PROCESO (Gp:) El Cliente. (Gp:) Aportar valor en cada etapa.
(Gp:) Es una sucesión de tareas, que tienen como origen
unas entradas y como fin unas salidas. (Gp:) El objetivo: (Gp:)
¿?
PROCESO (Gp:) Es un conjunto de actividades o eventos
(coordinados u organizados) que se realizan o suceden
(alternativa o simultáneamente) bajo ciertas
circunstancias con un fin determinado. (Gp:) Si tenemos un
proceso que no añade valor, debemos eliminarlo, siempre y
cuando sea posible.
Diferencia de Proceso y Procedimiento según La ISO 9000
define (Gp:) Para diferenciarlo tenemos el Trasladado al lenguaje
coloquial: (Gp:) Proceso –> Qué hacemos
Procedimiento –> Cómo lo hacemos (Gp:)
Procedimiento: “Forma especificada para llevar a cabo una
actividad o proceso” (Gp:) Proceso: “Conjunto de
actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las
cuales transforman elementos de entrada en
resultados”
Representación de un Proceso en un diagrama (Gp:)
Entradas: Con unas características definidas de antemano
que permite aceptarlas o rechazarlas.
Representación de un Proceso en un diagrama (Gp:) Salidas:
Producto/Servicio destinado al cliente interno/externo. Es
fundamental, es vital que cumpla con la calidad exigida por el
proceso, en caso contrario no aportará el valor
añadido esperado por el cliente. Es habitual que la salida
de un proceso sea la entrada del siguiente (Interacción de
procesos).
Representación de un Proceso en un diagrama (Gp:) Recursos
o factores del proceso: Personas: ¿Quién lo hace?
Materiales: ¿Con qué lo hace?. No pensemos
únicamente en materiales físicos, ya que por
ejemplo en empresas de servicio la información
también es una materia prima. Infraestructura: ¿Con
qué herramientas, Instalaciones, maquinaria, hardware,
software, etc. ? Método: Quién hace qué,
cómo lo hace y cuando lo hace.
Representación de un Proceso en un diagrama (Gp:) Sistema
de control: Formado por los indicadores, sus objetivos y los
cuadros de mando resultantes para la toma de decisiones. Es
fundamental para evaluar la marcha del proceso, corregir
deficiencias y mejorar continuamente.
Ejemplos Una empresa industrial (Gp:) Entrada (Gp:) Tareas (Gp:)
Salida Una empresa de servicios (Gp:) Entrada (Gp:) Tareas (Gp:)
Salida
(Gp:) Estos tienen el mayor impacto en las percepciones de valor
por parte del cliente acerca del producto o servicio y el mayor
impacto en la retención del cliente. ¿Cómo
se identifican los procesos claves? (Gp:) Son aquellos procesos
extraídos de los procesos relevantes que inciden de manera
significativa en los objetivos estratégicos y son
críticos para el éxito del negocio.
¿Cuál es la diferencia de una organización
estructurada por funciones y una enfocada en los procesos? (Gp:)
La organización por funciones: Es la que reúne, en
un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a
varias relacionadas, que se denominan funciones. Es el tipo de
estructura organizacional, que aplica principio de la
especialización de las funciones para cada tarea. (Gp:) La
organización por procesos: se emplea en empresas en las
que los procesos o actividades de valor están claramente
definidas. Se basa en la necesidad de que haya una
relación estrecha entre los procesos para evitar que se
pierda información por el camino y la empresa funcione
como un todo integrado. (Gp:) PROVEEDOR COMPRAR
–PRODUCIR– VENDER/DISTRIBUIR CLIENTE
¿Cuál es la diferencia de una organización
estructurada por funciones y una enfocada en los procesos?
¿Cuál es la diferencia de una organización
estructurada por funciones y una enfocada en los procesos? (Gp:)
En general la diferencia es que en una organización
por funciones, las actividades funcionales se agrupan y
administran como entidades independientes y en una orientada a
procesos se organizan de acuerdo con procesos o líneas de
productos y se enfocan en los procesos de negocio clave que se
debe realizar perfectamente bien con el propósito de
satisfacer al cliente.
