El control de gestion en el nivel tactico operativo de la mision Sucre

Epígrafe 1.

Conceptos de
Control de Gestión. Evolución y su Tendencia
Actual

Todo sistema de dirección, por muy distintas que
sean sus características o función social,
está compuesto por un conjunto de funciones complejas en
su conformación y funcionamiento. Para Newman W. Citado
por González O. "La dirección ha sido definida como
la guía, conducción y control de los esfuerzos de
un grupo de individuos hacia un objetivo común."
[1]

El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en
las siguientes funciones: Planificar, organizar, coordinar,
direccionar y controlar. Estas funciones también se
conocen como etapas del proceso administrativo conducentes al
logro de los objetivos de la organización. De allí,
que el control está implícito en los procesos
administrativos, por lo cual se hace necesario definir el
concepto de control, basado en los criterios de los principales
tratadistas del tema, desde la escuela clásica hasta las
contemporáneas.

Diversos autores como Fayol abordan el concepto. Fayol
planteaba que el control consiste en asegurarse de que todo lo
que ocurra este de acuerdo con las reglas establecidas y las
instrucciones dadas (Fayol, 1961). Por su parte, Chiavenato
expresa "el control es la función administrativa que
consiste en medir y corregir el desempeño para asegurar
que los planes se ejecuten de la mejor manera
posible"[2]. Estas concepciones se enriquecieron
con el cursar del tiempo.

Para K. Zambrano, el control es: "es la acción
por el cual la operación es restituida a la normalidad
predefinida para que se genere el producto y se obtengan
resultados iguales o aproximadamente iguales a los
esperados".[3] De manera que, el control permite
reorientar cualquier desviación para el logro de los
objetivos, por lo tanto, el control no es, seguir, vigilar, sino
que es dirigir, medir y corregir.

Ahora bien, otros como García (1975), Vassal
(1978), Blanco (1985), J. Amat Bueno (1989) y Freije, Illescas y
Lorino (1993) a diferencia de los mencionados anteriormente que
enfocan el control como función y/o proceso de
dirección, han emitido criterios que relacionan el control
con las actividades de forma tal que se puede reconocer la
relación que existe entre el control y las actividades
de:

• Formulación de
  objetivos.

• Fijación de
  estándares.

• Establecimiento de programas de
  acción.

• Fijación de
  presupuestos.

• Utilización racional de
  recursos.

• Medición de los
  resultados.

• Verificación.

• Análisis de
  desviaciones.

• Corrección del desempeño
  o mejora.

Por su parte, García Echevarría (1991)
citado por Pérez (2012) define el control como el
Controlling Moderno, como la filosofía de la
anticipación y como la terapia de la prevención,
cuyas claves radican en la función de la
coordinación, la vinculación del presente con el
futuro, la coordinación en el comportamiento de los
hombres en las distintas funciones heterogéneas,
coordinadas de formas homogéneas en cuanto a criterios
económicos.

Esta apreciación del control hace énfasis
en la función coordinación y le da importancia a
las potencialidades del entorno para satisfacer las necesidades
cambiantes. En cuanto a la coordinación de las funciones
heterogéneas adecuadas a la coordinación
homogénea los criterios pueden superar las limitaciones
sólo económicas de acuerdo a la naturaleza y fines
de la organización.

En el trabajo de investigación, se condensan las
concepciones de control como función administrativa que
previene, corrige y orienta las desviaciones que pudieran darse
en el seno de la organización como prestadora de servicios
educativos para los cuales debe cumplir con los objetivos
rectores plasmados en la planificación estratégica
del mismo, debido a la heterogénea característica
de la educación universitaria y así lograr los
resultados esperados como medición de la efectividad del
control.

El control debe cumplir con una serie de principios que
hacen que esta función sea integradora de las restantes y
posibilite su ejecución antes, durante y después.
Estos principios han sido formulados por diferentes tratadistas,
no obstante, la autora considera que los planteados por
Chiavenato reflejan la esencia del control, siendo
estos:

• Principio del objetivo: El control debe
  contribuir para alcanzar los objetivos a través de la
  indicación de errores o fallas, en tiempo oportuno
  para permitir las medidas correctivas.

