasificación
dada por el BCG a los productos de una cartera es la
siguiente:

- Incógnitas o dilemas: son aquellos
productos con una participación baja en el mercado pero
con un potencial de crecimiento elevado. Generalmente está
constituido por los productos recientemente introducidos en el
mercado o que fueron introducidos con anterioridad pero que por
algún motivo no alcanzaron una alta cuota de mercado. Son
los productos del porvenir, cuyo objetivo principal si se elige
apostar por ellos va a ser convertirlos lo más
rápido posible en productos "estrellas". Sin
embargo, aunque a corto plazo contribuyen al crecimiento de la
empresa, no aportan utilidades, ya que requieren altas
inversiones en I+D, producción y marketing.

- Estrellas: los productos estrellas son
naturalmente los pertenecientes a los sectores de alto
crecimiento en los cuales la empresa posee una alta
participación relativa en el mercado. Contribuyen al
crecimiento de la empresa y se autofinancian. Sin embargo, no
necesariamente aportan recursos netos a la empresa pues,
quizás, también requieran grandes esfuerzos en
mantener la posición ganada en el mercado sobre la
competencia. Situados en la fase de crecimiento, son los que
presentan mejores posibilidades, tanto para invertir como para
obtener beneficios. El objetivo principal suele ser convertirlos
en "vacas lecheras".

- Vacas lecheras: son los productos que han
alcanzado una posición relativa de mercado importante, sin
embargo, las posibilidades de crecimiento futuras son bajas o
directamente nulas. Contribuyen a las utilidades de la empresa;
siendo bajo el crecimiento de la demanda, las inversiones en
estos sectores son mínimas, y el margen de
contribución elevado. Estas inversiones deben estar
orientadas exclusivamente a mantener la cuota alcanzada, mientras
se consigue la sustitución por productos
"estrellas". Al ser generadoras de liquidez –lo que
generalmente se asocia con el ordeñe de la vaca-,
constituyen la base fundamental para permitirnos financiar los
productos "incógnitas", su investigación y
desarrollo, y compensar los sacrificios de ingresos exigidos a
los productos "estrellas".

- Perros o pesos muertos: son productos de
baja participación relativa en el mercado y de baja
potencialidad de crecimiento de la demanda. Esto puede deberse a
varias circunstancias, algunas de ellas pueden ser: productos que
no tuvieron éxito en alcanzar una posición de
liderazgo durante la etapa de crecimiento, productos que han
pasado, luego de una etapa de declinación, de ser "vacas
lecheras" a ser "perros", y en algunos casos, productos que han
sido introducidos con el único objetivo de competir con
"vacas lecheras" de otras empresas. Sin embargo, dadas las pocas
ventas obtenidas y el lento crecimiento del mercado, el producto
no hace más que consumir recursos que podrían
dedicarse a otras actividades.

La cartera
ideal

Para considerarse exitosa, una empresa debería
contar con una cartera de productos con diferentes índices
de crecimiento y diferentes niveles de participación en el
mercado. La composición de la cartera es una
función del balance entre los flujos de capital. Productos
con gran crecimiento requieren de la inversión de capital
para crecer. Productos de poco crecimiento deberían
generar excesos de capital. Ambos tipos se necesitan
simultáneamente.

La necesidad de un análisis de la cartera resulta
obvia. Toda empresa necesita productos en los cuales invertir
dinero. Toda empresa necesita productos que generen dinero. Y
cada producto debería en algún momento ser
generador de capital; de otra manera no tiene ningún
valor.

Solo una empresa diversificada con una cartera
balanceada puede utilizar sus fortalezas para verdaderamente
capitalizarlas en sus oportunidades de crecimiento. Una cartera
balanceada tiene:

• Estrellas cuya gran participación y
  crecimiento aseguren el futuro;

• Vacas lecheras que provean los recursos para ese
  crecimiento futuro; e

• Incógnitas que puedan ser convertidas en
  estrellas utilizando los recursos adquiridos.

Los perros, por lo general, resultan innecesarios. Son
evidencias de fallas al intentar obtener una posición de
liderazgo durante la fase de crecimiento, o de falta de
decisión para eliminarlos y evitar así más
pérdidas.

Supervivencia, crecimiento y utilidad son tres objetivos
organizacionales que se logran satisfacer con una cartera
balanceada.