¿Por qué a las organizaciones estructuradas por
funciones se les dificulta enfocarse en los procesos clave? Con
frecuencia son incapaces de ver la relación entre lo que
lo hacen cotidianamente y la misión y los objetivos
conjuntos de la organización. Lo que la puede llevar a ser
una organización subóptima debido a que no
existirá una alineación entre ellos, es decir, que
si en un extremo del proceso se realiza un esfuerzo, el otro debe
responder en consecuencia. (Gp:) Son relativamente
autónomos y poseen un enfoque interno más que
externo, lo cual propicia que el departamento realice muy bien en
su mayoría su trabajo específico.
¿QUÉ BENEFICIOS OFRECE UNA ORIENTACIÓN A
PROCESOS? Obliga a las personas a tomar conciencia de la
relación entre las actividades del proceso. Permite a una
organización alcanzar su misión y objetivos con
más facilidad porque todos sus miembros están
alineados con los procesos para atraiga clientes y los retenga.
La gente entiende cómo funciona el proceso completo en el
cual trabajan, y también están más cocientes
de la manera en que sus actividades cotidianas contribuyen a este
proceso. Facilita el uso de equipos de trabajo autónomos y
con capacidad de resolución de problemas
¿CÓMO CREAN VALOR Y PRODUCEN SATISFACCIóN EN
EL CLIENTE LOS PROCESOS BIEN ADMINISTRADOS? La
administración de procesos permite a las organizaciones
eliminar el desperdicio de tiempo, esfuerzo, material, dinero y
fuerza de trabajo. Las organizaciones eficientes se concentran en
mejorar el valor cuando aceptan que los procesos deben evaluarse
y los resultados analizarse para identificar oportunidades de
mejoramiento.
¿CÓMO SE MEJORAN LOS PROCESOS? Para permanecer
competitivo en el mercado, las empresas deben identificar los
procesos que desperdician recursos y mejorarlos, con la
intención de evitar defectos e incrementar la
productividad al reducir el tiempo que toma un ciclo del proceso
y eliminar el desperdicio. La clave para refinar procesos es
concentrarse en éstos desde el punto de vista del cliente
e identificar y eliminar las actividades que no agregan
valor.
¿CÓMO SE MEJORAN LOS PROCESOS? Determinar el
objetivo del proceso tal como se relaciona con el cliente.
Determinar los límites de los procesos tal como los ve el
cliente. Involucrar en el esfuerzo de mejora los representantes
de cada actividad principal relacionada con el proceso.
Identificar donde existen los conflictos entre los límites
de los procesos tal como se relacionan con departamentos
estructurados por funciones. Identificar quién es el
propietario del proceso. Crear un mapa de proceso que identifique
todas las actividades del proceso. Separar las actividades que no
agregan valor de las que sí lo agregan. Eliminar las
actividades que no agregan valor. Identificar, analizar y
eliminar la variación en el proceso. Determinar si las
actividades de valor agregado restante son en realidad la
“mejor práctica”. Rediseñar el proceso
con base en el conocimiento obtenido en los primeros nueve
pasos.
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE DETERMINAR EL OBJETIVO DEL
PROCESO TAL COMO SE RELACIONA CON EL CLIENTE? Los esfuerzos de
mejora de procesos deben concentrarse en lo que resulta
importante para el cliente, no importa que el cliente sea la
siguiente estación de trabajo o el usuario final de
producto o servicio. Sin este enfoque, una organización
podría iniciar la mejora de procesos sin seleccionar los
procesos adecuados, aquellos que requiera el cliente.
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE IDENTIFICAR LOS
LÍMITES DEL PROCESO? El proceso debe estudiarse desde el
punto de vista del cliente. La verdadera mejora del proceso se
deriva del conocimiento de lo que agrega valor o significado para
el cliente. Al analizar el proceso desde un punto de vista
distinto al del cliente con frecuencia da como resultado una
definición estrecha del proceso. Esta definición
limita el esfuerzo de mejorar porque falla el estudio de la
experiencia del cliente.
Propiedad del proceso Se refiere a identificar quien es el
responsable de asegurar de que un proceso se realice de tal
manera que produzca satisfacción a un cliente. Éste
puede y tiene las facultades necesarias para hacer los cambios a
un proceso.
