Diseño e implementación del Cuadro de Mando Integral: Caso Turístico

Resumen

Existe actualmente un reto estratégico al que se
enfrentan las empresas, que consiste en adaptarse a un mundo
nuevo, global y competitivo.

En la situación actual, donde el grado de
incertidumbre es elevado, la información de
gestión, y más aún la generada por los
sistemas de información contable, deben tener la capacidad
de generar información de carácter
predictivo.

Los factores clave constituyen una ayuda para definir la
estrategia, y los objetivos pueden identificarse como la puesta
en marcha de los mismos, haciendo que estos sean
operativos.

La presente investigación se centra en el Cuadro
de Mando Integral (CMI), herramienta que permite ofrecer una
visión completa de la organización, siendo el
elemento esencial del sistema de información que sirve de
apoyo al sistema de control de gestión en su misión
de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo. Para
mantener el interés en el CMI hace falta seguirlo
continuamente para que cumpla con la función encomendada
de herramienta dinámica de gestión.

En este trabajo investigativo, se ha partido del modelo
básico de Cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norton,
conformado por cuatro perspectivas: Aprendizaje y Crecimiento,
Procesos Internos, Clientes, y Financiera, así como de una
secuencia lógica de pasos o etapas para su diseño e
implementación propuesta por Olve, Roy y Wetter, pero
introduciendo una importante novedad: una quinta perspectiva
referida al Posicionamiento Competitivo.

La perspectiva de Posicionamiento Competitivo ofrece una
visión más detallada de la competitividad
empresarial a través del benchmarking, permitiendo
interrelacionar las cuatro perspectivas básicas con los
factores clave de éxito.

El proceso de diseño del Cuadro de Mando Integral
resultó bastante complejo, necesitando de la
participación de todo el personal de la
organización objeto de estudio, y de la utilización
de una considerable cantidad de herramientas estadísticas
que le incorporan un valor adicional a la labor investigativa
desarrollada.

La entidad objeto de estudio se dedica a la actividad de
transportación turística, desarrollando servicios
de Ómnibus, Taxi, Renta, y Taller, encontrándose en
un entorno competitivo, donde se involucran fundamentalmente los
competidores definidos en la presente investigación como 1
y 2.

Sin dudas, el principal aporte de la presente
investigación es la concepción y utilización
práctica de la perspectiva de Posicionamiento Competitivo
propuesta, la cual le brinda a la entidad objeto de estudio una
importante visión de la competencia en su entorno, que le
permitirá desarrollar acciones estratégicas al
respecto.

Antecedentes y
caracterización del Cuadro de Mando Integral

• Los nuevos entornos competitivos

En concordancia con Gil Aluja[1]"Cuando
en el horizonte empiezan a asomar los primeros destellos del
tercer milenio de nuestra era, la comunidad científica se
plantea importantes interrogantes sobre el futuro de la actividad
humana y sobre el contexto de la sociedad y sistema
económico en el que será necesario ejercer nuestra
convivencia. Es tiempo de reflexión. Es bueno el momento,
para que quienes participamos del espíritu universitario
expresemos nuestro pensamiento y planteemos nuestras inquietudes
en torno a aquello que hoy preocupa, pero sobre todo, en torno a
lo que va a preocupar a las próximas
generaciones".

Siguiendo a González Santoyo[2]"En
las últimas décadas, en las distintas áreas
del conocimiento, asociadas al desarrollo humano de las
organizaciones productivas y sociales que dan soporte al
crecimiento económico e intelectual de cualquier
nación, se han presentado fenómenos y problemas que
demandan de herramientas de análisis más eficientes
en los campos, en que los problemas pueden ser resueltos con
enfoques cualitativos y cuantitativos y en los que la forma de
modelarlos con enfoques tradicionales no resulta eficiente en sus
apreciaciones desde la teoría básica".

Sin dudas, los nuevos entornos retan a la comunidad
científica (académica y empresarial), la cual se ve
envuelta en un velo de competitividad que la obliga a crear
mejoras continuas en su accionar cotidiano.

Según la Asociación Española de
Contabilidad y Administración de Empresas
(AECA-1998)[3], en general puede afirmarse que
entorno y competitividad caminan por el mismo sendero. El entorno
actual se ha articulado con base en las siguientes
características:

• Una mayor apertura de la economía en
  términos globales, conformando mercados financieros y
  fuentes de financiación integrados a escala mundial,
  internacionalización de las expectativas de
  crecimiento, y el sometimiento a una disciplina
  macroeconómica.

• Una mayor globalidad de los mercados que ha
  propiciado un incremento del campo de actuación de las
  empresas, con relación a la presencia de sus productos
  y las características de sus clientes.

