Comunicación Organizacional. Origen y Evolución (página 2)

Comunicación organizacional formal:

Si llamamos comunicación formal a la que sigue los cauces establecidos por la organización formal, necesariamente tendremos que referirnos a este tipo de organización e intentar entenderla con profundidad. Para ello, se hace necesario elevar nuestro grado de abstracción al hablar de las organizaciones y considerar que están constituidas no tanto por personas como por un conjunto de posiciones sociales que las personas ocupan ocasionalmente.

La organización formal se manifiesta en la existencia de una "maquinaria administrativa especializada, cuya responsabilidad consiste en mantener activa la organización y en coordinar las actividades de sus miembros" (Blau, 1969). Esta misma estructura administrativa fortalece el carácter planificado de las organizaciones y le da unidad en su dinamismo. Las organizaciones se caracterizan por la división deliberada del trabajo, del poder y de la comunicación de responsabilidades.

La establece la propia empresa, es estructurada en función del tipo de organización y de sus metas. Es controlada y sujeta a reglas.

2.1.5.- Flujo de comunicación en las organizaciones.

Es importante conocer el marco en el que se produce la comunicación en una organización. El diseño de toda organización debe permitir la comunicación en las siguientes direcciones.

Comunicación Descendente

Es la comunicación que fluye desde los niveles más altos de una organización hasta los más bajos. Estas comunicaciones que van del superior al subordinado son básicamente de cinco tipos: instrucciones de trabajo, explicación razonada del trabajo, información sobre procedimientos y prácticas organizacionales, retroalimentación al subordinado respecto a la ejecución, información de carácter ideológico para iniciar la noción de una misión por cumplir

Comunicación Ascendente

Fluye desde los niveles más bajos de la organización hasta los más altos. Incluye buzones de sugerencias, reuniones de grupo y procedimientos de presentación de quejas.

Comunicación Horizontal

Es la comunicación que fluye entre funciones, necesaria para coordinar e integrar los distintos trabajos en una organización.

Comunicación Diagonal

Es la que cruza distintas funciones y niveles de una organización y es importante cuando los miembros de la misma no pueden comunicarse por medio de los demás canales de comunicación.

Redes de la comunicación:

Las redes de la comunicación definen los canales por los cuales fluye la información. Los canales de una organización pueden ser formales o informales y cada uno tiene un uso respectivo dentro de la empresa. Las redes formales son generalmente verticales, siguiendo la cadena de autoridad y limitadas a las comunicaciones relacionadas con las tareas empresariales. Por el contrario, las redes informales no son rígidas en su dirección, puede tomar cualquiera, saltar niveles de autoridad y satisfacen necesidades sociales de los miembros internos de la organización, por ejemplo los rumores o chismes.

Teoría de Redes

Según George Burd la teoría integracionista no puede llegar por ningún concepto a ser determinista, basando nuestro análisis en la Perspectiva Estructural, se dice que existen estructuras sociales que responden a un contexto.

Para éste el entorno, es las afueras de la organización, parte tangible, parte física; el contorno es la imagen de la organización, es la influencia social que ejerce y el dintorno los valores y la cultura de esa organización.

El análisis de las tres dimensiones entorno, dintorno y contorno según el italiano Pizzolante, procuran justamente garantizar la calidad de la comunicación estratégica, que asegura la coherencia, permanencia consistencia de la reputación organizacional en la imagen de las organizaciones sociales que valoren la consecuencia de sostenibilidad en el tiempo de la imagen que proyecte la organización social para el entorno.

Garantiza el reconocimiento de su objeto social, y la imagen interna.

Esta se realiza a través de dos tipos de redes: de rueda o de círculo.

Comunicación organizacional informal:

Este estilo de relaciones está basado en la espontaneidad, no en la jerarquía, surge de la interacción social entre los miembros y del desarrollo del afecto o amistad entre las personas.

Esta se realiza a través de dos tipos de redes: Multicanal o en Cadena.

La comunicación informal puede beneficiar o perjudicar a las empresas, según como se emplee.

De forma positiva, ayuda a la cohesión del grupo y a dar retroinformación sobre diferentes aspectos del trabajo realizado.

De forma negativa, el rumor o chisme, es un distorsionador de la productividad y no ayuda, solo demora y perjudica a las personas y a la organización.

Un objetivo básico a la hora de trabajar en comunicaciones internas en la organización es evitar los rumores, las especulaciones, los supuestos y la incertidumbre, ya que estos afectan directamente los resultados. Una gran ayuda para poder evitarlos es la comunicación directa cara a cara. Los momentos donde la gente puede escuharnos, hablarnos y vernos abren las posibilidades para abrir relaciones de confianza y credibilidad. En cuantas más oportunidades los directivos entreguen mensajes claves a los trabajadores, estarán demostrando interés en estar conectados con ellos y ellos le retribuirán con lealtad y fidelidad, así como con efectividad y eficiencia, algo que asegurará una relación duradera, basada en la confianza y evitará la desmotivación por "no sentirse parte" o por las interferencias que todo lo distorsionan. Y esto no es otra cosa que el fin de las comunicaciones internas en las organizaciones.

Algunas investigaciones dan cuenta que el 90 % de los empleados creen tener buenas ideas que mejorarían los resultados del trabajo, pero el 50 % de ellos no comparten esas ideas, ya que no encuentran el camino para comunicarlas o porque consideran que al directivo no le importan.