DOS ENFERMEDADES DEL PORTFOLIO

Existen dos casos que resultan en situaciones no
deseables de composición de una cartera de
productos:

• El portfolio anémico: es aquel que no
  contiene sino dilemas y pesos muertos. Se puede suponer que
  con el transcurso del tiempo todos los dilemas están
  destinados al fracaso y pasan directamente al estado de peso
  muerto. La empresa anémica se encuentra en un
  callejón sin salida: no tiene vacas lecheras para
  alimentar sus dilemas y propulsarlos hacia el ciclo del
  éxito. Si no se hace nada, la sub-inversión
  continua en los dilemas la condenará a la quiebra por
  crisis de liquidez, o a ser absorbida por una empresa que
  tiene liquidez pero que busca oportunidades de crecimiento.
  Para tratar de salir del callejón estratégico
  en el cual se encuentra, la empresa tiene tres opciones: 1.
  liquidar los pesos muertos y apostar todos los recursos en
  algunos dilemas bien escogidos, 2. reestructurar
  financieramente la empresa, es decir, compensar con la
  inyección de patrimonio y deuda la falta de capacidad
  de crecimiento intrínseco, y 3. Fusionarse con una
  empresa que sufre la siguiente enfermedad del
  portfolio.

• El portfolio obeso: la empresa obesa tiene
  una gran abundancia de vacas lecheras. Es muy rentable a
  corto plazo, pero no tiene crecimiento. Opera en sectores de
  bajo crecimiento. Es generalmente una firma tradicional,
  conservadora, prisionera del pasado, que reinvierte
  sistemáticamente en los sectores que forjaron su
  gloria hace diez o veinte años. Si no se cuida,
  seguirá tranquilamente el ciclo de vida de los
  sectores que explota, envejecerá y morirá con
  ellos, a menos que un competidor astuto se dé cuenta
  de que la mencionada empresa tiene mucho dinero,
  quizás algunos activos inmovilizados sub-evaluados, y
  en este caso hará una oferta de compra de las acciones
  de la empresa, adquirirá su control, luego la
  sangrará de su liquidez y de algunos activos para
  pagar la compra de sus acciones. La habrá comprado con
  su propio dinero, sin gastar ningún
  centavo.

Estrategias
básicas

El enfoque del BCG propone cuatro tipos de estrategias
básicas. Determinar cuál es la más
apropiada, depende, entre otros motivos, de la posición
relativa actual del producto en el mercado, de su ciclo de vida,
de los recursos con que cuenta la empresa, y de las posibles
reacciones de la competencia. Estas cuatro estrategias
básicas son:

• CREAR: Una estrategia orientada hacia una
  posición de mercado mejorada con la posibilidad de
  privarse de los ingresos a corto plazo para lograr este
  objetivo. Ésta estrategia es particularmente adecuada
  para los dilemas, cuya participación debe
  incrementarse si van a transformarse en estrellas.

MANTENER: una estrategia diseñada para
preservar la posición de mercado de un sector de negocio.
Ésta estrategia es particularmente adecuada para vacas
lecheras fuertes si quieren continuar rindiendo un flujo de
fondos positivo y amplio.

REDUCIR: Una estrategia que apunta a obtener un
incremento a corto plazo y un flujo de fondos sin considerar el
efecto a largo plazo. Ésta estrategia es particularmente
adecuada para una vaca débil cuyo futuro es débil y
de la cual se necesitan mayores recursos financieros.
Además, puede usarse con dilemas y perros.

DESPOJAR: Una estrategia que apunta a la venta o
liquidación del negocio porque los recursos pueden
utilizarse mejor en cualquier otro lado. Ésta estrategia
es particularmente adecuada para perros y para dilemas que la
compañía decide que no puede financiar en su
crecimiento.

El análisis de la cartera de productos es en
cierta forma una radiografía estratégica de la
empresa. Revela, cuando es el caso, ciertos desequilibrios
fundamentales entre los sectores que contribuyen a la
supervivencia, al crecimiento (dilemas, estrellas) y a las
utilidades (vacas lecheras). Mediante el balanceo del portfolio,
el gerente-estratega busca el equilibrio de crecimiento que le
permita aprovechar plenamente la capacidad de crecimiento
sostenible de la empresa.

MATRIZ McKinsey GE

En los años 60 se la conoció como la
matriz tres por tres pues está dividida en nueve
cuadrantes distribuidos en tres zonas (Alta, Media y Baja). Hoy
se la conoce más como el enfoque de la General Electric o
como la matriz de atractivo del mercado-posición
competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios (UEN),
enfoque que pertenece a Las Técnicas de Portafolio
para el análisis de la competencia.