• Un aumento en la gama de productos y servicios
  ofrecidos por las empresas a sus clientes, para incrementar y
  fidelizar los mismos.

• Una mayor exigencia por parte de los clientes con
  respecto a las empresas lo que ha propiciado un
  fortalecimiento de la posición que ostentan los
  clientes en le mercado.

• Un acortamiento importante en el ciclo de vida de
  los productos por lo que las empresas deben recuperar la
  inversión en cortos períodos de tiempo,
  obligándose a generar flujos de caja cuantiosos en
  poco tiempo. Estas limitaciones han llevado a las empresas a
  una política de alianzas con sus competidores con el
  fin de disminuir las inversiones y amortiguar los
  riesgos.

• Una mayor calidad en los productos y servicios que
  las empresas ofrecen a sus clientes, sin la cual ya no es
  posible competir y mantenerse en el ámbito
  mundial.

• Un impacto de las tecnologías y los sistemas
  de información que han transformado la forma de
  competir de las empresas y de los sectores en que estas
  actúan, la correcta utilización de las
  tecnologías se ha convertido en una importante fuente
  de ventajas competitivas para muchas de ellas.

La adaptación, flexibilidad, e innovación
se convierten en los tres elementos claves de la nueva
competitividad. La adaptación es un flujo de la empresa
hacia el exterior. La flexibilidad es el flujo de la empresa
hacia el interior, y ambas han de darse de forma conjunta. La
innovación es una forma de adaptación al entorno y
al mercado, que requiere de la flexibilidad interna para su
implantación.

1.2 La medición y la gestión en la Era
de la Información

La nueva configuración del entorno competitivo en
la Era de la Información, está obligando a adaptar
las características de la información que la
contabilidad de gestión ha venido aportando. La
contabilidad de gestión es un instrumento de
dirección fundamental para asegurar que la
actuación de cada persona de la organización tenga
un comportamiento coherente con los objetivos, y las expectativas
que la dirección de la empresa ha marcado.

De acuerdo con Sveiby[4]cuando se habla o
escribe, se utiliza un lenguaje para formalizar una parte del
conocimiento y tratar de transmitirlo a otra persona. A esta
formalización del conocimiento él le llama
información. Aquí debe resaltarse que dicha
formalización no tiene significado propio, pues el
receptor de la misma (y no el emisor) es quien le otorga su
verdadero sentido.

En concordancia con Viñegla[5]un
sistema de información, desde una perspectiva
organizativa, consiste en la transmisión transparente y
oportuna de todo tipo de informaciones en la empresa, y teniendo
en todo momento un buen mecanismo de alerta y respuesta temprana
a cualquier problema. Consideramos que este sistema de
información debe garantizar que los gestores de la empresa
puedan llevar a cabo éxitosamente las funciones directivas
fundamentales de planificación, ejecución y
control, que conforman el proceso clásico de
transformación sistemática de la información
en acción. Pero el sistema de información
empresarial debe verse reflejado constantemente en el espejo de
la creación de valor, lo cual tradicionalmente no ha sido
así.

La información debe estar fertilizada con la
visión holística e integrada del negocio, y debe
tener presente la importancia de la generación de valor
para un horizonte temporal mayor a los períodos contables
patrimoniales.

Para Von Mises[6]"el valor no es
intrínseco. No está en las cosas. Está en la
mente humana […] El valor siempre es relativo, subjetivo y
humano; nunca absoluto, objetivo o divino". Coincidimos con este
enfoque, ya que el valor no es más que el grado de
utilidad de las cosas para proporcionar satisfacción. Es
un concepto relativo, teniendo en cuenta que la utilidad es un
concepto subjetivo.

De acuerdo con Rojo[7]el objetivo
reconocido de creación de valor para la empresa revela que
los datos contables no son capaces de ofrecer la
información que es precisa para este fin. Al respecto
opinamos que evidentemente la información contable debe
estar en función del proceso decisional, en aras del
éxito empresarial, considerando que la medida clave del
mismo es el valor añadido, es decir, la diferencia
existente entre el valor total del output y el costo total de los
inputs, estando en concordancia al respecto, con
Kay[8]La información contable debe ser
capaz de realizar estudios de tendencias de la rentabilidad
empresarial, alertando a la gerencia sobre los principales
factores estratégicos que tributan a estos fines, por lo
que debe prever a la alta dirección acerca de la cuota de
mercado relativa, de la tasa de crecimiento del mercado propio,
de la intensidad de la inversión, de la productividad, de
la integración vertical, de la calidad de los procesos,
entre otras; en cuyos análisis nunca debe ser obviada la
creación sistemática de valor, aspecto en el que
aún se debe avanzar mucho más en el marco
empresarial.