2.1.6.- Escuelas, enfoques o perspectivas de Comunicación Organizacional. (Trelles, 2008)

Existen numerosas tendencias teóricas o escuelas con marcadas diferencias sobre concepciones y modos de organizar los procesos comunicativos en las organizaciones. Esta diversidad abarca un amplio rango que Ilega desde presupuestos muy instrumentales y pragmáticos típicos de los primeros tiempos del desarrollo de la materia, basta propuestas mucho más complejas y abarcadoras en la contemporaneidad. .

El diferendo apunta a la concepción sobre que es y que debe ser la comunicación en las organizaciones; funciones y objetivos que cumple y como organizar los elementos que la conforman. En tanto algunos conciben la comunicación desde el punto de vista de su papel únicamente trasmisor, con funciones concentradas en el mejoramiento de la elaboración de mensajes, y el perfeccionamiento de canales de transmisión, otros proponen aproximaciones mas complejas al ver la comunicación como parte orgánica de la organización, componente tanto de sus políticas formales como funcionales, lo que incorpora una dimensión mucho mas trascendente del problema.

Enfoque mecánico

Presta una atención priorizada a las redes formales de comunicación. La dirección de los procesos comunicativos no tiene un enfoque sinérgico y cada área de comunicación funciona de manera inconexa. El flujo comunicativo es vertical descendente, es decir, desde la dirección hacia la base; existen numerosos eslabones por los que transita el mensaje con alto riesgo de deformación paulatina, y no hay un interés marcado por la búsqueda de retroalimentación.

Sus debilidades se concentran en su desatención al receptor, y la falta de retroalimentación; en la distancia que se establece entre la dirección de las organizaciones y la base; el poco uso de las redes informales de comunicación; la escasa variedad de mensajes y la reducción de funciones del sistema de comunicación, lo que en sentido general produce una organización estática, poco flexible, con eliminación casi absoluta de la creatividad y limitadas posibilidades para responder a los cambios de un entorno vertiginosamente cambiante lo que implica una sensible reducción de su capacidad de supervivencia.

Enfoque psicológico

Focaliza su atención en el receptor, y se identifica con las organizaciones estructuradas a partir de la escuela organizacional de relaciones humanas, en las que se considera al sujeto productivo como ser social, y se aplican los descubrimientos de Hawthorne, sobre el papel de las estructuras informales, el funcionamiento de los grupos de trabajo y su impacto sobre el individuo; los postulados mas humanistas de Charles Barnard con su búsqueda de integración del individuo a las organizaciones, y la teoría de la jerarquía funcional de necesidades de Maslow, entre otras.

Jablin y Putnam, reconocidas autoridades norteamericanas en el campo de la comunicación organizacional, definen este enfoque de la forma siguiente:

"Desde el punto de vista del enfoque psicológico, los comunicadores individuales están presumiblemente localizados en un ambiente informacional que incluye estímulos demasiado numerosos para poder procesarlos. Consecuentemente los 'filtros conceptuales' de los individuos devienen la clave de los procesos comunicativos en la medida en que actúan en función de estructurar un campo de estímulos potencialmente caótico"

De acuerdo con Fisher, los filtros conceptuales consisten en el conjunto de actitudes, conocimientos y percepciones de los comunicadores, en síntesis, todos aquellos estratos internos imposibles de definir, que determinan no solo qué información se selecciona y se interpreta, sino cómo la información es procesada.

La perspectiva psicológica asume posiciones de causalidad lineal y tiende a reducir las funciones de la comunicación, pero a diferencia del enfoque mecánico, identifica, o considera la influencia del entorno interno sobre los llamados filtros conceptuales de la comunicación. En opinión de Linda Putnam, "la perspectiva psicológica de comunicación organizacional se concentra en explicar los entornos informacionales en los cuales los individuos se encuentran insertados, y el rango de estimulo al cual responden usando una variedad de filtros conceptuales".

AI aplicar esta concepción en las organizaciones se enfatiza en el uso de las redes informales; se concentra el estudio en las necesidades individuales de los integrantes del publico interno y en la búsqueda de soluciones para ellas y los mensajes predominantes son de tema humano. Las principales críticas a esta tendencia señalan el carácter cerrado al entorno externo con que conciben a la organización y el sobredimensionamiento de los aspectos informales, que pueden arriesgar su equilibrio.

Enfoque sistémico

En años mas recientes, con el desarrollo del enfoque sistémico en la esfera de las ciencias sociales y la conducta laboral, se concibe a la organización como un sistema social integrado por partes interrelacionadas en equilibrio dinámico, con tres ideas fundamentales como pilares para su funcionamiento: "su dinamismo, su apertura y la importancia de la comunicación".

La imagen estática de la organización característica de la escuela clásica, se sustituye por un organismo dinámico y flexible, abierto al entorno, en continuo cambio y movimiento. La unidad de análisis de comunicación se traslada a la conducta externa, y su objeto de estudio son los modelos secuenciales de conducta de los integrantes del sistema. Esto es, la agrupación de secuencias de conductas comunicativas, mas que las filtros conceptuales individuales.