El gráfico muestra un modelo de ésta
matriz, donde las UEN´s se clasifican con respecto a dos
dimensiones principales, para las cuales la empresa debe
identificar los factores que las conforman, como se verá a
continuación:

Atractivo del Mercado de la Industria.Es
el eje horizontal. Los factores que pueden conformar ésta
dimensión podrán ser los siguientes:

• Tamaño del mercado

• Precios

• Crecimiento del Mercado

• Diversidad del Mercado

• Intensidad de la Competencia

• Rentabilidad de la Industria

• Nivel tecnológico

• Impacto ambiental

• Entorno político, social, legislativo,
  económico

Posición Competitiva de la Unidad
Estratégica de NegociosEs el eje vertical. Los
factores que pueden conformar ésta dimensión son
los siguientes:

• Participación en el mercado

• Crecimiento de la participación en el
  mercado

• Costos unitarios

• Canales de distribución

• Capacidad de los proveedores

• Calidad del producto o servicio

• Imágen de la marca

• Capacidad productiva

• Capacidad gerencial

• Estructura de la competencia

• Fortalezas y debilidades de la UEN

• Nivel tecnológico

• Desempeño en investigación y
  desarrollo

 Tablas de Valoración

Las Tablas de Valoración se construyen escogiendo
los factores que la empresa considera importantes en cada uno de
las dimensiones. Supóngase que, en la apreciación
de la empresa de nuestro ejemplo, los factores relevantes en la
dimensión Atractivo del Mercado de la Industria
son:

• Tamaño del mercado

• Crecimiento del Mercado

• Rentabilidad de la Industria

Ejemplo de una Tabla de Valoración para la
dimensión Atractivo del Mercado:

Los factores escogidos se colocan en la primera columna
de la tabla. Se procede entonces a asignar un peso a cada uno de
esos factores. Como se trata de un peso ponderado la suma de esos
pesos debe sumar 1. Enseguida la empresa califica su
desempeño en cada uno de esos factores usando una escala
de 1 a 5 (1 para muy poco atractivo y 5 para muy atractivo). El
resultado de multiplicar el peso por la calificación
proporciona el valor del factor en cuestión. La suma de
los valores de los factores es el valor de la dimensión,
en el ejemplo mostrado 4.25, como muestra la tabla
arriba.

 Igual se hace para la dimensión
Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de
Negocios. Supongase que los factores a considerar
son:

• Canales de distribución

• Calidad del producto o servicio

• Imágen de la marca

• Nivel tecnológico

La tabla de abajo muestra el resultado del
proceso.

Cómo ubicar la UEN en la matriz

Los analistas marcan dentro de los cuadrantes de la
matriz un punto que representa la intersección de los
valores totales obtenidos de las tablas de valoración.
Alrededor de éste punto dibujan un círculo que
representa el mercado de la industria donde compite la UEN. Al
área de éste círculo se le dará un
tamaño relativo, en comparación con el
tamaño de los mercados de las otras UEN´s
representadas en la matriz, que exprese la relevancia de ese
mercado. Luego, los analistas trazarán dentro de cada
círculo, un triángulo sombreado que represente la
participación de mercado de la UEN dentro del mercado de
su industria.

Dependiendo de donde la UEN quede ubicada dentro de la
matriz, la empresa debe invertir/crecer, mantener una
posición de equilibrio entre la generación y el uso
de fondos, u ordeñar o retirarse.

Tanto la matriz crecimiento-participación, como
la matriz atractivo-posición, se utilizan para contribuir
al diagnóstico de las debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas, que tiene la UEN, es decir la
situación interna y externa de la UEN en el
análisis DOFA (en inglés SWOT) y para evaluar la
asignación de los recursos que se le van a proporcionar.
Estas matrices no deben usarse para desplegar en los cuadrantes
los planes de acción estratégica que hemos
concebido para las Unidades de Negocios, ni son herramientas que
sustituyan éstos planes. Sobre éstas
técnicas debe tenerse también en cuenta que fueron
concebidas como inextricablemente atadas al concepto de la curva
de experiencia.

Matriz de
posición estratégica y evaluación de la
acción (PEEA)

Esta matriz es un marco de cuatro cuadrantes, que
muestra si en la organización se necesitan estrategias
agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. Los ejes de
la matriz PEEA son: Fortaleza financiera (FF), ventaja
competitiva (VC), estabilidad ambiental (EA), y fortaleza de la
industria (FI). Las dos dimensiones internas, FF y VC, así
como las dos externas, FI y EA, se pueden considerar como las
determinantes de la posición estratégica global de
una organización.