Sin dudas, el buen uso de la información es vital
dentro de la creación de valor empresarial, que a su vez
puede considerarse como un objetivo que debe guiar la toma de
decisiones en la empresa, la cual debe aumentar el valor
generado, asumiendo un nivel de riesgo aceptable que le
proporcione estabilidad a la misma.

• Indicadores de gestión y estrategia de
  empresa

En las operaciones cotidianas de las empresas se
requiere sistemáticamente de la información como
soporte de las mismas, equilibrando tanto la comunicación
interna como la comunicación externa.

Pero las organizaciones deben velar constantemente por
su capacidad competitiva y es en ello donde la información
muestra su potencial estratégico en estos umbrales del
tercer milenio, donde predominan los entornos empresariales
dinámicos, complejos, y fertilizados por un impresionante
desarrollo tecnológico.

Las empresas que deben competir en los actuales
entornos, se ven obligadas a trabajar con una estrategia dirigida
a alcanzar la excelencia empresarial en todos los niveles de la
organización. En la actualidad, ya no es suficiente
mantener una cierta posición competitiva, sino que se ha
de lograr una permanente mejora continua y para ello la
información debe responder a las características
antes mencionadas.

Según Kaplan y Norton[9]las
mediciones son importantes: "Si no puedes medirlo, no puedes
gestionarlo". Efectivamente, el sistema de medición de una
organización impacta en las decisiones propias de la
empresa y de todo su marco exterior, por lo cual es necesario
poseer informaciones estratégicas provenientes de la
propia estructura empresarial y del exterior de la
misma.

Según Olve, Roy y Wetter[10]"Por
control de gestión tradicional nos referimos al control de
la toma de decisiones y del comportamiento de una empresa con el
fin de mejorar beneficios, rentabilidad y posición
financiera". Un sistema de control puramente financiero resulta
ser claramente insuficiente y a continuación se explican
las razones[11]

• Los indicadores de carácter financieros
  muestran el resultado de acciones llevadas a cabo en el
  pasado, pero no ofrecen información respecto a
  cuál puede ser la evolución futura de la
  empresa.

• No son capaces de recoger aspectos de índole
  cualitativa o intangible que pueden ser claves en el
  desarrollo de la competitividad empresarial y en la
  consecución de los objetivos marcados.

• Su empleo de forma exclusiva puede promover una
  preocupación excesiva por el corto plazo y una
  suboptimización del largo plazo.

• Su interpretación resulta demasiado abstracta
  para la mayor parte de los empleados, que no aciertan a ver
  de qué manera influye su trabajo en los resultados
  obtenidos por la organización

Para diseñar un sistema de indicadores de control
de gestión se debe partir de los factores claves de
negocio, enlazar los indicadores con la estrategia de la empresa
es uno de los principales objetivos en el diseño de un
sistema de indicadores. Este enlace puede conseguirse mediante la
descomposición de los factores claves de negocio, en los
objetivos estratégicos, y estos, a su vez,
desglosándolos en las diferentes actividades y procesos de
negocio que son necesarios acometer para su
consecución.

Lo anteriormente planteado puede resumirse de forma
esquemática de la siguiente manera: un factor clave es
aquel que se considera crítico para la empresa en el largo
plazo, permitiéndole aumentar y / o mantener su ventaja
competitiva. Las características que debe reunir un factor
para considerarse clave se pueden resumir en:

• Que sea capaz de explicar el éxito o fracaso
  de la organización.

• Que sea suficientemente significativo su impacto en
  la cuenta de resultados.

• Que sea representativo de los cambios del
  entorno.

• Que origine acciones inmediatas cuando se produzca
  un cambio en el factor.

• Que pueda ser mensurable o cuantificable, bien de
  forma directa o indirecta.

1.4 Marco teórico del Cuadro de Mando
Integral

Introducción y antecedentes del Cuadro de
Mando Integral

En ocasiones se define que la característica
fundamental del Cuadro de Mando Integral (en lo sucesivo CMI), es
la combinación de indicadores financieros y no
financieros. Sin dudas, esta es una combinación
importante, pero no la más relevante. Ya a principios del
siglo xx y durante la revolución de la scientific
management, ingenieros en empresas innovadoras habían
desarrollado tableros de control que combinaban indicadores
financieros y no financieros.

Una definición tan limitada, sin duda, se
merecería una opinión desfavorable. Si éste
fuera el caso, el CMI sólo sería un nombre nuevo
para algo que ya existe. Algo que ha existido desde el origen de
la dirección y administración de empresas. Una idea
con cien años de antigüedad, según
Dávila[12](1999).