Porque es necesario elaborar un mapa de proceso que identifique
todas las actividades del proceso En la mayoría de
las organizaciones son pocos los que conocen la diversidad de
actividades que se tiene que hacer en un proceso para elaborar un
producto o servicio. Los mapas de procesos son herramientas de
comunicación ya que al identificar y escribir en forma
gráfica ayuda a las personas a entender cómo llevan
a cabo el trabajo, reflejando las operaciones actuales y
así se pueden evaluar. Además un mapa de proceso
identifica las actividades que se han agregado a un proceso con
el paso del tiempo con la finalidad de adaptar los procesos
más antiguos a los cambios del negocio. Una vez que se han
propuestos estos cambios, los mapas de procesos son útiles
para comunicar estos cambios.
Ejemplo de mapa de proceso o diagrama de flujo recorrido
mapa de proceso o diagrama de flujo recorrido La
elaboración de diagramas de flujo es muy útil en
las primeras etapas de resolución de problemas porque
permite a los que estudian los procesos entenderlo
rápidamente ya que muestra el proceso desde el principio
hasta el final. Los pasos para elaborar un mapa de procesos son
muy sencillos y se indican a continuación: Definir los
límites del proceso. Definir los pasos del proceso.
Clasifique los pasos en el orden en que ocurren en el proceso.
Coloque los pasos en los símbolos apropiados Revise que
los pasos sean completos, sean eficientes y que estén
libres de problemas como actividades que no agregan valor.
Los diagramas de flujo se pueden hacer con los símbolos
que se muestran a continuación:
Diagrama de flujo de despliegue Es una variante del diagrama de
flujo de proceso tradicional, con la diferencia de que los
nombres de las tareas o departamentos se escriben en la parte
superior de la página y las actividades del proceso se
escriben debajo de esos nombres.
Diagrama de flujo de despliegue También se pueden incluir
dibujos en los diagramas para facilitar la
comprensión.
Diagrama de flujo de despliegue Cuando los diagramas de flujo se
utilizan como hoja de ruta, tienen la apariencia que se muestra a
continuación, tienen detalles adicionales como actividades
del proceso, notas de inspección del operador y
especificaciones.
Por quÉ se debe hacer un esfuerzo para separar las
actividades que no agregan valor a los que sÍ lo agregan?
Los procesos evolucionan con el tiempo. Lo que fue una actividad
necesaria en el pasado, tal vez ya no lo sea ahora por los
cambios en la tecnología y los deseos o las exigencias del
cliente. Al identificar las actividades adicionales en el mapa de
proceso, es fácil ver que tal vez algunas de estas
actividades ya no son necesarias y es posible desecharla.
¿Por qué deben eliminarse las actividades que no
agregan valor? distraen Objetivo principal Son dispendiosas
Proceso
Ejemplo. Elimine las actividades que no agregan valor y gane. Una
compañía constructora de Carolina del Sur
decidió participar en una competencia nacional para el
Libro Guinness de Records Mundiales. El objetivo era encontrar al
“albañil más rápido del mundo”
Entre las mejoras al proceso y la eliminación de
actividades que no agregan valor están: Mediante estudios
de tiempo y movimientos se determinó la altura adecuada de
los andamios para realizar movimientos de la manera mas
rápida y menos extenuante. Se eliminaron movimientos
adicionales. Se mejoró la calidad de los trabajos. Nuevos
diseños de andamios permitieron que éstos se
pudieran subir 5 cm. a la vez mediante un pedal. Se eliminaron
actividades que no agregaban valor, como fijar y modificar la
altura de los andamios. Se desarrolló un nuevo
método para establecer la altura de las filas de tabique
usando un poste con agujero y un pasador de cadena. Se
mejoró la calidad al eliminar la variación en la
altura de las líneas de tabiques. Se eliminaron
actividades que no agregaban valor, como fijar y modificar la
altura de las líneas de tabique. Se crearon nuevas formas
de apilar los tabiques en el andamio, como la altura adecuada de
la pila, un nuevo ángulo de posicionamiento y una nueva
distancia entre las pilas de tabiques. Se incrementó la
eficiencia del albañil al alinear el trabajo con la obra.