Hay numerosas variables que podrían abarcar cada
una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz
PEEA, de acuerdo con la organización a que ella refiera.
La matriz PEEA debe adaptarse a la organización particular
que estudia y basarse preferiblemente en información
real.

El vector direccional asociado con cada perfil sugiere
el tipo de estrategia a seguir. Cuando se localiza el vector
direccional de una firma en el cuadrante agresivo de la matriz,
significa que está en excelente posición de
utilizar las fortalezas internas con el objeto de: aprovechar las
oportunidades externas; vencer las debilidades internas y eludir
las amenazas externas. Por tanto la penetración en el
mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo de productos,
la integración hacia delante, la integración hacia
atrás, la integración horizontal, la
diversificación del conglomerado, la
diversificación concéntrica, la
diversificación horizontal, o una combinación de
ellas puede ser factible, teniendo en cuenta las circunstancias
especificas que afronte la empresa.

El vector direccional puede apuntar hacia el cuadrante
conservador o cuadrante superior izquierdo de la matriz, lo cual
implica permanecer dentro de las habilidades básicas de la
firma, sin tomar riesgos excesivos. Las estrategias conservadoras
con frecuencia incluyen penetración en el mercado,
desarrollo de productos y diversificación
concéntrica.

Tercero, el vector direccional puede estar ubicado en el
cuadrante inferior izquierdo de la matriz PEEA, lo cual sugiere
que las estrategias defensivas son las mas apropiadas. La firma
debería tratar de mejorar las debilidades internas y de
evitar las amenazas externas. Las estrategias tipo defensivo
incluyen reducción desposeimiento, liquidación y
diversificación concéntrica.

Finalmente el vector direccional puede señalar el
cuadrante inferior derecho de la matriz PEEA, indicando
estrategias de tipo competitivo que incluye integración
horizontal, hacia delante y hacia atrás,
penetración en el mercado, desarrollo del mercado,
desarrollo del producto y asociación.

Pasos para
construir la matriz PEEA

Los pasos que se requieren para el desarrollo de una
matriz PEEA son:

1. Para la fortaleza financiera (FF) y la fortaleza de
la industria (FI), asignar un valor numérico que oscile
entre +1 (el peor) y +6 (el mejor) a cada una de las variables
que abarcan estas dimensiones. Para la estabilidad ambiental (EA)
y la ventaja competitiva (VC), asignar un valor numérico
que vaya de –1 (el mejor) a –6 (el peor), a cada una
de las variables que comprendan esas dimensiones.

2. Calcular un resultado promedio para FF, VC, FI y EA
sumando las clasificaciones de factor de cada dimensión y
dividiendo el número de variables incluida en la
respectiva dimensión.

3. Marcar los resultados promedio para FF, FI, EA y VC
en el eje correspondiente en la matriz PEEA.

4. Sumar los resultados sobre el eje x (horizontal) y
marcar el punto resultante sobre x. Sumar los dos resultados en
el eje y (vertical) y marcar el punto resultante sobre
y.

5. Dibujar un vector direccional desde el origen de la
matriz PEEA pasando por el nuevo punto de intersección.
Dicho vector muestra el tipo de estrategias (agresivas,
competitivas, defensivas o conservadoras) más apropiadas
para la empresa.

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

Esta matriz se ha vuelto una herramienta popular para la
formulación de estrategias empresariales. Todas las
organizaciones pueden ser ubicadas en cada uno de los cuatro
cuadrantes estratégicos de la matriz de gran estrategia.
Tal como se ilustra en la siguiente figura, esta matriz se basa
en dos dimensiones evaluativas: posición competitiva y
crecimiento del mercado. Las estrategias adecuadas para una
organización aparecen en orden de atractivo en cada
cuadrante de la matriz.

Las firmas situadas en el cuadrante I de la matriz de
gran estrategia se encuentran en magnífica
posición. Las firmas del cuadrante II necesitan evaluar
seriamente su actual enfoque con respecto al mercado. Las firmas
del cuadrante III compiten en una industria de crecimiento lento
y poseen una posición competitiva débil.
Finalmente, las firmas del cuadrante IV poseen una fuerte
posición competitiva pero están en una industria de
crecimiento lento.

¿En
qué consiste el posicionamiento?

Consiste en ser creativo, en crear algo que no exista ya
en la mente. El enfoque fundamental del posicionamiento no es
crear algo nuevo y diferente, sino manipular lo que ya
está en la mente; reordenar las conexiones que ya
existen.