En el mundo de hoy, muchos directivos generalmente se
inclinan a no hacer análisis tan profundos y miden los
resultados de la entidad a través de la perspectiva
financiera. Su interés es solamente conocer si se obtienen
beneficios, y cuánto es la utilidad por acción. Se
puede decir, que esta es una enfermedad generalizada de muchas
empresas que están muy lejos de lograr el éxito, y
que en un futuro pueden estar llamadas a desaparecer si no tienen
una correcta estrategia a largo plazo.

El concepto de Cuadro de Mando deriva del término
francófono "Tableau de Bord", que traducido
literalmente, vendría a significar algo así como
tablero de mandos o cuadro de instrumentos. Es a partir de los
años 80 cuando el Cuadro de Mando alcanza una
visión más práctica, una idea
académica, ya que las variaciones del entramado
empresarial de entonces no eran prácticamente apreciables,
la tendencia del mismo era estable y las decisiones se tomaban
con escaso nivel de riesgo.

En Estados Unidos y también en la década
de los sesenta, la empresa General Electric
desarrolló un tablero de control para hacer el seguimiento
de los procesos de la empresa. A partir de ocho áreas
clave de resultados, que incluían temas de rentabilidad,
cuota de mercado, formación o responsabilidad
pública. General Electric definía
indicadores para hacer el seguimiento y controlar la
consecución de objetivos tanto a corto como a largo plazo.
La primera formulación del concepto de CMI, de Kaplan y
Norton[13]lo definía como: "Un conjunto de
indicadores que proporcionan a la alta dirección una
visión comprensiva del negocio" para ser "una herramienta
de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un
conjunto coherente de indicadores".

Los creadores del CMI, Kaplan y Norton, comenzaron sus
estudios sobre el tema en el año 1990, resumiendo sus
descubrimientos en un primer artículo: "El CMI " de
Harvard Bussiens Review (enero – febrero de 1992).
Luego, en un segundo artículo de esta misma revista,
describen la importancia de elegir indicadores basados en el
éxito estratégico: "Como poner a trabajar al Cuadro
de Mando Integral", publicado en septiembre-octubre de 1993. Los
ejecutivos de las empresas comenzaron a utilizar el CMI como la
estructura organizativa central de los procesos de gestión
importantes. El resumen de estos avances aparece en un tercer
artículo de Kaplan y Norton: "La utilización del
CMI como un sistema de Gestión Estratégica",
Harvard Bussiens Review, enero-febrero de
1996.

Formulaciones
Generales sobre el Cuadro de Mando Integral

El CMI es una herramienta muy útil para la
dirección de empresas en el corto y en el largo plazo,
porque al combinar indicadores financieros y no financieros
permite adelantar tendencias y realizar una política
estratégica proactiva, además porque ofrece un
método estructurado para seleccionar los indicadores
guías que implican a la dirección de la empresa. En
esto radica precisamente el valor diferencial y
característico del CMI.

El Cuadro de Mando se considera Integral principalmente
porque expresa un equilibrio entre un enfoque del control basado
en el beneficio y el mercado y el control basado en el uso de
otros indicadores, así como un equilibrio entre
indicadores financieros y no financieros. El CMI ayudaría
a comprender los factores que importan a largo plazo que no
quedan reflejados en los beneficios a corto plazo. Para muchas
empresas, la meta habitual a largo plazo es el resultado
financiero; otros indicadores proporcionan señales a
tiempo y son más adecuados para mantener la Empresa en
pie. No todos los indicadores financieros se incluirán. La
intención del CMI es ayudar a concentrarse en lo que es
importante, en concordancia con Olve, Roy y
Wetter[14]

Los objetivos y las medidas del CMI son algo más
que una colección de indicadores de actuación
financiera, se derivan de un proceso vertical impulsado por el
objetivo y la estrategia de la unidad de negocio. El CMI debe
transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio
en objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores representan
un equilibrio entre los indicadores externos para accionistas y
clientes y los indicadores internos de los procesos
críticos de negocios, innovación, formación
y crecimiento. Los indicadores están equilibrados entre
los indicadores de los resultados -los resultados de esfuerzos
pasados – y los inductores que impulsan la actuación
futura. El Cuadro de Mando está equilibrado entre las
medidas objetivas y fácilmente cuantificadas de los
resultados y las subjetivas, en cierto modo críticos,
inductores de la actuación de los resultados.

Por lo antes expuesto, Kaplan y Norton (1992, 1993,
1996)[15] afirman que el CMI es la herramienta que
permite ofrecer una visión completa de la
organización, siendo el elemento esencial del sistema de
información que sirve de apoyo al sistema de control de
gestión en su misión de mejorar su nivel de
competitividad en el largo plazo, y caracterizado por la
consecución de una serie de aspectos tales
como:

• Conseguir la satisfacción y la lealtad de los
  clientes actuales, y la atracción de nuevos clientes
  de segmentos y áreas de mercados nuevos.