Los investigadores que se adscriben a esta escuela se concentran en categorías, formas y modelos secuenciales de comportamientos comunicacionales, en lugar de las relaciones causa-efecto entre las variables de comunicación. Basados en la teoría de la información, incorporan el concepto de redundancia, es decir, la repetición de conductas en un tiempo dado, y determinan que en la medida que la redundancia crece, decrece la incertidumbre, de esta forma: "mediante la investigación en tomo a conductas repetidas en el tiempo, los investigadores pueden inferir modelos de comportamientos de mensajes y la probabilidad de ocurrencia de una secuencia conductual".

La perspectiva sistémica complementa las anteriores, tanto la mecánica como la psicológica. Ella atiende el papel de los factores estructurales, funcionales, sociales y psicológicos dentro de las entidades y considera las interrelaciones con diversos aspectos del entorno.

La comunicación asume un rol protagónico; su enfoque es sinérgico y generalmente la dirección de esta área esta estrechamente vinculada a la máxima dirección de la entidad; se logra un equilibrado uso tanto de canales formales como informales, balance en la producción de mensajes de todo tipo, tanto vinculados a tareas, como a aspectos humanos, flujos de comunicación descendente, ascendente, horizontal y transversal, donde todos los eslabones están interrelacionados entre si y se garantiza la retroalimentación, pues cualquier deficiencia en uno de los elementos del sistema afecta al resto. La organización funciona como un subsistema, parte de un conjunto mayor que constituye la sociedad en general, y con los que se encuentra relacionado dialécticamente.

Este modo de concebir la organización y la comunicación dentro de ella, se acerca más a nuestra realidad, pero también resulta incompleto, pues no se tiene en cuenta con la fuerza necesaria la dimensión cultural presente en todo proceso comunicativo.

Escuela simbólico- interpretativo.

La atención a este aspecto se estudia profundamente en la escuela simbólico-interpretativa, que considera a la comunicación como un conjunto de procesos de construcción de significados compartidos, sin abandonar las ventajas del enfoque sistémico. Asigna roles igualmente importantes e intercambiables a emisores y receptores, y valora altamente el papel activo de estos últimos, relacionando su capacidad de recepción con el contexto socio histórico, político, cultural y económico en que esta insertado y el lugar que ocupa en la sociedad.

Para Jablin, y Putnam, la comunicación organizacional desde la perspectiva simbólico-interpretativa, "consiste en modelos de conductas coordinadas que tienen la capacidad de crear, mantener y disolver las organizaciones. " ya que "en virtud de su capacidad de comunicar, los individuos son capaces de crear y modelar su propia realidad social".

La comunicación se basa en el llamado rol taking, o intercambio de roles y en la construcción de significados compartidos en relación con acciones comunes.

A diferencia de las escuelas mecánica y psicológica, el significado de las palabras y acciones debe ser interpretado simbólicamente a través de una experiencia común, en lugar de tomar como punto de partida el intento o deseo del emisor, o las posibilidades del filtro conceptual del receptor.

En la escuela simbólico-interpretativa el ser es reflejado a través de la interacción social, como un individuo que construye su accionar en interrelación con el resto. Su respuesta no es únicamente el resultado de una selección determinada por su filtro conceptual, sino se desarrolla en la interacción social y cambia en la medida en que el contexto social cambia.

Se establecen diferencias entre los tipos de acciones, a saber: no simbólica, simbólica y social. La acción no simbólica se refiere a los reflejos condicionados, que no requieren interpretación; la acción simbólica requiere de autodeterminación, es decir, acción e interpretación, y a un nivel superior de complejidad, se sitúa la acción social, referida a la respuesta de un individuo a otro basada en el conocimiento del significado de las palabras y acciones para el otro.

Esos significados que se construyen mediante la interacción con otros y la búsqueda de consenso se apoyan en los valores de la cultura de las organizaciones, a la vez que la enriquecen y desarrollan en un proceso de interrelación dialéctica.

La cultura organizacional se desarrolla y a la vez se expresa en la construcción de símbolos y significados, por tanto, la cultura se considera no como un atributo de la organización, es decir, algo que la organización posee, sino lo que la organización es, vale decir, la esencia misma de la organización.

Control estratégico

La perspectiva de control estratégico, otra de las tendencias vigentes en el estudio de la comunicación, concibe a la comunicación como un recurso de control sobre el medio, y se hace énfasis en el logro de los objetivos de la organización, lo que llevado al extremo llega a la máxima de que el fin justifica los medios, con abandono relativo o total de los límites que la ética demanda y nos conduce al enfoque de ambigüedad estratégica como escuela comunicativa, que se sustenta en la manipulación de la información, la oscuridad del mensaje y la defensa a ultranza de los intereses del emisor. Esta posición, contrapartida del enfoque simbólico-interpretativo niega la existencia del consenso y de los significados compartidos, aduciendo que, por un lado, resulta imposible comprobarlos, y por otro, al contraponerse intereses individuales y colectivos, resultan favorecidos los primeros y por tanto el consenso nunca será posible.

3.1.- COMUNICACIÓN INTERPERSONAL.

Son muchos los sucesos que se presentan en el ámbito personal, familiar y laboral, problemas que se atribuyen a la comunicación y a la inadecuada transmisión e interpretación de los mensajes.

La comunicación de una persona para que sea realmente efectiva, debe ser armónica, equilibrada en cuanto a los recursos o lenguajes que utilice, de allí que comunicacionalmente se hable de:

Lenguaje escrito (a través de la escritura)

Lenguaje oral (conversaciones, discursos, conferencias, charlas)

Lenguaje corporal: Movimientos del cuerpo en el espacio, gestos faciales, de manos, etc.