El posicionamiento comienza en un "producto". Es
decir, un artículo, un servicio, una
compañía, una institución o incluso una
persona. Pero el posicionamiento no se refiere al producto, sino
a lo que se hace con la mente de los probables clientes o
personas a las que se quiere influir; o sea, cómo se
ubica el producto en la mente de éstos.

Las estrategias pasadas ya no funcionan en el mercado
actual, hay demasiados productos, compañías y
"ruidos".

La sociedad está sobrecomunicada, y es por ello
que se hace necesario un nuevo enfoque en publicidad y en
marketing. En el mundo de la comunicación de hoy, el
único medio para destacar es saber escoger,
concentrándose en pocos objetivos, practicando la
segmentación; esto es "conquistando
posiciones".

Para poder entender a que se enfrenta una estrategia de
mercadeo o una campaña de publicidad, hay que dar una
mirada de cerca al objetivo principal de toda estrategia de
mercadeo o campaña de publicidad: la mente del
consumidor.

Nuestra mente, como mecanismo de defensa ante el volumen
de comunicaciones de hoy, revisa y desecha mucha de la
información que hoy en día recibe. En efecto, la
mente tiende a aceptar solo la nueva información que se
relaciona con sus conocimientos y experiencias previas y filtra
todo lo demás. En una situación como esta, es
cuando el término cobra mayor relevancia:
"Posicionamiento: la guerra por un lugar en la mente del
consumidor".

Otra de las razones por las cuales nuestros mensajes se
pierden, se debe a la cantidad de medios que se han inventado
para satisfacer nuestra necesidad de comunicación. Veamos:
TV por aire y cable; radio AM y FM; carteles en la calle y en los
ómnibus; periódicos y revistas…Cada
día, miles de mensaje publicitarios compiten por lograr un
lugar en la mente del cliente, y es así como la mente se
convierte en el campo de batalla. Otra razón de que los
mensajes se sigan perdiendo, es la cantidad de productos que
hemos inventado para atender nuestras necesidades físicas
y mentales.

La única defensa que la persona tiene en una
sociedad sobrecomunicada y con una impresionante y diversa
oferta de productos y servicios, es una mente
sobresimplificada. Por lo tanto, la única manera de
llegar a nuestra sociedad sobresimplificada es el mensaje
sobresimplificado: En comunicación, lo menos es
más. Para penetrar en la mente hay que simplificar el
mensaje, dejando de lado las ambigüedades si se desea causar
impresión verdadera. Pero la solución al problema
no hay que buscarla dentro del producto ni dentro de la propia
mente; la solución del problema está en la mente
del cliente en perspectiva. Como sólo una parte
mínima del mensaje logrará abrirse camino, debemos
desentendernos del emisor para concentrarnos en el receptor:
concentrarnos en la manera que tiene de percibir la otra persona,
y no en la realidad del producto.

La única respuesta a los problemas de la sociedad
sobrecomunicada es la respuesta dada por el
posicionamiento.

El posicionamiento se basa en el concepto de que
la comunicación sólo puede tener lugar en el
tiempo adecuado y bajo circunstancias propicias. La mejor
manera de penetrar en la mente de otro es ser el primero en
llegar. Así lo hicieron Kodak en fotografía, IBM en
computación, Xerox en copiadoras, Hertz en alquiler de
autos, Coca-Cola en refrescos, General Electric en cuestiones
eléctricas.

Lo preferible es ser el primero antes que el mejor,
porque todos se acuerdan sin problemas del primero, no del
segundo ni el tercero, a pesar de que estos últimos
hubiesen superado de alguna forma al primero. Si una empresa
quiere tener éxito, debe convencerse de la importancia de
ser la primera en penetrar en la mente de las personas. En este
sentido, la manera de crear lealtad hacia una marca es impactando
primero (antes que la competencia, si la hubiera) y luego,
procurar no dar pie para que el cliente se cambie a otra marca,
en otras palabras, hacer lo que sea necesario para retenerlo:
escucharlo, mimarlo.

En definitiva, para triunfar en nuestra sociedad
sobrecomunicada, toda empresa debe crearse una posición en
la mente del cliente en perspectiva (lo óptimo es
ser el primero). Esta posición debe tener en cuenta no
sólo sus fortalezas y debilidades, sino también las
de sus competidores.