• La introducción de productos y servicios
  innovadores que vienen a satisfacer las necesidades de
  determinados clientes.

• Ofertar una serie de productos de alta calidad, con
  un bajo coste y con plazos de entrega más
  cortos.

• Mejora continua de las capacidades de proceso,
  calidad y tiempos de respuesta, a través de la
  movilización de las habilidades y la motivación
  de los empleados.

• Implementación de la tecnología, bases
  de datos y sistemas de información.

De acuerdo con Kaplan y Norton[16]el CMI:
"Debe reflejar la historia de la estrategia de una empresa y debe
identificar de forma explícita la secuencia de las
hipótesis sobre las relaciones causa-efecto entre los
indicadores de resultados y los inductores de dichos resultados.
Cada uno de los indicadores seleccionados para un CMI debe formar
parte de una cadena de relaciones causa- efecto que comunica el
sentido de la estrategia de la unidad a toda la
organización".

El CMI traduce la estrategia y la misión de una
organización en un amplio conjunto de medidas de
actuación, que proporcionan la estructura necesaria para
un sistema de gestión y medición
estratégica. Desde el instante que el sistema de
indicadores se erige en un elemento de apoyo indiscutible en el
proceso de toma de decisiones, estaremos hablando de un verdadero
sistema de gestión.

Además, proporciona a los directivos el conjunto
de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito
competitivo futuro, puesto que les permitirá medir la
forma en que sus unidades de negocio crean valor para sus
clientes presentes y futuros, y la forma en que deben potenciar
las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas
y procedimientos que son necesarios para mejorar su
actuación futura. Hoy en día, las organizaciones
compiten en entornos complejos y es vital que tengan una exacta
comprensión de sus objetivos y de los métodos que
han de utilizar para alcanzarlos.

Las cuatro perspectivas que conforman el modelo
básico de Kaplan y Norton
son[17]

• Perspectiva Financiera: Para tener
  éxito desde el punto de vista financiero:
  ¿Cómo deben vernos nuestros
  accionistas?

• Perspectiva del Cliente: Para tener
  éxito con nuestra visión: ¿Cómo
  deben vernos nuestros clientes?

• Perspectiva del Proceso Interno: Para
  satisfacer a nuestros accionistas y clientes: ¿En
  qué procesos empresariales internos debemos ser
  excelentes?

• Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:
  Para tener éxito con nuestra visión: ¿De
  qué forma apoyaremos nuestra capacidad de aprender y
  crecer?

PERSPECTIVA FINANCIERA

El CMI retiene la perspectiva financiera, ya que los
indicadores financieros son valiosos para resumir las
consecuencias económicas, fácilmente mensurables,
de acciones que ya se han realizado. Las medidas de
actuación financiera indican si la estrategia de una
empresa, su puesta en práctica y ejecución,
están contribuyendo a la mejora en un mínimo
aceptable.

Se deben mostrar los resultados de las decisiones
estratégicas tomadas en las otras perspectivas al tiempo
que establece varias de las metas a largo plazo y una gran parte
de las reglas y premisas de procedimiento generales para las
demás perspectivas. Aquí se encuentran muchos de
los instrumentos tradicionales del control de gestión en
forma de indicadores financieros que acostumbran a relacionarse
con la rentabilidad, medida por ejemplo, por los ingresos de
explotación, los rendimientos del capital empleado, por el
valor añadido económico, entre otros. Otros
objetivos financieros pueden ser el crecimiento de las ventas o
la generación del flujo de caja.

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Los directivos identifican los segmentos de clientes y
de mercado en los que competirá la unidad de negocio, y
las medidas de la actuación de la unidad de negocio en
esos segmentos seleccionados.

Esta perspectiva describe cómo se crea valor para
los clientes, cómo se satisface esta demanda y
porqué el cliente acepta pagar por ello.

Los procesos internos y los esfuerzos de desarrollo de
la empresa deben ir guiados en esta perspectiva. Se podría
decir que esta parte del proceso es el centro del CMI: Si la
empresa no puede entregar los productos y servicios adecuados
satisfaciendo las necesidades de los clientes no se
generarán ingresos y el negocio se marchitará hasta
morir.

En primer lugar, en esta perspectiva se debe:

• Determinar la forma de aumentar y asegurar la
  fidelidad de los clientes.

• Llegar a conocer todos los aspectos del proceso de
  compra que siguen los clientes.