Se redujeron los accidentes relacionados con las caídas de
tabiques y los movimientos descuidados. Se redujo el desperdicio
de materiales al obtener un mejor espacio de trabajo. El
récord en el Libro Guinness de Records Mundiales era de
1,024 tabiques pegados en una hora. Al eliminar actividades que
no agregaban valor e implementar mejoras en los procesos, el
miembro del equipo ganador pegó 1,493 tabiques
¿Qué es la variación y por qué debe
eliminarse? Se identifica como la diferencia entre las
dimensiones reales de una parte y las de otra parte.
Fabricación de un producto industrias de servicios Es la
diferencia entre el tipo de servicio recibido y el esperado
causas comunes, causas especiales, manipulación o
diferencia de estructura Ocasionada control estadísticos
de procesos VARIACIÓN Se presenta en diversas formas
Tiempos muertos La calidad El tiempo de procesamiento
Disponibilidad de inventario
¿Por qué es importante determinar si las
actividades de valor agregado son verdaderamente la “mejor
prÁctica”? Así como eliminar actividades que
no agregan valor en un proceso Evaluar Buscar si existen MEJORES
FORMAS de hacer el trabajo Cambia la mentalidad: “siempre
lo hemos hecho así”. Métodos de trabajo
deficiente (Gp:) Evita (Gp:) Practicas obsoletas Pasos
innecesarios
La mejora de procesos ¿Por qué se debe
rediseñar el proceso con el conocimiento combinado
obtenido durante el esfuerzo de mejora? Tiempo esfuerzo
materiales dinero mano de obra permite conocimiento combinado
desarrollar mejores prácticas nuevo nivel cliente
¿En qué forma apoyan la Administración de
Procesos los criterios del premio Nacional de Calidad Malcolm
Baldrige? Los criterios requieren que las organizaciones utilicen
mediciones del desempeño para el control y la mejora de
procesos. Promueven la alineación organizacional haciendo
énfasis en el uso de retroalimentación de clientes
internos y externos al diseñar y mejorar procesos. enfoque
firme en el cliente y lo que éste valora Directivos
diseñar Al evaluar que tan eficientes son los procesos de
una organización, hágase las siguientes preguntas
basadas en los criterios de MBNQA: Liderazgo ¿Los
líderes de la organización están
convirtiendo las políticas en acciones en relación
con los procesos de negocios claves? ¿Los directivos se
enfocan en procesos más que actividades?
Planeación estratégica ¿El plan
estratégico ha identificado los procesos clave que la
organización debe realizar perfectamente bien para atraer
y retener clientes y ser competitiva? ¿El plan
estratégico ha definido una estrategia para mejorar cada
proceso clave? Enfoque en el cliente y el mercado ¿La
organización realiza revisiones constantes para determinar
si el cliente y la información proveniente del mercado
indican la necesidad de cambiar un proceso clave?
Medición, análisis administración del
conocimiento ¿La organización recopila, analiza,
propaga y usa información relacionada con sus procesos
clave? ¿Existe un sistema de comunicación que
enlace a todos los miembros de la organización con los
clientes?
Enfoque en los recursos humanos ¿Las políticas
hacia los empleados y los sistemas de recompensas apoyan las
actividades de mejora relacionadas con los procesos clave?
¿Existe un proceso de recompensas y reconocimientos que
apoye las necesidades de los empleados y al mismo tiempo
contribuya al éxito de la organización?
Administración de procesos ¿Se ha identificado los
procesos clave? ¿Se monitorean continuamente los procesos
clave para identificar mejora? ¿Cómo se
desempeña la medición de procesos clave de la
organización? ¿Cuenta la organización con
procesos de acciones correctivas y preventivas?
Resultados de negocios ¿La capacidad de la
organización para administrar procesos de negocios clave
se traduce en mejoras en su desempeño financiero?
¿Los resultados de los negocios, combinados con
información del cliente, se utiliza para realizar cambios
en los proceso organizacionales? ¿La información
proveniente del cliente y el mercado se integra con la
información de los resultados de negocios para hacer
cambios en los procesos clave?
ENFOQUE DE PROCESOS Cada uno de los procesos puede
definirse como el conjunto de actividades o etapas sucesivas
encaminadas a la consecución de un objetivo, como ejemplo
de procesos de gestión de recursos humanos, etc. ETAPAS
Definición del objetivo del proceso. 2. Definición
de las actividades o etapas que componen el proceso. 3.