La manera más difícil de entrar en la
mente, es hacerlo en segundo lugar; el segundo no aparece por
ninguna parte. Si no hemos logrado entrar en la mente del cliente
en perspectiva en primer lugar, entonces, tenemos un problema de
posicionamiento. De todos modos, hay ciertas estrategias de
posicionamiento para aquellos que no son número
uno.

  Tipos de Posicionamiento

Posicionamiento en base a
Precio/Calidad

Algunas compañías se apoyan especialmente
en estas cualidades. Toyota, por ejemplo se ha posicionado como
la marca de mejor relación precio/valor debido a su
calidad. Mientras que el Chrysler Neon se posiciona como el
vehículo con la mejor relación precio/valor por la
cantidad de atributos y accesorios que tiene (seguridad,
comodidad, potencia, capacidad) y la más amplia
garantía.

También existen compañías que se
posicionan solo con respecto al precio, o bien como caros, Rolex
por ejemplo, o bien como baratos, Swatch.

Posicionamiento con respecto al
uso

Otra estrategia consiste en relacionar al producto con
un determinado uso o aplicación. Gatorade, se ha
posicionado como la bebida usada por los atletas para
rehidratarse.

Posicionamiento orientado al
Usuario

Este tipo de posicionamiento está asociado con
una clase de usuarios. Algunas empresas escogen a un personaje
famoso con el cual los consumidores quieren identificarse. Esta
estrategia tiene que ver con las características del
producto y del target (mercado al que va dirigido). Revlon, por
ejemplo con Cindy Crawford. Los consumidores se sentirán
ligados a la marca o el producto por sentir afinidad con el
personaje que lo representa.

Posicionamiento por el estilo de
vida

Las opiniones, intereses y actitudes de los consumidores
permiten desarrollar una estrategia de posicionamiento orientada
hacia su estilo de vida.

Posicionamiento con relación a la
competencia

Existen dos razones por las que puede ser importante
posicionarse haciendo referencia a la competencia. La primera, es
que resulta mucho más fácil entender algo, cuando
lo relacionamos con alguna otra cosa que ya conocemos. En segundo
lugar, a veces no es tan importante cuan importante los clientes
piensan que el producto es, sino que piensen que es tan bueno
cómo, o mejor qué, un competidor
determinado.

Posicionarse específicamente con relación
a un determinado competidor, puede ser una forma excelente de
posicionarse con relación a un atributo o
característica en particular, especialmente cuando
hablamos de precio o calidad. En productos especialmente
difíciles de posicionar como los licores, es importante
hacer referencia a un competidor, para que el consumidor pueda
tener una referencia sobre el tipo de licor y sabor que debe
esperar.

Podemos resumir la estrategia diciendo que hay que
buscar un hueco y luego llenarlo. Pero para encontrar el
hueco hay que tener la capacidad de pensar a la inversa, de ir
contra la corriente.

¿Posicionarse de número
2?

Otras empresas han encontrado que de posicionarse como
los Nº 2 puede resultar su nicho y su ventaja competitiva.
Quizás el mejor ejemplo de este caso lo tiene Avis,
compañía en el rubro de alquiler de
vehículos, que se posicionó como el segundo
después de Hertz, lo cual le reportó un
éxito tremendo bajo la premisa que "por ser los segundos
debían esforzarse más en la manera de atender a sus
clientes".

Una manera de posicionarse como Nº 2, puede ser la
de hacerlo como diferente o inferior al líder.

En casi todos los mercados, existe un buen lugar para un
importante Nº 2. No es conveniente entablar una lucha
frontal y directa con el líder de la categoría, ya
que éste tiene más fuerza y está primero en
la escalera de la mente del consumidor. Se le puede rodear,
saltar o pasar por debajo, pero nunca de frente, porque pude ser
fatal.

Posicionamiento a través del
nombre

Al momento de posicionarse, el nombre es uno de los
factores clave, hasta el punto que cuando alguien quiere pedir
una cerveza, pide una Polar, o un refresco y pide una Pepsi.
Puedo recordar que mi padre cuando pide un insecticida pide el
"Fleet", marca que desapareció hace muchos años del
mercado.

Una empresa que está entrando nueva en el
mercado, debe tener un nombre que le permita de inmediato ser
ubicada en una "escalera", que le permita ser identificada con el
producto que representa. Hace un tiempo atrás, cuando no
existía tanta competencia, cualquier nombre podía
funcionar pero hoy en día resulta más importante
una relación más directa entre el nombre y el tipo
de productos que fabrica facilitar su
recordación.

Pero en otras ocasiones, el nombre puede limitar lo que
la empresa hará en el futuro. Tomemos como ejemplo las
aerolíneas en Estados Unidos: Existen por lo menos 4
aerolíneas importantes: United, American, TWA e Eastern.
Esta última fue la primera en pintar llamativamente sus
aviones, mejorar sustancialmente la comida, uniformar a las
aeromozas, y a la hora de invertir en publicidad, la de mayor
presupuesto. Sin embargo, sus esfuerzos por mejorar su
participación del mercado, fueron poco efectivos porque
una aerolínea cuyo nombre es "Oriente" (u Oriental) no
puede ser percibida como una aerolínea que viaja por todos
los Estados Unidos, pues tiene un nombre regional. Por supuesto,
los consumidores tenderán más a viajar por una
aerolínea que da la idea de viajar a nivel nacional, en
lugar de una que parece más bien local.

  REPOSICIONAMIENTO

Ahora bien, es posible que un producto pueda mantenerse
con un posicionamiento determinado por muchos años, pero
hoy en día, con tantas innovaciones tecnológicas,
en mercados globales cada vez más competitivos, y con
economías tan cambiantes, es posible que sea necesario
modificar ese posicionamiento y realizar un
reposicionamiento.

Por ejemplo, Johnson & Johnson lo hizo con uno de
sus champús originalmente posicionado para niños.
Cuando se dio cuenta que el mercado de niños estaba
disminuyendo, y decidió reposicionar su producto
cómo familiar, refrescando la vida del mismo.

En definitiva, reposicionamiento apunta a una sola
clave: "Saber cambiar a tiempo" (ver Anexo Nro 1 –
a).

  POSICIONAMIENTO COMO LIDER

Mientras una compañía sea dueña de
la posición, no tiene sentido publicar anuncios donde se
diga "somos la número uno". Es mucho mejor realzar la
categoría del producto ante el cliente en
perspectiva.

Obviamente, el que se posiciona de primero, no lo hace
con relación a su competencia, sin embargo debemos hablar
del posicionamiento del líder antes de hablar de la
competencia, pues es él quién va a marcar la
pauta.

Los líderes cuando saben manejar adecuadamente su
liderazgo, pueden mantenerse en el tope por muchos años.
Cómo ejemplo tenemos Coca-Cola, Motorola, etc. Sin
embargo, no porque una marca sea el líder de una
determinada categoría, significa que serán
también líderes en otra categoría, de hecho,
algunas empresas líderes que han intentado esto partiendo
de su éxito como líder en una determinada
categoría, han fracasado. Como Xerox al intentar competir
con IBM en el mercado de las computadoras personales, e IBM al
intentar competir con Xerox en el área de las
fotocopiadoras.

Históricamente, ser el líder de un
producto en un área o campo determinado, ha sido
generalmente, el resultado de un accidente más que de algo
planificado.

Sin embargo, los líderes, deben tomar en
consideración cualquier oportunidad de desarrollo en su
área (la xerografía no correspondía al
área ni de Kodak ni de IBM) y desarrollarla antes que su
competencia lo haga y sea demasiado tarde.

Los líderes han de emplear su flexibilidad a
corto plazo para garantizarse un futuro a largo plazo que sea
estable.

Los líderes a veces caen en la falencia de pensar
que son infalibles. Así, cuando alguien de la competencia
presenta un nuevo producto o alguna característica del
mismo, la tendencia es menospreciar el avance. El clásico
error que comete el líder es creer que el poder del
producto proviene del poder de la organización. Y es a la
inversa. El poder de la organización es consecuencia
del poder del producto; de la posición que el producto
ocupa en la mente del cliente (ver Anexo Nro 1 –
b).

El líder debería cubrirse contra todas las
apuestas, protegerse contra lo inesperado. El líder
tendría que adoptar cualquier nuevo avance en un producto
tan pronto como sea posible, aunque frecuentemente despierta
cuando ya es tarde.

La mayoría de los líderes cubren sus
movimientos competitivos presentando otra marca. Esta
estrategia de marcas múltiples más bien se
trata de una estrategia de posición
única.

Cada marca se haya en una posición única
que ocupa un lugar en la mente del publico. Cuando los tiempos
cambian, cuando los nuevos productos van y vienen, no es
necesario realizar ningún esfuerzo para cambiar la
posición. Mas bien se presenta un nuevo artículo
que responda al cambio de tecnología y gustos, por
ejemplo. Este es el caso de Procter & Gamble, que cada
marca principal de tiene su identidad particular: Pampers, Head
& Shoulders, etc. de esta manera la táctica de las
marcas múltiples es, en el fondo, una estrategia de
posición única.  