La transmisión y efectividad de los mensajes tienen mucho que ver con el tipo de lenguaje utilizado. En el caso de presentaciones orales, la correspondencia entre la persona, el mensaje, el tono de voz y los gestos es indispensable, ya que los mensajes emitidos son percibidos por una especie de filtro que recibe información, gestos, tono de voz, todo ello de forma global.

La comunicación dentro de las organizaciones se caracteriza por su naturaleza multifuncional, la cual responde a distintos motivos, en el plano interno y en el externo. En tiempos en que la creación de valor es uno de los objetivos empresariales y el trabajo se caracteriza por la capacidad de transmitir y recibir información, así como por las habilidades lingüísticas de los empleados, se lleva a cabo un desplazamiento de la producción material hacia la inmaterial.

Un aspecto muy importante en la Comunicación Organizacional lo es, sin dudas, las relaciones interpersonales, las que están determinadas por el tipo de comunicación que se establece entre los sujetos integrados.

No es hasta la segunda mitad del siglo XX que las organizaciones comienzan a plantearse que la transmisión de instrucciones (comunicación descendente) no es suficiente y se comienza a analizar un nuevo campo de trabajo, entre los que se añade la comunicación al repertorio de habilidades directivas.

De todas las habilidades que debe tener un directivo, probablemente la más importante sea la de las comunicaciones interpersonales.

En cualquier actividad seleccionada y bajo cualquier enfoque que se analice, el trabajo del directivo transcurre en un proceso constante de recepción y transmisión de información, lo que supone una relación permanente de comunicación.

3.1.1.- Barreras en la comunicación.

Una comunicación libre de barreras, incrementa la comprensión y la colaboración entre las personas y aumenta el bienestar emocional de los grupos e individuos.

Las barreras son factores de diferente naturaleza que crean dificultades para lograr una comunicación exitosa.

En la comunicación dentro de la organización existen las siguientes barreras:

Físicas (objetivas)

Psicológicas.

Gnoseológicas.

Entre las principales barreras que identifican los especialistas se encuentran las siguientes:

Percepciones diferentes. Las personas que tienen diferentes conocimientos y experiencias perciben el mismo fenómeno de distintas maneras.

Diferencias culturales y de lenguaje. Para que un mensaje sea comunicado como es debido, las palabras utilizadas deben tener el mismo significado para el emisor y para el receptor, cosa que no siempre sucede, por diferencias culturales, o de otro tipo.

Emociones. El temor, la inseguridad, el afecto, o cualquier tipo de emociones o sentimientos influyen en la interpretación de un mensaje y pueden distorsionar su sentido original.

Relaciones interpersonales. El nivel de las relaciones que existan entre emisor y receptor (confianza, desconfianza, prejuicios) pueden afectar la efectividad de la comunicación.

Prejuicios, de percepción y atribución. Los estereotipos que tengan los participantes en el proceso de comunicación ("los abogados sólo dicen no se puede", "los contadores son unos esquemáticos") afecta el nivel de comprensión de mensajes y conductas.

Filtración o manipulación. La información puede "manejarse" para que sea vista por el receptor de manera más favorable. Por ejemplo, cuando un gerente le dice a su jefe lo que él cree que quiere oír, está "filtrando" la información. Los intereses personales y las percepciones diferentes de lo que es importante para cada cual están presentes en la filtración.

Para superar las barreras en las comunicaciones, los especialistas recomiendan, entre otras cosas, lo siguiente:

• Enviar mensajes claros, comprensibles, que se adecuen a las posibilidades del receptor.

• Utilizar expresiones que "faciliten "la comunicación y evitar las que la "obstruyen".

• Mantener la congruencia entre el lenguaje verbal y el no verbal.

• Asumir una actitud de empatía con el interlocutor. "Ponerse" en el lugar del otro.

• Escuchar con atención. (Escucha activa)

• Aclarar las diferencias en las percepciones.

• Utilizar la retroalimentación, para verificar la comprensión adecuada.

• Eliminar o evitar los ruidos o interferencias.

• Evitar los prejuicios, tratar de dejarlos a un lado.

• Controlar las emociones que puedan perjudicar las comunicaciones.

3.1.2.- Estilos de comunicación.

Básicamente existen 3 estilos de comunicación que se pueden utilizar en las comunicaciones interpersonales: inhibido, agresivo y asertivo.

Cuando se utiliza un estilo inhibido, la persona tiende a no decir nada sobre el comportamiento que le molesta, evita actuar por miedo a lo que pueda pasar, o aborda el problema de una manera poco directa, adoptando caminos o estrategias tortuosas que denotan temor e inseguridad. La persona se siente enfadada consigo misma y se consume por dentro pensando en todo aquello que debería hacer y no hizo.

El estilo agresivo por el contrario demanda un cambio inmediato de la conducta del interlocutor, usando intimidación, sarcasmo, apelando a la violencia física o perdiendo los estribos.

Ambos estilos tienen algo en común: es la situación la que manda u orienta el comportamiento de la persona, ambas se sienten sin control, tienden a generar conflictos personales y desarrollar una baja autoestima. No son efectivos para el logro de los objetivos.

El estilo asertivo, por el contrario, es diferente, pues ayuda a los individuos a realizar sus objetivos personales sin sacrificar las futuras relaciones.

Asertividad es autoafirmación, es la expresión cabal de los sentimientos.