• Principio de definición de los
  estándares: El control debe basarse en
  estándares bien definidos. Estos se definen en la
  planeación y deben servir como criterios de
  desempeño a futuro.

• Principio de excepción: Este principio
  de control fue formulado originalmente por Taylor el cual
  sostenía que el administrador debe estar atento sobre
  las cosas que andan mal y no sobre las que marchan bien, es
  decir, sobre las excepciones y las
  anomalías.

• Principio de acción: El control
  sólo se justifica cuando proporciona medidas
  correctivas sobre las deviaciones o fallas
  detectadas.

Valorando los principios enunciados por Chiavenato, se
puede precisar que el control es evaluar que los resultados y
objetivos coincidan, detectando las desviaciones surgidas,
buscando sus causas para erradicarlas en tiempo y tomar las
medidas correctivas para la continuidad del proceso.

Así mismo, los principios enunciados por
Chiavenato, expresan que la planificación es la
función base para el control, donde comienza y se cierra
el control como sistema destacándose que quién
ejerce el control debe hacer énfasis en los errores y
desviaciones, y no en los logros y resultados
positivos.

Estos principios son tomados en consideración por
la autora para la propuesta de diseño del control de la
gestión de los procesos administrativos de la Aldea
Universitaria "Sur América", prestadora servicios
educativos, los cuales el autor antes mencionado lo define como
producción, donde el control regula las actividades
productivas para mantenerlas dentro de lo que fue planeado y
asegurar que se alcancen los objetivos. Se trata de garantizar la
eficiencia y la eficacia a través de un
sistema.

Fases del control: Las fases del control abarcan
cuatro momentos importantes relacionados con procesos esenciales
de la dirección; y aún cuando algunos autores los
agrupan en 3 o 4 momentos, todos coinciden en la esencia de las
fases siendo estas, según Chiavenato:

• a) Determinación de
  estándares: Es la primera fase del control que
  establece los estándares o criterios de
  evaluación o comparación. El autor antes
  mencionado expresa que un estándar es una norma o
  criterio que sirve de base para la evaluación o
  comparación de alguna cosa.

• b) Evaluación del
  desempeño: Esta segunda fase tiene como fin
  evaluar lo que se está haciendo, monitoreando y
  acompañando.

• c) Comparación del desempeño
  con el estándar establecido: Constituye la
  comparación del desempeño con el
  estándar establecido de comparación, para
  verificar si hay desviación y variación, esto,
  es si hay error o falla en relación al
  desempeño deseado.

• d) Medida correctiva : Esta cuarta fase
  busca corregir el desempeño para adecuarlo al
  estándar establecido

Estas fases deben ser consideradas en el sistema que se
diseñe.

Epígrafe 1.1.1 Sistema de
Control

Para definir el concepto de sistema, es necesario
determinar cada uno los elementos considerados en este estudio,
vistos como un conjunto de elementos interrelacionados entre si,
en función de un fin, que forman un todo único y
que poseen características nuevas que no están
presentes en cada uno de los elementos que lo forman.

Cada elemento que conforma un sistema tiene una
función específica bien definida y la
obligación de cumplirla y contribuir de forma
sinérgica al correcto funcionamiento y, en definitiva,
alcanzar el objetivo determinado. En una organización,
solamente esto, le permitirá sobrevivir.

En función de lo anterior, se define un sistema
de control, como un conjunto de acciones, funciones, principios
medios y responsables que garanticen, mediante su
interacción, conocer la situación de un aspecto o
función de la organización en un momento
determinado y tomar decisiones para reaccionar ante
ella.

Los sistemas de control Menguzzato y Renau
(1986) deben cumplir con una serie de requisitos para su
funcionamiento eficiente:

• Ser entendibles.

• Seguir la forma de
  organización.

• Rápidos.

• Flexibles.

• Económicos.

Cada parte del sistema debe estar claramente definida e
integrada a una estructura que le permita fluir y obtener de cada
una, la información necesaria para el posterior
análisis con vistas a influir en el comportamiento de la
organización. Habría que agregar a la
definición brindada dos factores importantes:

• El sistema de control debe contar con una
  definición clara de cada centro de
  información.

• Debe tener bien definido qué
  información es la necesaria y cómo se
  recogerá, procesará y llevará a la
  dirección para la toma de decisiones.

El sistema de control debe estar soportado sobre la base
de las necesidades o metas que se trace la organización.
Estas metas pueden ser asumidas como los objetivos que se ha
propuesto alcanzar la organización y que determinan en
definitiva su razón de ser.

La realización del proceso de control, ya sea
mediante mecanismos formales o no formales, está ligada a
la existencia de: Indicadores de control, un modelo predictivo
para estimar a priori los resultados de las actividades,
objetivos ligados a los indicadores y a la estrategia de la
organización, información sobre el resultado de las
actividades y evaluación del comportamiento para la toma
de decisiones correctivas.

En función de lo anterior; Joan Amat (2000),
manifiesta que el control está estrechamente vinculado a
la planeación y el establecimiento de objetivos, donde el
problema del control radica en el diseño de los mecanismos
que permitan la coincidencia entre el comportamiento individual y
el requerido por la organización. En este sentido, para el
autor existen tres tipos de control: Estratégico, de
gestión y operativo.

El control estratégico: Se centra en la
planificación estratégica, por cuanto es a largo
plazo al considerar aspectos ligados a la adaptación al
entorno, comercialización, mercados, recursos productivos,
tecnologías, recursos financieros, entre otros.

Control de Gestión: Se basa en la
realización de presupuestos, planificación
presupuestaria a corto plazo (menos de un año), intenta
asegurar que la empresa, así como el departamento de forma
individual logren sus objetivos.

Control Operativo: Dirige su acción hacia
la planificación operativa, es decir, que asegura que las
tareas realizadas en cada puesto de trabajo día a
día se realicen correctamente.

La autora tomó en consideración elementos
de las concepciones de control del autor J. Amat, con
énfasis en el control de gestión a corto plazo y
control operativo la cual que asegura las tareas se realicen
correctamente. Estos elementos se contemplan en el sistema de
control de la investigación en el Capítulo
III.

Epígrafe 1.1.2. Sistema de Control de
Gestión

Tal como lo señala Pérez J. (2000), define
la gestión como la acción para administrar los
recursos humanos, tecnológicos y financieros de una
organización, con la finalidad de cumplir con los
objetivos y metas de la misma.

Con el objeto de explicar estos procesos, se divide
fundamentalmente en partes específicas
(planificación, organización, ejecución y
control), división estructural en el cual no se puede
perder la visión global y la aplicación adecuada de
los mecanismos de conexión entre partes donde la
planificación y control son funciones que se
interrelacionan.

Figura 1. Dinámica de la
Gestión de J. Pérez (2000).

La dinámica expresa las conexiones entre las
funciones administrativas a través de la relación
intrínseca entre planificación y control, aporte
relevantes para el estudio.

De acuerdo con Joan Amat (1991), el concepto de
gestión tiene dos perspectivas, una limitada, que
considera el proceso de control como el análisis a
posteriori de la eficacia de la gestión de los
responsables, con relación a lo que debería haber
conseguido basado en la comparación de lo obtenido con
respecto al posible y al deseado; la otra perspectiva más
amplia considera al control de gestión como el conjunto de
procedimientos que orientan no sólo el resultado sino la
elección del comportamiento de los responsables o de los
decisores para que actúen lo más eficiente posible
y así alcanzar los objetivos de la organización a
partir de los recursos obtenidos.

Otros enfoques modernos como C. Mallo y Merlo citado por
Pérez M. (2012), conciben el sistema de control de
gestión como "un sistema de información-control
superpuesto y enlazado continuamente con la gestión que
tiene por fin definir los objetivos compatibles, establecer las
medidas adecuadas de seguimiento y proponer las soluciones
especificas para definir las desviaciones. El control influye
sobre la dirección para el futuro y crear continuamente
las condiciones para hacerlo
realidad."[4]

Por su parte, Zambrano k. [5]expresa" el
control de gestión se aplica en forma práctica y
concreta, a los módulos de la planificación
operativa; es decir, a las operaciones, y a los proyectos. En tal
sentido, se distinguen tres tipos de control de gestión:
Control de gestión procesual, control de gestión
direccional y control de gestión meta-direccional". En
consecuencia con su clasificación, Zambrano K. diferencia
cada tipo de control sobre la cual se establecen. De esa
forma:

• El control de gestión procesual se establece
  sobre la relación insumos –productos, y por lo tanto
  es un control de eficiencia.

• El control de gestión direccional expresa la
  relación productos-resultados, y es un control sobre
  la eficacia.

• El control meta-direccional manifiesta el balance
  entre los efectos deseados versus efectos indeseados, y es un
  control sobre la efectividad.

La autora consideró relevante para el
diseño la dinámica del sistema de gestión de
control de Zambrano K, junto a los aportes de Joan Amat y las
concepciones de Chiavenato sobre control y sus fases.

Estos elementos a ser considerados en un sistema de
control de gestión deben poseer las características
enunciadas por Conge (2011) que compila la opinión de
varios autores, entre ellos Freije (1993), Koontz (1973),
Illescas (1993) y García (1994). Las
características son: Integral, periódico,
selectivo, total, equilibrado, oportuno, claro, terminado por la
estrategia, efectivo y eficiente, impulsado a la acción,
adecuado, adaptado, motivador y flexible.

Por tanto, el sistema de control debe ser
diseñado de acuerdo con el sistema de estrategias y planes
existentes, los puestos de trabajo, las personas que ejercen las
tareas de control y las características de la forma de
dirección existente, de lo contrario resultará
ineficaz.

Lo anterior, ratifica la necesidad imperante de
planificación estratégica que contenga la
misión, visión, estrategias, objetivos de la
organización tomando en consideración el entorno
externo e interno a los fines de tener claro los factores claves
del éxito de la organización, por cuanto, sin
planificación no existe control.

En este sentido, el enfoque de planificación
tomado en consideración en el estudio es el enfoque
estratégico que según Friend y Hickling,
"…las actividades de preparación de planes, de
decisiones y de políticas pueden darse en formas
más sutiles y dinámicas con una filosofía
compartida"[6]. Con una visión de la
planificación como proceso de escogencia
estratégica, vista como un arte u oficio, lleno de
sutilezas y desafíos, donde se permita a la gente ser
creativos y así captar incertidumbres, complejidades del
entorno.

Este enfoque, se contextualiza con la Aldea
Universitaria "Sur América" por cuanto considera elementos
propios que vive la Aldea en su quehacer diario, las presiones
del entorno, incertidumbres, realidades. Por otro lado, la
participación colectiva de todos los actores propone su
implicación en las acciones y decisiones,
desburocratización de los procesos administrativos y
académicos.

Otra herramienta poderosa del control de gestión
y para el sistema que se diseñen, es el Cuadro de Mando
Integral (C.M.I), cuyos principales exponentes Kaplan y Norton,
en su concepción traduce la misión y la
visión de la organización en un conjunto de medidas
interrelacionadas, de diferente índole. Estas medidas se
traducen en cuatro perspectivas: Financiera, clientes, proceso
interno, formación y crecimiento. En particular el Cuadro
de Mando Integral (C.M.I), proporciona información
relevante en función de las cuatro
perspectivas:

a) Perspectiva del cliente: ¿Qué esperan
de la organización?

b) Perspectiva interna: ¿En qué podemos
destacarnos?

c) Perspectiva de la innovación o aprendizaje:
¿Qué se debe continuar mejorando?

d) Perspectiva financiera: ¿Qué esperan
los accionistas?

Valorizando el Cuadro de Mando Integral (C.M.I), este
constituye un referente importante en la mejora continua que debe
prevalecer en las organizaciones; contextualizado al trabajo de
investigación en los espacios universitarios como
prestadora de servicios educativos y con el objetivo de motivar a
los miembros de la organización; en este sentido, se deben
conocer las características, objetivos esenciales de la
Misión Sucre donde se encuentra inserta la Aldea
Universitaria.

Epígrafe 1.2

La Misión
Sucre, Características y la Formación de
Universitarios

La Misión Sucre, es una de las tareas más
trascendentales que en materia universitaria se refiere, cuyo
objetivo es garantizar el acceso a la Educación
Universitaria sin limitaciones a una gran parte de la sociedad,
considerando sólo los intereses y motivaciones de los
estudiantes aspirantes a ingresar y en especial a los egresados
de la Misión Ribas.

El objetivo de la Misión Sucre, es la
municipalización y la orientación de la
enseñanza universitaria hacia todas las regiones y
localidades del país, en búsqueda del desarrollo de
sus potencialidades y la cultura especifica de las poblaciones a
partir de sus necesidades, problemas y exigencias. Es
allí, donde el nuevo modelo de enseñanza
universitaria supone la puesta en práctica de nuevas
formas de organización del conocimiento que contribuyen
con el entorno y sus implicaciones. Para ello, requiere de
estructuras organizativas que apunten hacia la eficacia de los
procesos universitarios; para garantizar la calidad
académica y la transparencia de la administración
de los recursos humanos y financieros.

Ahora bien, la Misión Sucre cuenta en su
estructura organizativa con las Aldeas Universitarias, espacios
creados en sedes propias y otras que funcionan en las
instituciones educativas del país, los cuales constituyen
los espacios de encuentros de los saberes donde convergen las
universidades para ser parte del proceso de
municipalización, entre ellas se destacan: La Universidad
Deportiva del Sur, Universidad Politécnica Territorial de
Mérida, Instituto Universitario de Portuguesa y la
Universidad Bolivariana de Venezuela (UBV) como pionera en este
proceso de Municipalización.

Entre las características de la Misión
Sucre, se distinguen: La educación municipalizada como
antes se describió de acuerdo al contexto local a
través de la participación protagónica y
corresponsable de los actores.

El desarrollo de la municipalización, requiere de
horarios flexibles que permiten al individuo adecuarse, como
nocturnos, diurno y los fines de semana, esto constituye un
elemento de inclusión que facilita el acceso al sistema de
estudio de todas las clases sociales.

Otra característica, son las diversas formas de
aprendizaje que se concibe en el aula, donde el docente se
personifica como un facilitador de procesos garante de la
participación protagónica en los espacios de
aprendizaje, en el proceso de municipalización se le
conoce como profesor asesor, y los estudiantes son llamados
triunfadores.

Los triunfadores socializan los conocimientos partiendo
de las necesidades del entorno y las unidades curriculares que
componen los programas académicos tributan al
proyecto.

La Coordinación de la Aldea Universitaria,
constituye el soporte táctico ligado a los triunfadores y
donde se ejecutan las acciones del quehacer universitario en
cooperación con los profesores asesores.

La dirección académica, es orientada por
los Coordinadores Académicos acreditados por las
universidades respectivas, la información pertinente se
envía por e-mails y también se socializan en
reuniones por ejes de acuerdo a la geografía del estado
Mérida en este caso particular.

En cuanto a las funciones del Coordinador(a), estas son
exclusivamente administrativas, el cual debe garantizar los
espacios académicos para el desarrollo de los
aprendizajes, responder por el proceso de inscripción y
prosecución de los programas de formación,
controlar el cumplimiento de los profesores asesores, responder a
las solicitudes de los usuarios y promover la
participación protagónica en los espacios
comunitarios y políticos.

Epígrafe 1.3.

El Control de
Gestión en las Universidades

Para garantizar el control de gestión en las
aldeas, necesario es caracterizar las Universidades
Latinoamericanas, para ello, resulta relevante referenciar a la
Conferencia Regional sobre Políticas y Estrategias para la
Transformación de la Educación Superior en
América Latina y el Caribe (1996), la cual expone como
principales características de las Universidades
Latinoamericanas: a) ausencia de metodologías para definir
y elaborar propuestas de control de evaluación de la
gestión, o para realizar el seguimiento y
rectificación en la toma de decisiones; y b) niveles
gerenciales de la Educación Superior son ejercidos por
docentes procedentes de la comunidad universitaria que mediante
el método de concurso ingresaban o por normas internas,
para ser docentes mas no gerentes de dirección.

De lo anterior, se desprende que las Universidades
Latinoamericanas eran direccionadas sin políticas
gerenciales y se evidencia que los controles eran insuficientes
para tomar correcciones oportunas con carácter
científico, tecnológico y metodológico que
oriente dicho proceso.

En particular en Venezuela, las Universidades
poseían dependencias encargadas del control de
gestión de las mismas. El carácter legal del
control de gestión se direccionaba por La Ley de
Universidades, El Consejo Nacional de Universidades (CNU) y la
Oficina de Planificación del sector Universitario (OPSU)
los cuales diseñaban las políticas educativas y los
sistemas de control que se presentan ante los organismos
competentes.

En el año 2002, el CNU órgano adscrito al
Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior
(MPPES) antes extinto Ministerio de Educación Superior,
aprueba el Sistema de Evaluación y Acreditación
Universitario (SEA). Este sistema contempla dos fases dentro del
proceso: La evaluación interna que considera la
autoevaluación o proceso de regularización interna
de las universidades, en búsqueda de la calidad y mejora
de los procesos, siendo la institución la que define, sus
criterios, dimensiones y aspectos de evaluación, y la
evaluación externa para la acreditación de acuerdo
a indicadores de calidad la cual puede o no ser aplicada por las
universidades.

Posteriormente, el Ministerio del Poder Popular para la
Educación Superior (MPPES) el desarrolla un nuevo sistema
denominado Sistema Nacional de Evaluación y
Acreditación de la Educación Superior (SINEAS) del
cual se posee poca información. Estos mecanismos de
evaluación y acreditación creados en el sector
universitario tributan a la gestión y en correspondencia
al control de los mismos.

De igual forma, existen en la actualidad investigaciones
relacionadas con el control de gestión en instituciones
públicas, entre las cuales vale la pena mencionar a
López Y. (2003), con su trabajo de campo y descriptivo
sobre el control de gestión de Institutos de
Tecnología de Portuguesa, Lara y Yaracuy basado en el
cuadro de mando integral, donde señala un debilitado
sistema de control de gestión, en el cual el gerente tiene
los conocimientos básicos sobre misión y
visión, y sin embargo, existe una desvinculación y
desarticulación con los planes originales y del
presupuesto asignado en la memoria descriptiva.

Por su parte, López, A (2008), en su trabajo
especial de grado "Propuesta para Mejorar la Eficiencia de la
Unidad de Control Interno de la Universidad de Oriente", en los
resultados del estudio se evidenció las debilidades
internas de la unidad de control interno de la institución
cuyos correctivos deben aplicarse en la brevedad posible. Esta
investigación, tiene gran vinculación con el
presente estudio ya que plantea la necesidad de fortalecer la
unidad de control interno de la institución, realizando
propuestas para fortalecer el proceso de control.

Mantilla J. (2000), presentó como objetivo de
investigación la evaluación del control de
gestión en la unidad programática, administrativa y
financiera en el Instituto Universitario Experimental
"Andrés Eloy Blanco" de Barquisimeto Estado Lara un
estudio descriptivo de campo cuyas conclusiones fueron: Que no
existen manuales de políticas y normativas aplicadas,
elementos que ayuden a mejorar el control interno, en general la
unidad programáticas, administrativas y la financiera
posee una gestión con debilidades.

Por otra parte, el estudio de J. Royero (2012), en su
trabajo titulado: Modelo Integrado de Control de gestión
(MICG), cuyo estudio expone los pasos metodológicos para
la elaboración e implantación de sistemas de
control de gestión en organizaciones venezolanas,
partiendo de un ejemplo aplicado a una institución de
educación superior. Dicho modelo parte inicialmente de su
definición integral, sus componentes principales, las
premisas que lo fundamentan, su contribución
específica y la operatividad del mismo en el sistema
institucional al cual fue diseñado.

Este trabajo constituye un aporte valioso para a
investigación, pues contribuye como modelo de
gestión universitaria adaptado a la realidad venezolana,
cuyos elementos del modelo son importantes para la
investigación.

Estos estudios que constituyen referentes y aportan
elementos para el control de gestión en las Aldeas
Universitarias por cuanto describen elementos a ser tomados por
el investigador, las instituciones ya establecidas presentan aun
problemas de control en sus procesos. Por tal motivo, se hace
conveniente revisar cómo es el proceso de control de la
Aldea, qué elementos los caracterizan pues estas nuevas
organizaciones en el seno de la revolución deben elevar la
calidad académica y la mejora continua de los procesos
administrativos.

Bajo esta perspectivas de exigencias y prioridades de la
nación surgen las aldeas universitarias producto de una
necesidad social por tal motivo se insiste en que posean dichas
instituciones el máximo control debido a la gama de
oportunidades y las extensiones bajo la modalidad de aldeas a
nivel nacional, no obstante no debe escapar de la
optimización de los recursos humanos , los recursos
institucionales y como también es cierto con poco recurso
asignado como hacer de su funcionamiento cabal con todos los
indicadores de gestión propios de una
universidad.

Al crear las Aldeas Universitarias sustentada en la
Educación Municipalizada la cual posee otras
características distintas a las Universidades
Autónomas, experimentales y privadas, por su
carácter de transformación y participación
de todos los miembros que hacen vida en las mismas. Esta premisa
no alude a que debe prescindir de una planificación y
organización para el logro de los objetivos de la Aldea
Universitaria, que oriente procedimental y normativo los procesos
internos que deben ser estudiados con el fin de generar la mayor
suma de felicidad posible, línea orientadora del Plan
Nacional "Simón Bolívar".

Ahora bien, por el carácter táctico
operativo del mismo debe sistematizar procesos académicos
y administrativos para darle así respuestas a los
triunfadores de la aldea. Los procesos que la Aldea Universitaria
contempla fueron clasificados así: En académicos y
administrativos, donde los académicos representan los
insumos que debe tener y procesar la aldea para elevar a las
dependencias correspondientes, centrado en los procesos que
corresponde al coordinador, registrar como
académico.

En función de la organización de las
Aldeas Universitarias el desconocimiento o poca dedicación
a las funciones administrativas conllevó por ejemplo que
en el Estado Mérida haya sido intervenido por el manejo
ineficiente de los procesos administrativos que evidentemente
afectan lo académico. En la actualidad el año 2011
y parte de 2012 como resultados de las auditoría realizada
por representantes del Ministerio del Poder Popular para la
Educación Superior (MPPES) y de la Fundación
Misión Sucre a Nivel Nacional fueron detenidos los egresos
para auditar programa por programa, se dieron cambios de
Coordinadores(as) en diversos Municipios y en especial en el
Alberto Adriani., cuyos resultados arrojaron discrepancias en el
registro y control de los procesos administrativos, unas en mayor
grado y otras menores, por lo cual se afectó de una manera
la calidad y equidad con que debe manejarse la Misión
Sucre con la nueva ética socialista, línea del
Programa Nacional "Simón Bolívar" 2007-2013
.

De ahí, la necesidad imperante de diseñar
un sistema de control de los procesos administrativos en la Aldea
Universitaria antes mencionada que permitan a la vez ser efectiva
y tener seguimientos de los planes establecidos.

Autor:

Blanca Dinora Molina Hernandez

[1] González Solán Oliek.
/trabajos15/sistemas-control/sistemas-controliam
consultado el 25-05-2012.

[2] Adalberto Chiavenato. Iniciación a
la Planeación y el control de la Producción
.Editorial MCGraw Hill.1993, pág. 25.

[3] Kilian Zambrano Planificación y
control de la Producción Publica. Editorial. Ediciones
de S-PlanyG kilian ZD.2007, p.225.

[4] Pérez Campana
Marisol.www.gestipolis.com/canales/gerencial/artículos/67/siscontrges.htm
Consultada el 09 de Julio de 2012.

[5] Zambrano k. Planificación y
Control de la Producción Publica. Notas
metodológicas.p.239 .Ediciones de S-PlanyG kilian ZD,
Caracas 2007.

[6] Friend John y Hilkling Allen.
Planificando bajo presión. Editorial IVEPLAN. (2002),
pág. 5.