El poder del
nombre

El nombre es el gancho del que cuelga la marca en la
escala de productos que el cliente tiene en su mente.

Antes, cuando había menos productos, cuando el
volumen de comunicación era más escaso, el nombre
era algo que no tenía tanta importancia.

Hoy, lo que se debe buscar, es un nombre que inicie el
proceso del posicionamiento, que le comunique al cliente la
ventaja principal del producto. La loción para la piel
Intensive Care es un ejemplo de esto.

La primera empresa que penetre en la mente con un nuevo
producto o una nueva idea, se hará famosa.

Un nombre negativo puede ser positivo si logramos
polarizar deliberadamente la situación: la margarina puede
ser mantequilla de soja exponiendo las ventajas frente a la leche
de vaca, mostrando así el orgullo de origen.

Un nombre inapropiado provoca una reacción en
cadena que solo sirve para confirmar la opinión inicial
desfavorable.

El nombre es el primer punto de contacto entre le
mensaje y la mente. No es la bondad o conveniencia del nombre
en un sentido estético lo que determina la eficacia del
mensaje, sino lo apropiado o no del nombre: Eastern Airlines es
menos reconocida que United Airlines porque tiene un nombre
regional (que inspira localismo) que la sitúa en una
categoría diferente ante el público. En cambio,
United Airlines da la sensación de mayor cobertura del
cielo de los EE.UU.

Con un buen nombre de marca el trabajo de
posicionamiento se hará mucho mas sencillo.
 

¿Qué es una
marca?

Una marca es un nombre o símbolo
(como un logotipo, trademark, o diseño de envase) que
identifica los bienes o servicios de una determinada
empresa.

La marca ofrece al consumidor una
garantía, y le permite protegerse de competidores que
ofrezcan productos que parezcan idénticos.

La marca es lo que los consumidores compran y va
mucho más allá de la propia materialidad del
producto.

La marca es una notoriedad. Una marca desconocida
es una marca sin valor; el consumidor preferirá aquellos
productos de marcas conocidas que le garanticen seguridad y
calidad. La notoriedad se adquiere por la publicidad,
necesariamente apoyada en la calidad del producto y superando la
prueba del tiempo: la imagen de la marca debe permanecer en la
mente de los consumidores por un periodo indefinido.

La marca es un valor de referencia que identifica al
producto, permitiendo la comparación del mismo con
otras marcas y la elección libre entre ellas.

La calidad que inspira una marca debe estar directamente
relacionada con la calidad del producto que ampara. En cambio, la
marca es un elemento reconocido por los consumidores, quienes
otorgan a determinadas marcas el calificativo de "buenas" y se lo
niegan a otras. Este título no es concedido
indiscriminadamente sino que, por el contrario, se basa en
indicios, uno de los cuales, quizás el más
importante, es la calidad del producto. A partir de ese momento,
la calidad de la marca cobra "vida propia" y llega a separarse
del producto.

La marca es una firma. Es un importante
símbolo de garantía y responsabilidad.

La marca es un seguro de progreso. Es decir,
obliga al fabricante a perfeccionarse sin descanso. Así,
éste debe analizar el mercado, no sólo en cuanto a
la relación calidad – precio en comparación con la
competencia, sino también para conocer los deseos del
consumidor, su forma de ser, su carácter. Las personas
eligen las marcas por afinidad con su
personalidad.

La marca ha de estar viva (nace, se desarrolla, se
transforma, enferma y en determinados casos, muere), por lo
que necesita, cuando es preciso, innovación (formal y/o
conceptual); nuevos códigos de comunicación que
construyan liderazgo diferenciándola más claramente
de la competencia por sus valores tangibles o intangibles. Es
importante recordar que las marcas pueden tener imagen de
modernas o de anticuadas. Esto poco tiene que ver con el momento
de su lanzamiento, sino que más bien depende en gran
medida de que las empresas hayan sabido comunicar que son capaces
de mantenerse al día.

Por otro lado, la marca es uno de los
atributos psicológicos de un producto, junto con la
calidad. En este sentido, la marca:

Éste es el gran reto: mantener vivas las
marcas de siempre y conseguir que las nuevas escalen posiciones y
no retrocedan ante las dificultades (ver Anexo Nro 2).

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Permite diferenciar nuestro producto de la competencia