Comunicación asertiva es la respuesta oportuna y directa, que respeta la posición propia y la de los demás, que es honesta y mesurada para con los involucrados.

Los niños por excelencia son muy asertivos, van directo a sus necesidades y sentimientos, y se caracterizan por ser descriptivos en sus percepciones u opiniones, de allí que no hagan juicios o evaluaciones de la conducta de los otros, solo la describan. De ellos hay que aprender.

Otro elemento que influye en las relaciones interpersonales son los estados del ego, que se manifiestan principalmente en las comunicaciones diádicas o de pequeños grupos, entre compañeros y entre superiores y subordinados y pueden expresarse en una posición de padre, adulto o niño (PAN).

Esto se pone de manifiesto cuando en la comunicación uno de los interlocutores adopta una de estas posiciones con relación al otro, siendo la más idónea adulto-adulto.

Desarrollar estudios que permitan ubicar cuáles son los puntos críticos que afectan al personal, se convierte, por consiguiente, en un elemento clave para que sus trabajadores mejoren los resultados en sus objetivos y se corrijan a tiempo aquellos factores que puedan afectar su motivación o desempeño. Su análisis permite identificar, organizar y valorar las apreciaciones y pensamientos que tiene el equipo humano de una organización

La comunicación cara-cara, como instrumento de intercambio de información y de influencia sobre las personas, tiene ventajas que no pueden sustituirse por otras vías, ni medios técnicos, como son: la retroalimentación inmediata, que permite verificar la comprensión y el efecto del mensaje transmitido; obtener la "información" que trasmite el lenguaje gestual, corporal o no hablado; la riqueza de matices que se introducen con la entonación, el ritmo, el énfasis; la posibilidad de transmitir, captar y generar sentimientos.

Pero también puede ser generadora de incomprensiones, actitudes defensivas, rechazo, conflictos, más que cualquier otra vía de comunicación. Cuando se escribe, se puede volver atrás, suavizar expresiones. Después que se dice algo es más difícil la rectificación. La principal fuente de conflictos son las malas comunicaciones interpersonales.

Desdichadamente los directivos de nuestras organizaciones no siempre cuentan con las herramientas para desarrollar una comunicación efectiva, debido, entre otras cosas, a que carecen de una preparación adecuada al respecto, los métodos que suelen emplear en ocasiones son autocráticos, verticales, unidireccionales y descendentes, lo que no posibilita una adecuada retroalimentación.

La comunicación interpersonal constituye uno de los pilares fundamentales de la existencia humana; es una dimensión a través de la que reafirmamos nuestra condición de seres humanos. La persona capaz de mantener una comunicación interpersonal adecuada, contribuye al bienestar y calidad de vida de sí misma y de las demás.

Nuestra condición de ser social, nos hace sujetos de las relaciones interpersonales y de la comunicación desde el momento mismo de nuestro nacimiento, la supervivencia y el desarrollo del individuo van a estar ineludiblemente vinculados a estas relaciones sociales y comunicativas.

Un individuo competente en el desempeño de sus relaciones interpersonales, es aquel que cuenta con recursos personológicos, que le permiten utilizar y manejar, de manera acertada y efectiva, sus habilidades comunicativas, en dependencia de los diferentes contextos sociales en los que se desenvuelve.

Gran parte de nuestro tiempo lo comprometemos en la comunicación interpersonal, la mayoría de nuestras necesidades la satisfacemos a través de nuestras relaciones con otras personas; estas interacciones, su calidad y el grado en que permiten dicha satisfacción, dependen mayormente de nuestra capacidad y habilidad para comunicarnos de manera efectiva.

3.1.3.- Funciones de la comunicación interpersonal.

La comunicación interpersonal puede ser considerada como el proceso de intercambios de mensajes entre dos o más personas, con la finalidad de alcanzar determinados objetivos. Esta comunicación tiene un carácter interactivo e intencional y cumple tres funciones básicas:

• La informativa comunicativa.

• La reguladora comunicativa.

• La afectiva comunicativa.

Cuando en cualquier relación interpersonal la comunicación fluye adecuadamente, esta se convierte en una vía que potencia el desarrollo y el bienestar emocional y social de los implicados; se crea un clima de distensión y de cooperación.

Todo lo contrario ocurre cuando surgen interferencias o "ruidos" en la comunicación: se crean malentendidos y conflictos que dan lugar a sentimientos de amenaza, frustraciones y estados emocionales displacenteros, y un clima de tensiones y defensas entre los interlocutores. Las interferencias o ruidos en la comunicación dificultan la adecuada satisfacción de necesidades, en particular las afectivas; provocan disgusto y malestar en los individuos; y dificultan, en cualquier grupo, el trabajo en colectivo para el logro de una meta común.

¿De qué depende la dirección que puede tomar el acto comunicativo enmarcado en una relación determinada? Hay tres elementos o filtros de la comunicación que nos permiten entender el giro que puede tomar determinada relación en función de la forma en que los participantes en la misma se comuniquen entre sí: la imagen de sí mismo, la imagen que tenemos de los otros y la definición de la situación.

La imagen que de sí mismo tiene cada sujeto, depende en buena medida del resultado de las interacciones e intercambios que haya tenido con personas significativas para él o ella, en particular con padres y maestros. De la calidad de estos vínculos, de la manera en que el sujeto ha sido confirmado o descalificado, depende la imagen de sí mismo y también la autoestima; cómo nos vemos y cuánto nos estimamos, son dos factores que inciden positiva o negativamente en la forma en que nos comunicamos y nos vinculamos con los demás.

La autoestima es la expresión sin lastima ni complejos de sí mi mismo. Un crecimiento personal sin evaluaciones ni chantajes hacia sí y hacia los que nos rodean. Una fuerza interna que centra y organiza los procesos individuales. Si se recurriera a algunos sinónimos autoestima es autovaloración, autoimagen, autoconfianza.

Una comunicación basada en la propia estima tendrá congruencia, es decir se hará verdadero contacto y se será emocionalmente sincero con nosotros mismos y con nuestro interlocutor.

Las experiencias del tipo de relación y de comunicación que hemos sostenido con personas significativas para nosotros, de alguna manera contribuyen al desarrollo de esquemas de relación que se activan cada vez que las interacciones con alguna persona actualizan consciente o inconscientemente los "fantasmas" o huellas de situaciones pasadas que se asocian con las presentes.

La visión o expectativas creadas en relación con una situación, con el sentido que asignamos a la misma, puede determinar que nuestra respuesta o acto comunicativo, tome una dirección constructiva o conflictiva.

Por lo general, cuando dos o más personas realizan alguna actividad en común, no resulta extraño que se den las condiciones propicias para que sus opiniones, expectativas, deseos o necesidades entren en conflicto. En las relaciones humanas, los conflictos constituyen la regla y no la excepción; la cuestión estriba en conocer cuál es la mejor manera de darles solución.

3.1.4.- La transmisión efectiva

Una comunicación interpersonal efectiva en el manejo de los conflictos implica el diálogo constructivo, que se apoya en tres actitudes básicas para favorecer la comunicación y la expresión de percepciones y actuaciones positivas en la relación con los otros: la empatía, la aceptación y la congruencia.

La empatía implica la capacidad de ver un asunto desde la perspectiva del otro, la capacidad de ponerse en su lugar, de meterse en la piel de la otra persona.

La aceptación implica la tolerancia a las diferencias ajenas, el aceptar que otras personas son diferentes y la capacidad para aceptar esto sin que nos sintamos amenazados.

La congruencia es sinónimo de autenticidad en el sentido de que se actúe sin dobleces, sin disociación entre nuestro pensar, sentir y actuar.

Por otra parte, una comunicación interpersonal efectiva requiere de mensajes claros, coherentes, directos y precisos. Cuando estos requisitos no se cumplen, los mensajes resultan obstructores de la comunicación.

Por el contrario, cuando los mensajes cumplen estos requisitos, resultan facilitadores de la comunicación:

Nuestra comunicación interpersonal será efectiva, si somos oportunos, específicos y descriptivos en nuestros señalamientos y si además nos comprometemos y colaboramos en la búsqueda de soluciones; si escuchamos de manera activa, atenta y paciente y somos capaces de solicitar aclaración cuando no entendamos algo; si pensamos en las necesidades del otro…

Defectos frecuentes por parte del que habla.

– No organiza sus pensamientos antes de hablar.

– Se expresa con imprecisión.

– Intenta encerrar demasiado en un enunciado, lo que produce desconcierto. La eficacia aumenta con la brevedad.

– Introduce demasiadas ideas en sus juicios, con frecuencia sin relación entre sí, de modo que el interlocutor encuentra dificultad en resumirlas.

– Sigue hablando por falta de seguridad sin apreciar la capacidad de comprensión de su interlocutor. La falta de eco, cuando se habla mucho tiempo, acrecienta una necesidad de confirmación que ha de quedar sin efecto.

– Pasa por alto determinados puntos de la respuesta del hablante anterior y por eso no responde oportunamente a lo que se había dicho antes. La conversación no progresa.

Defectos frecuentes por parte del oyente.

– No presta la atención debida.

– Esta pensando en su respuesta, en lugar de escuchar atentamente, la va "preparando" mientras el interlocutor está aún hablando. Resultado, no puede repetirlo todo, olvida lo que se ha dicho y lo que quiere decir.

– Tiende mas bien a fijarse en detalles e incluso entusiasmarse con ellos, en lugar de recoger todo el sentido y las informaciones principales.

– No hace más que prolongar el pensamiento del hablante, repite más de lo que el interlocutor ha dicho.

– Intentar encajar en sus esquemas mentales lo que él menos domina.

No debe descartarse que los directivos aprecian mucho la información "blanda", especialmente murmuraciones, rumores y especulaciones, ¿Por qué? La razón es su oportunidad, "los rumores de hoy pueden ser los hechos de mañana".

En un proceso de comunicación pueden generarse Climas Defensivos o Climas de Apoyo, como los denominó su autor Jack Gibb.

Según Gibb, el "comportamiento defensivo" se produce cuando una persona percibe una amenaza o un ataque, en una comunicación. Por eso, recomienda expresiones y comportamientos que eviten esa percepción, que no contribuye a una buena comunicación y que genera situaciones potenciales de conflicto.

3.1.5.- La escucha activa

En toda comunicación, independientemente de quién la haya iniciado, siempre seremos emisores y receptores, de lo contrario no hay comunicación.

Todos pensamos que escuchar es importante, pero, ¿cuántos de nosotros lo hacemos bien? Me permito aseverar que sería raro encontrar uno entre cien altos ejecutivos que fuese, de verdad, un buen oyente. Mucha gente centra su atención en lo que va a decir después de que termine de hablar la otra persona. Ni siquiera intentan comprobar lo que creen haber oído, y mucho menos reconocer el tono o los matices emotivos. Se trata de errores fundamentales a la hora de emplear esta habilidad básica. Con independencia de los estudios que haya cursado o de su experiencia, debemos aprender a escuchar.

Saber escuchar es un elemento primordial en el proceso de solución de conflictos, pues permite obtener información útil de la persona que está hablando, además de hacerle sentir que se le está respetando, facilita el entendimiento y comprensión entre las partes.

Entre las ventajas que proporciona la "Escucha Activa" se pueden señalar: reduce la tensión, aumenta su poder (al proporcionarle más información sobre los intereses del interlocutor), ayuda a comprender a los demás, se aprende, estimula la cooperación de los demás, incrementa la confianza del interlocutor, proyecta una imagen de inteligencia y respeto en los demás.

Para garantizar una buena escucha, Ken Cloke, recomienda lo siguiente:

– Tome la idea central de lo que se dice y expréselo con sus propias palabras.

– Identifique los sentimientos expresados.

– Realice preguntas a la otra persona.

• Tenga paciencia.

– Observe de frente a la persona.

– No discuta mentalmente al escuchar.

– No asuma posiciones de antemano, ni durante la conversación.

• Trate de lograr empatía (ponerse en el lugar del otro para entenderlo) Ha sido el creador de las "Diez Orientaciones para la Buena Escucha" que aparecen citadas en los textos de Administración que se utilizan en América Latina.

• 1. Deje de hablar ( Usted no puede oír si está hablando)

• 2. Ponga a quien habla cómodo. Ayúdelo a sentirse que es libre para hablar. Esto es llamado a menudo ambiente permisivo.

• 3. Muéstrele que usted quiere oír. Parezca y actúe interesado. Escuche para comprender más bien que para replicar.

• 4. Elimine las distracciones. No se distraiga jugando con pedazos de papel u otros objetos. ¿No estaría más tranquilo si usted cierra la puerta?

• 5. Trate de ser empático con él. Trate de ponerse en su lugar de manera que usted pueda comprender sus puntos de vista.

• 6. Sea paciente. Dedique bastante tiempo, no lo interrumpa, no se acerque a la puerta o se dirija a la salida.

• 7. Mantenga el humor. Un hombre colérico toma el peor significado de la palabras.

• 8. Sea prudente con sus argumentos y críticas. Esto lo pone a él a la defensiva o lo puede predisponer con mal humor. No discuta, aun cuando usted gane, usted pierde.

• 9. Haga preguntas. Esto lo estimula a él y muestra que usted está escuchando, además ayuda a desarrollar otros temas.

• 10. Pare de hablar. Esto es lo primero y lo último. Todos lo otros mandamientos dependen de ello. Usted no puede ser un buen escucha mientras está hablando.

Una técnica muy efectiva, tanto para la escucha activa como para la retroalimentación, es la formulación de preguntas.

La habilidad de formular preguntas puede proporcionarle al directivo una herramienta de mucho impacto en su trabajo de dirección e influencia, le posibilita no sólo obtener información valiosa sino también identificar sentimientos, genera en el interlocutor la sensación de que sus criterios se consideran importantes, los "ponen a pensar", los estimula a profundizar en los problemas y a buscar soluciones creativas.

Como hemos podido apreciar el objetivo primordial de las relaciones interpersonales es el de generar entre directivos y subordinados una relación de amistad, compañerismo, poder, compañía, entre otras, con el fin de evitar el estrés y lograr que cada miembro de la organización realmente sienta que entre empleados y jefes existe respeto y comprensión.

4.1.- GESTIÓN DE COMUNICACIÓN

Gestionar los procesos comunicativos, implica considerar los ámbitos y niveles de procesos que se dan dentro del sistema organizacional. Si los integrantes del grupo tienen definidas responsabilidades y roles, esto les permite establecer un esquema de trabajo flexible, en donde se dan espacios de encuentro para que haya un eficiente flujo de comunicación que jalone y retroalimente los diferentes programas académicos y se proyecten y dinamicen proyectos y personas.

La comunicación es una función estratégica y apoya estructuralmente el proyecto de la organización, en tanto se convierte en un instrumento para la calidad.

Esto se logrará si los mensajes fluyen adecuadamente y si la arquitectura de la organización está acorde para lograr una comunicación que esté integrada con sus objetivos.

La Comunicación Estratégica nos permite

• 1. Visualizar el futuro.

• 2. Visualizar nuevas oportunidades o amenazas.

• 3. Enfoca la misión y orienta en el rumbo correcto de la organización.

• 4. Facilita la acción innovadora de la dirección y el liderazgo.

La planificación estratégica de la comunicación incluye:

• 1. Análisis de situaciones.

• 2. Determinación de estrategia y los objetivos.

• 3. La formulación de la estrategia correcta.

• 4. Análisis de la factibilidad de la implementación de esa estrategia y también de riesgo y prefactibilidad.

4.1.1- La matriz DAFO

Para la formulación de la estrategia de la comunicación hay que realizar las herramientas de la MATRÍZ DAFO, a través de las dimensiones geométricas: Entorno, Dintorno y Contorno.

Hay que analizar primero las amenazas, fortalezas, debilidades y oportunidades.

Es eficaz la herramienta DAFO, pues se ajusta a la realidad, provee excelente información, permite mejorar las perspectiva de la organización, se puede realizar una exploración amplia y profunda del entorno, dintorno y contorno de la organización.

Las amenazas son situaciones desfavorables para minimizar daños considerables a la organización.

Las oportunidades son factores que pueden resultar positivos explorables que se pueden descubrir en el entorno que permitiría obtener mejoría.

El análisis del entorno organizacional refiere los aspectos que la organización debe maximizar o minimizar para enfrentar los roles.

Las fortalezas en el dintorno son posiciones favorables que se poseen con relación a algunos elementos que lo colocan en condiciones de responder eficientemente frente a una oportunidad o amenaza.

Las debilidades son elementos desfavorables para el desempeño de la organización.

4.1.2.- Estrategia de comunicación.

Para realizar la estrategia de la comunicación hay que analizar la misión objeto social para la que está concebida y la visión (posición de futuro de la organización) y los objetivos de la organización.

Hay que partir del modelo de las siete C:

• 1. Credibilidad para lograr participar de la misión y visión de la organización.

• 2. Contexto de la realidad del entorno, las dimensiones.

• 3. Contenido, beneficio que trae para la organización.

• 4. Claridad, para lo que se quiere de la organización.

• 5. Canales de comunicación, para garantizar la fluidez de los canales de la comunicación.

• 6. Continuidad y consistencia.

• 7. Capacidad del auditorio; de los sujetos integrados.

Estrategia: Es el patrón de decisiones de una organización, que determina sus objetivos, fines, metas, proporciona los planes y políticas principales, define el método y el campo de acción que se persigue. Es el resultado de una investigación.

Es posible identificar 5 formas de realizar la estrategia de Comunicación Organizacional:

• 1. La estrategia como plan: Son acciones conscientemente deseadas y determinadas con anticipación. Tiene la finalidad de asegurar el logro de los objetivos. Normalmente se recogen de forma explícita en documentos oficiales. Ejemplo planes de acción.

• 2. Estrategia como táctica: Es la planificación de una maniobra específica para solucionar problemas de comunicación en las organizaciones.

• 3. Estrategia como pauta: Es un conjunto de acciones comunicativas deliberadas. No es suficiente elaborar un plan, sino procurar resultados. Debe ser coherente con el comportamiento organizacional.

• 4. La estrategia como perspectiva: No es elegir posición, es arraigar compromisos en la forma de actuar de los sujetos integrados. Presenta para la organización una personalidad definida.

• 5. La estrategia como posición: Se ajusta a las características y posiciones variables del entorno.

Para que esté organizada la comunicación en la empresa debe ser abierta, para comunicar con el exterior (medio); tener una finalidad, es decir debe estar vinculada a objetivos y a un plan de conjunto, debe ser multidireccional; debe estar instrumentada y valerse de herramientas, soportes, dispositivos e indicadores seleccionados en función de los objetivos.

Un buen plan de comunicación debe plantearse al inicio los siguientes objetivos:

• Determinación de la estrategia de comunicación.

• Definición del estilo de comunicación.

• Establecimiento de las redes internas de comunicación.

• Optimización de los recursos de comunicación propios.

El plan una vez diseñado involucra la utilización de distintas herramientas para su puesta en marcha, que serán elegidos de acuerdo a los objetivos planteados previamente.

Las comunicaciones deben desempeñar un rol destacado en el desarrollo de la organización, deben ser la herramienta mediante la cual se exprese su personalidad, sus fortalezas, aquello que la hace única e irrepetible. Debe contribuir a la creación de su imagen.

La imagen es el conjunto de significados por los que un objeto se conoce y a través del cual la gente lo describe, recuerda y relaciona. Es decir, el resultado neto de la interacción de las creencias, ideas, sentimientos e impresiones que una persona tiene de un objeto.

La imagen como representación de la mente afecta las actitudes, las cuales, a su vez, afectan al comportamiento. Ninguna empresa puede permitirse ignorar la imagen. La impresión que crea – consciente o inconscientemente – lo quiera o no – afecta inevitablemente a las personas.

Al poner en marcha un programa de comunicación, lo primero que se debe hacer es observar el entorno que rodea al posible ámbito de aplicación de dicho programa, definiendo lo que se pretende conseguir, los problemas y las necesidades que existen, los apoyos, para más tarde definir cómo se va a conseguir lo que se pretende alcanzar (diseño del proyecto) y poder en una fase última ejecutarlo y hacer un seguimiento del mismo.

Un buen programa de comunicación puede promover o ser un instrumento para la mejora del rendimiento al considerar los siguientes elementos: la interactividad que se produce en la interpretación del proceso comunicativo, la negociación entre los participantes en la situación de comunicación y el impacto de los factores sociales y el entorno.

Incluso un programa de comunicación incluye indicadores de medición de satisfacción que no son resultado de los que la gente quiere o no, sino que suele ser resultado de lo que se ha observado que es necesario hacer o sobre qué aspectos es necesario incidir.

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Trelles Rodríguez, Irene. Comunicación Organizacional. Selección de Lecturas. Editorial Félix Varela. Ciudad de la Habana. 2001.

Anexo

ANEXO I. PROCESO DE COMUNICACIÓN

ANEXO 2. Variables de la comunicación organizacional

Autor:

MSc Alejandro del Cristo Rodríguez Morell.

Las Tunas. Cuba