• Desarrollar una idea exacta de lo que significa para
  ellos el producto o servicio.

• En caso de un cliente industrial, determinar si el
  producto es un elemento esencial del proceso de crear valor
  añadido para sus propios clientes, o si no tiene mucha
  importancia.

• Descubrir la importancia que el cliente le da al
  precio en comparación con otros valores como calidad,
  funcionalidad, plazos de entrega, imagen, relaciones, entre
  otros.

En segundo lugar: adoptar las estrategias básicas
en relación con clientes y mercados, y avanzar hacia otras
perspectivas.

Indicadores: satisfacción del cliente,
retención de clientes, adquisición de nuevos
clientes, rentabilidad del cliente, cuota de mercado. Debe
incluir también indicadores del valor añadido que
la empresa aporta a los clientes.

PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

Los ejecutivos identifican los procesos críticos
internos en los que la organización debe ser excelente.
Estos procesos permiten a la unidad de negocio:

• Entregar las propuestas de valor que atraerán
  y retendrán a los clientes de los segmentos de mercado
  seleccionados.

• Satisfacer las expectativas de excelentes
  rendimientos financieros de los accionistas.

¿ Cuáles son los procesos que generan las
formas adecuadas de valor para los clientes y logran satisfacer
también las expectativas de los accionistas?

Primero se tiene que identificar los procesos de la
empresa en un nivel general.

El modelo llamado "Cadena de Valor" de Porter
(1985)[18], es útil para este
propósito. El mismo describe todos los procesos de una
empresa, desde el análisis de las necesidades del cliente
hasta la entrega del producto o servicio. Dichos procesos son
analizados con mayor detalle, con el propósito de separar
todos aquellos que no crean valor para el cliente, ni directa, ni
indirectamente.

La diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque
del CMI, es que el primero intenta vigilar y mejorar los procesos
existentes, mientras el segundo acostumbra a identificar procesos
totalmente nuevos, en los que la organización
deberá ser excelente para satisfacer los objetivos
financieros y del cliente.

PERSPECTIVA DE FORMACIÓN Y
CRECIMIENTO

La perspectiva de formación y crecimiento tiene
que ver con la infraestructura que la empresa debe construir para
crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Es poco probable
que las empresas sean capaces de alcanzar sus objetivos a largo
plazo utilizando las capacidades y tecnologías
actuales.

En esta perspectiva la empresa debe considerar no
sólo lo que tiene que hacer para mantener y desarrollar el
know- how necesario para comprender y satisfacer las
necesidades de los clientes, sino también de que modo
puede apoyar la eficacia necesaria y productividad de los
procesos que en estos momentos están creando valor para
ellos.

Un buen CMI debe ser equilibrado en varios
aspectos:

• Integración de las cuatro perspectivas (no
  quedarse satisfecha solo con unos buenos resultados
  financieros a corto plazo).

• Equilibrio entre "la forma en la que los
  demás nos ven" y "la forma en la que nos vemos a
  nosotros mismos".

• Equilibrio entre lo estático y lo
  dinámico, entre una situación en un determinado
  momento dado y un cambio con el tiempo. El CMI nos puede
  ayudar a evitar el peligro de un enfoque con poca
  visión.

El CMI permite transformar la estrategia en resultados a
través de las personas, estableciendo el vínculo
entre la visión estratégica definida por el equipo
ejecutivo y la estrategia real. Se ha calificado como uno de los
enfoques de gestión empresarial más importante e
influyente de los últimos años.

El CMI persigue como objetivo final, la
construcción de un nuevo sistema de gestión
estratégica habitual en un entorno de gestión
compartida del conocimiento estratégico, el cual se
nutriría de las evaluaciones estratégicas que
realizan los responsables en todos los niveles de la
organización relacionadas con:

• El cumplimiento de las metas establecidas a la luz
  del seguimiento estratégico continuo que se va
  realizando.

• El desarrollo de las iniciativas y su
  relación con la consecución de los objetivos
  estratégicos.

En la figura 1 se muestra la descripción que
hacen Kaplan y Norton del proceso del de Cuadro de Mando
integral.

Figura 1: Proceso de Cuadro de Mando
Integral

Fuente: Kaplan y Norton. "Using the Balanced
Scorecard as a Strategic Management

System". Harvard Business Review (enero-febrero
1996).

Estos autores describen al proceso como un ciclo, donde
la visión se hace explícita y compartida, se
comunica desde el punto de vista de metas e incentivos que se
usan para centrar el trabajo, asignar recursos y fijar metas. El
seguimiento da como resultado el aprendizaje, que a su vez nos
lleva a un nuevo examen de nuestra visión. En cada paso,
el Cuadro de Mando sirve como medio de
comunicación.

De acuerdo con Kaplan y Norton[19]una
distribución habitual entre las cuatro perspectivas
sería:

• Financiera: cinco indicadores (22%).

• Cliente: cinco indicadores (22%).

• Interna: de ocho a diez indicadores (34%)

• Aprendizaje y Crecimiento: cinco indicadores
  (22%).

Creación de un
Cuadro de Mando Integral

2.1 Pasos del proceso de creación de un Cuadro
de Mando Integral

Para elaborar un CMI se debe seguir una secuencia
lógica de pasos o etapas, las cuales son descritas por
diversos autores. A los efectos de la presente
investigación, se toma como referencia la
metodología brindada por los autores Olve, Roy y
Wetter[20]sobre la cual se detallan a
continuación cada uno de sus once pasos:

Paso 1: Definición y descripción del
sector. Papel de la empresa

El propósito de este paso es establecer los
cimientos de un consenso sobre las características y
requisitos del sector, así como llegar a una
definición clara de la posición actual de la
empresa y su papel. Como, se tiene que alcanzar un acuerdo sobre
la forma en que evolucionará el sector en el futuro,
también se está construyendo una plataforma valiosa
y necesaria para seguir adelante con la elaboración de la
visión y las futuras estrategias de la empresa.

La forma adecuada de hacer este trabajo es mediante
entrevistas individuales, principalmente con los máximos
directivos y los líderes de opinión más
influyentes de la empresa. En las entrevistas, es importante
intentar alcanzar una visión de la empresa y sus
características desde todos los ángulos
posibles.

Dado que el paso siguiente es un seminario con el
propósito de alcanzar un consenso sobre los aspectos que
tendrán importancia en el futuro, es aconsejable
documentar las entrevistas e informar sobre las opiniones que
aparecen en ellas. Durante la preparación del mismo,
también es importante averiguar qué creen las
personas involucradas, acerca de lo que pasará en el
futuro. Este procedimiento requiere una combinación de
investigación y entrevistas con personas que tienen
intereses en la empresa y con personal de los distintos niveles
de la empresa.

La ventaja de mantenerse en un plano, es que deja
espacio para los diferentes conceptos que las personas
entrevistadas tengan sobre la industria o el sector. La
información sobre estas diferencias puede resultar
útil más tarde, al discutir cuestiones relacionadas
con la futura evolución del negocio, como la manera de
proporcionar valor a los clientes en el futuro y, en
consecuencia, el tipo de relaciones de colaboración que se
ha de iniciar. En el seminario, la imagen global que dan los
participantes se presentará de forma reducida. Se trata de
una presentación que generalmente servirá como una
excelente base de discusión entre ellos y en los pasos
siguientes del proceso.

Paso 2: Establecimiento de la visión
empresarial

Dado que el modelo de CMI se basa en una visión
global compartida, resulta esencial confirmar desde el principio
la existencia real de dicha visión conjunta. El Cuadro de
Mando aportará a la empresa una visión más
centrada que antes, por lo que las consecuencias de una
visión mal encaminada pueden ser muy serias. Si no la hay,
este punto presenta una excelente oportunidad para comenzar a
echar los cimientos de una visión conjunta.

Ejemplos de definiciones vinculadas a la visión
empresarial:

Visión: descripción imaginativa y
alentadora del papel y objetivos futuros de una
organización, que significativamente va más
allá de su entorno actual y posición
competitiva.

Declaración de misión: define el
negocio al que se dedica la organización o al que
debería dedicarse comparado con los valores y expectativas
de las personas con intereses en ella.

Estrategias: principios que muestran cómo
se han de alcanzar los objetivos principales de una
organización en un período concreto. Casi siempre
se limitan a la lógica general para alcanzar los
objetivos.

Objetivos o meta: indican de una manera
más precisa que una declaración de misión,
lo que se debe alcanzar y el momento en el que se deben obtener
los resultados.

Antes de que se pueda desarrollar una visión
común tiene que haber una idea razonable compartida de la
situación interna y externa de la empresa. Por ejemplo,
unas cuantas cuestiones que no se pueden ignorar están
relacionadas con el efecto de la evolución de la
tecnología informática sobre la empresa y el
sector.

El hecho de que se considere importante una
visión establecida, no significa que se deba permitir que
la planificación a largo plazo obligue a la empresa a
seguir un camino predeterminado. Para tener éxito, la
empresa debe centrarse en una vía de desarrollo basada en
una visión común, compartida por toda la
organización, de la situación interna y externa y
de los principales factores de éxito. Con este enfoque, la
empresa tendrá la flexibilidad y el dinamismo que necesita
para su continua adaptación al cambiante entorno
empresarial.

Una vez establecida la visión, pero antes de
seguir adelante con el desarrollo del Cuadro de Mando, se debe
obtener una última confirmación de la
percepción que cada participante tiene de la
visión. Una manera de hacerlo sería pedirle a cada
participante que describiera cómo cree que será la
empresa, una vez alcanzada la visión. De este modo, todo
el mundo daría su opinión desde la perspectiva de
las finanzas, del cliente, del proceso y del desarrollo. Un
procedimiento adecuado sería que todos los participantes
expresaran con unas pocas palabras clave su interpretación
de la visión desde las diferentes perspectivas, y que
luego hubiera una discusión final sobre las prioridades
aparecidas entre las palabras claves mencionadas. Si hay
diferencias drásticas de opinión, aquí
serán muy aparentes.

Las preguntas siguientes también pueden resultar
útiles antes de que se adopte la visión
definitiva.

• ¿La visión nos da la confianza que
  necesitamos?

• ¿La visión nos propone el reto que
  necesitamos?

• ¿La visión nos puede ayudar a formular
  nuestras metas personales de manera satisfactoria?

• ¿Sentimos que la visión tiene
  significado y que es "nuestra"?

Paso 3: Definición de las
perspectivas

Una vez que se han establecido la visión y el
concepto de negocio, se procede a considerar las diferentes
perspectivas sobre las que se creará el Cuadro de Mando.
Como ya se ha descrito, en el modelo original de Kaplan y Norton
existen cuatro perspectivas: la de Aprendizaje y Crecimiento, la
del Proceso Interno, la del Cliente y la Financiera. Sin embargo,
algunas empresas han preferido añadir otra perspectiva,
como la del empleado o humana. La elección de perspectivas
debe hacerse principalmente por lógica empresarial, con
una clara interrelación entre ellas. La perspectiva de
Aprendizaje y Crecimiento, entonces, debe indicar de qué
manera propone la dirección desarrollar la
organización, así como los productos y servicios
ofrecidos con el propósito de simplificar los procesos y /
o añadir valor para los clientes.

Cualquier cambio de perspectiva tiene que basarse en
razones estratégicas más que en algún modelo
impuesto por las personas con intereses en la empresa.

En la presente investigación se ha considerado
incluir una quinta perspectiva, vinculada al Posicionamiento
Competitivo, la cual es llevada a la práctica en la
entidad objeto de estudio.

Sin pretender entrar en contradicciones con la creciente
experiencia académica y empresarial, que se viene
desarrollando vertiginosamente en los últimos años,
en cuanto al desarrollo del CMI; la perspectiva de
Posicionamiento Competitivo dará una visión
más detallada de la competitividad empresarial a
través del benchmarking[21]permitiendo
interrelacionar las cuatro perspectivas básicas con los
factores de éxito que llevarán a la empresa a
lograr una mayor competitividad (ver figura 2).

Esta quinta perspectiva que se propone, está
formada por los factores clave del éxito de las
perspectivas básicas, que contribuyan a un mejor
posicionamiento, garantizando que la visión
estratégica empresarial no se limite al marco
intraempresarial, sino que se extienda al entorno competitivo del
negocio en cuestión.

La selección de los factores clave de
éxito en esta perspectiva, resulta un poco compleja, pues
debe centrarse en lo que realmente es importante para el
cumplimiento de la visión y marca diferencias en la
competencia. Los indicadores en esta perspectiva tienen que ser
medibles competitivamente para poder hacerse comparaciones al
respecto.

Figura 2: Propuesta de perspectivas del Cuadro de Mando
Integral

Fuente: Elaboración Propia.

Paso 4: Desglose de la visión y
formulación de metas estratégicas
generales

Como se ha dicho anteriormente, el modelo de CMI es
principalmente una herramienta para la formulación e
implementación de la estrategia de la empresa. El modelo
se debe considerar como instrumento para transformar una
visión y estrategias abstractas en indicadores y metas
concretas. En otras palabras, un CMI bien formulado, es la
presentación de la estrategia de la empresa.

El propósito de este paso es transformar la
visión en términos tangibles a partir de las
perspectivas establecidas, y por lo tanto lograr el equilibrio
general, que es la característica exclusiva del modelo y
del método.

Es difícil definir concretamente el concepto real
de estrategia, pero se puede definir como la relación
entre la visión de la empresa y los planes operativos que
se deben seguir día a día. En otras palabras, una
estrategia describe las reglas, los hechos y las decisiones
fundamentales que la empresa necesita para pasar de la
situación actual a la que desea tener en el futuro, o sea,
la visión.

Paso 5: Identificación de factores
críticos