Definición de las responsabilidades y recursos necesarios
para las c/u de las etapas del proceso. 4. Definición de
verificaciones y toma de datos a realizar para el posterior
análisis de indiciadores de desempeño del
proceso.
El “enfoque a procesos” consiste en dividir el
sistema en procesos, conocer y gestionar las relaciones
existentes entre ellos y decidir y emprender mejoras individuales
para cada unos de los procesos. ¿Qué implica el
“enfoque a procesos” en la gestión de una
empresa? Definir sistemáticamente las actividades
necesarias para lograr los objetivos planteados. Establecer las
responsabilidades y obligaciones para la gestión de
las actividades clave de cada proceso. Identificar las interfaces
y relaciones de las actividades entre los distintos puestos
de trabajo definidos en la organización. Conocer y evaluar
la incidencia de cada actividad o proceso respecto a la
percepción de satisfacción del cliente.
¿Qué beneficio obtengo con el “enfoque a
procesos”? Reducción de costes y tiempos de los
procesos mediante el uso eficaz de los recursos. Obtención
de resultados mejorados, coherentes y predecibles.
Priorización y centralización de las oportunidades
de mejora. Modelo de un sistema de gestión de la calidad
basado en procesos (tomado de la Norma ISO 9000:2000)
COMPRENSIÓN DEL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS. “Un
resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las
actividades y los recursos relacionados se gestionan como un
proceso”. La Norma ISO 9000:2000 define un Proceso como:
“Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada
en resultados”. Los elementos de entrada para un proceso
son generalmente resultados de otros procesos. Los procesos de
una organización son generalmente planificados y puestos
en práctica bajo las condiciones controladas para aportar
valor.
La Norma ISO 9001:2000 enfatiza la importancia de una
organización de identificar, implementar, gestionar y
mejorar continuamente la eficacia de los procesos que son
necesarios para el Sistema de Gestión de la Calidad y para
gestionar la interacciones de esos procesos con el fin de
alcanzar los objetivos de esa organización.
EL CICLO P-H-V-A Y EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS Walter Shewhart
Edwards Deming Dentro del contexto de un sistema de
gestión de la calidad, el PHVA es un ciclo dinámico
que puede desarrollarse dentro de cada proceso de la
organización y en sistema de procesos como un todo.
Está íntimamente relacionado con la
Planificación, Implementación Control y Mejora
Continua tanto en la realización del producto como en
otros procesos del sistema de gestión de la calidad.
EL CICLO P-H-V-A
COMPRENSIóN DEL ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIóN
Enfoque del Sistema para la Gestión “Identificar,
Entender y Gestionar los procesos interrelacionados como un
sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una
organización en el logro de sus objetivos”.
Representación esquemática de los procesos
típicos de la gestión de la calidad.
Los procesos raramente ocurren en forma aislada. La salida de un
proceso normalmente forma parte de las entradas de los procesos
subsecuentes. COMPRENSIóN DEL ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA
GESTIóN Cadena de procesos interrelacionados El ciclo PHVA
puede ser aplicado tanto a cada proceso individual como a la red
de procesos como un todo. Algunos de los procesos importantes del
sistema de gestión de la calidad pueden no tener una
interacción directa como el cliente externo.
IMPLEMENTACIóN DEL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS DE ACUERDO
CON LOS REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001:2000. “Un enfoque
basado en procesos, cuando se utiliza dentro de un sistema de
gestión de la calidad, enfatiza la importancia de: Todos
los procesos pueden gestionarse utilizando el concepto
PHVA.
Los requisitos para estos procesos se especifican en los
siguientes capítulos de la Norma ISO 9001:2000.
Algunas orientaciones sobre lo que algunas organizaciones puede
preguntarse para alcanzar el cumplimiento de estos
requisitos:
DOCUMENTACIÓN DE LOS PROCESOS La Norma ISO 9001:2000
requiere que todos los procesos “necesarios para el sistema
de gestión de la calidad” se gestiones según
el apartado 4.1 Requisitos Generales. Al determinar que procesos
deberían documentarse la organización podría
considerar factores tales como: