Diseño estratégico para la Aldea Universitaria -Los Andes-, San Cristóbal. Estado Táchira (página 2)

La Dirección Estratégica educacional, es
vista por Augier (2000), como un proceso completo y articulado
mediante el cual, la escuela formula objetivos, estrategias y
acciones, que implementa, ejecuta, controla y evalúa, a
través de la estrategia escolar, tomando en
consideración sus ventajas internas, aprovechando las
posibilidades externas, mitigando las desventajas externas y
evitando o atenuando los retos externos, con el objetivo de
generar cambios y por tanto resultados positivos.

Por lo anterior, se hace necesario analizar lo que es
entendido por estrategia de dirección educativa, como
componente de acción de la dirección
estratégica:

• Es una serie de principios que sirven de base a
  fases específicas de acción que deben permitir
  instalar con carácter duradero una determinada
  innovación. (Molins, 2000).

• Es la combinación y organización del
  conjunto de métodos y materiales escogidos para
  alcanzar ciertos objetivos. Amarate, 2000.

• Es el programa, a largo plazo, de objetivos,
  acciones y despliegue de recursos, concebido con un enfoque
  sistémico y prospectivo, que tomando en
  consideración el análisis interno y externo de
  la escuela, se elabora con la activa participación de
  la comunidad educativa y la dirección institucional, y
  asegura la integración de los esfuerzos de esa
  comunidad para el cumplimiento con calidad del encargo social
  de la escuela. (Augier, 2000).

• Es un proceso adaptativo, conjunto de ellos, por el
  que se organiza secuencialmente la acción en orden a
  conseguir las metas previstas. (Tejada, 2007).

1.3 La dirección estratégica en la
educación. Sus particularidades en la Misión
Sucre.

La Misión Sucre como alternativa de la
educación universitaria en Venezuela y dentro del proceso
de formación-educación, se incorpora necesariamente
a la dirección educativa, a la que se aplicará
consecuente los aportes hechos sobre dirección
estratégica.Aunado a ello, la estrategia de
dirección educativa garantiza la materialización
del enfoque estratégico de dirección en la
Misión Sucre, por lo cual es importante tener presente,
incluir en el análisis, para la elaboración de la
misma, los siguientes componentes estructurales:

• El objetivo de la organización: como una
  posición preconcebida que se desea alcanzar (Richards,
  1984); Los fines hacia los cuales se dirige el comportamiento
  de una organización. Identifican los objetivos de la
  institución escolar teniendo presente los objetivos
  declarados por las instancias superiores, es necesario
  reconocer este componente como el fin de la estrategia
  educativa de la Coordinación regional de la
  Misión Sucre.

• La Misión u Objetivo Supremo: como una
  expresión muy general de lo que se quiere ser
  (Menguzzatto y Renau, 1994). Responde a la pregunta
  ¿Para qué existe la
  organización?

• Objetivos Generales: deben expresar las metas que se
  propone alcanzar, a largo plazo, en función de su
  misión, de la situación actual del entorno y de
  su evolución futura. (Menguzzato y Renau ,
  1994).

• Objetivos Operacionales: fijados a todos los niveles
  de ejecución: Coordinaciones regional,
  académicas y de Aldea universitaria, con el fin de
  concretar los objetivos generales y hacerlos operativos, para
  facilitar su realización.

Entre los objetivos generales y operacionales se puede
manifestar un conflicto cuando existen situaciones en las que dos
o más objetivos entran en contradicción, y no
pueden ser cumplidos simultáneamente. Se reconoce el
conflicto como un mecanismo de ajuste de la propia estrategia,
que permite la retroalimentación.

• El Diagnóstico Estratégico: el cual
  incluye la proyección, como prolongación hacia
  el futuro, de una situación pasada, la cual cuando
  existe alguna probabilidad de ocurrencia, pasa a ser una
  previsión. Incluye además la prospectiva, la
  cual es un panorama de futuros posibles, teniendo en cuenta
  las tendencias del pasado y la confrontación de
  proyectos de actores. (Menguzzato y Renau, 1994).

• El Análisis del Contexto: son los denominados
  factores de influencia o estratégicos del entorno.
  Esto es entendible, a criterio de la autora, atendiendo al
  entorno sociocultural inmediato a la institución de
  educación universitaria, y al entorno mediato, los
  cuales ejercen y reciben influencias sobre ella.

• Análisis Interno: evaluación orientada
  a identificar sus fortalezas y debilidades.

• La Visión: expresa el estado deseado de la
  organización, los deseos factibles y compartidos de un
  colectivo.

• El Proceso de Cambio, el cual significa más
  que una modificación de estructuras, atendiendo al
  escenario universalizado que es la Misión Sucre. Es
  esta una relación entre estrategia, estructura,
  sistemas, estilo, habilidades, los recursos humanos y los
  objetivos superiores o valores compartidos. Por ello se asume
  la dinamización de la cultura y las nuevas ideas como
  la concientización de que la estrategia implica
  cambios, con una visión estratégica, asumiendo
  la flexibilidad como principio, y manejando los conflictos y
  las resistencias por los cambios. (Rodríguez y
  Alemañy, 1998).

Teniendo presente los supuestos teóricos
anteriores, se considera, que ajustar la dirección
estratégica educativa al contexto universitario y
específicamente a la Misión Sucre, es identificable
por:

• Ser un proceso continuo, complejo y articulado de la
  dirección de las Aldeas universitarias como
  institución de educación
  universitaria.

• Ser una forma novedosa de dirección, sobre la
  base de una nueva cultura educativa universitaria, que se
  basa en las necesidades de cambios.

• Revelar misiones, objetivos y metas a lograr, y la
  mejor forma de hacerlo, a través de la
  interrelación con todos los agentes educativos de la
  Misión Sucre y su entorno.

• Vincular el ajuste entre lo que se quiere lograr en
  materia de Educación universitaria universalizada y
  los recursos materiales, humanos y financieros con que se
  cuenta para ello.

• Utilizar la estrategia como resultado de la
  planificación del proceso de dirección para
  lograr los objetivos deseados.

• Analizar lo que depara al futuro educacional
  universitario, y las formas de manifestarse en los posibles
  escenarios sociopolíticos y económicos de los
  contextos nacional e internacional, por ser la Misión
  Sucre un ejemplo para el mundo en materia de inclusión
  a la educación universitaria.

• Obviar lo improvisado y sustituirlo por lo
  planificado.

Por tanto, lo que caracteriza, a la Estrategia de
dirección educativa de la Misión Sucre,
es:

• Estar constituida por los elementos estructurales,
  recursos, procedimientos, métodos, objetivos y
  acciones para la dirección educativa
  universitaria.

• Estar dirigida al cumplimiento de los objetivos
  educacionales del nivel universitario.

• Responder a un análisis prospectivo de los
  escenarios con un alto sentido sociopolítico y
  económico.

• Involucrar a todos los agentes educativos de la
  sociedad, priorizando a la Aldea universitaria y su entorno
  mediato e inmediato.

• Ser un proceso planificado y a su vez adaptativo en
  relación con el entorno sociocultural donde se
  encuentra ubicada cada Aldea universitaria, el cual ajusta la
  acción de la dirección para la
  transformación educacional universitaria
  universalizada.

1.4 La planificación
estratégica

Evolución de la
planificación

Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto
de estrategia a los negocios fueron Von Neuman y Morgenstern en
su obra la teoría deljuego; "una serie de actos que
ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con
una situación concreta".

Solo a principio del siglo XX se menciona la palabra
planificación en la literatura científica, con
Taylor y Fayol. La Planificación adquiere carácter
científico, Taylor y Fayol (1899 y 1916 respectivamente),
clásicos de la dirección moderna quisieron
sustituir el empirismo en las empresas por un método
científico en que la planificación interviniera
como función e instrumento de la dirección. Taylor
dedicó sus estudios en la eficacia y la productividad,
realizando los principios de administración
científicas, descrito en cuatro principios básicos:
Principio de planeación, Principio de Preparación,
Principio de Control y el Principio de ejecución, mientras
Fayol define el acto de administrar como planear, organizar,
dirigir, coordinar y controlar.

Según el Libro de Planificación Educativa
de la Universidad Nacional abierta, la planificación
aparece con el surgimiento de la sociedad socialista. En 1918,
cuando la Unión Soviética logra concertar grandes
masas de recursos para satisfacer urgentes necesidades sociales y
económicas, surge como la condición necesaria para
organizar el socialismo basado en las aspiraciones de igualdad
hacia todos los miembros de un mismo país.

Después de la segunda guerra mundial, la
planificación también aparece en países
europeos como respuesta a las exigencias del momento
histórico. Europa se enfrentaba a la necesaria
reconstrucción de sus países en todos sus
ámbitos, luego de la destrucción que sufrieran
durante la guerra; empleando técnicas a corto plazo como
una opción para operacionalizar el proceso de la
economía de mercado en la que se sustenta el
capitalismo.

A mediados de la década de los cincuenta surge
otra evolución, debido a que firmas estado unidense se
encontraban en una situación perturbadora, que no
podían ser remediadas por técnicas administrativas
de ese entonces. Las técnicas administrativas de
presupuesto a largo plazo, de control financiero, y aún la
entonces popular planeación a largo plazo, se mostraron
inadecuadas para tratar con los nuevos síntomas. Hacia
finales de esta década, varias firmas lideres se
encontraron convergiendo hacia un nuevo enfoque, mediante el
desarrollo y experimentación, el error y el intercambio de
experiencias, llegó a ser conocido como la
planeación estratégica según
Ansoff(1973).

En las década de los 60", se comenzó a
usar el término; "Planeación a largo plazo"
subsecuentemente se han creado los términos:
planeación corporativa completa, planeación
directiva completa, planeación general total,
planeación formal, planeación integrada completa,
planeación corporativa, y planeación
estratégica más reciente aun gerencia
estratégica.

Por su parte,Alfred D. Chandler, en 1962 estudiando las
realidades de empresas como Sears, General Motors, Standard Oil
-hoy Chevron- y DuPont, resalta los aportes a la historia
empresarial, especialmente la posterior a la Segunda Guerra
Mundial y definió la estrategia de una empresa
como:

• La determinación de metas y objetivos a largo
  plazo.

• La adopción de cursos de acción para
  alcanzar las metas y objetivos.

• La asignación de recursos para alcanzar las
  metas.

En 1978, Dan E. Schendel y Charles W. Hofer, en su libro
"Strategy Formulatión: Analytical Concepts", describieron
el proceso de la administración estratégica
compuesto de dos etapas claramente diferenciadas: la de
análisis o planeación estratégica yla de
implementación del plan estratégico.

El análisis comprende según ellos,
básicamente el establecimiento de metas y estrategias,
mientras que la implementación es la ejecución y el
control.Una interpretación conceptual más reciente
tiene como contexto el turbulento ambiente competitivo y altas
velocidades en los cambios, por lo que la planificación
estratégica hoy día se considera uno de los
instrumentos más importantes para que las organizaciones
puedan proyectar en el tiempo el cumplimiento de sus objetivos de
largo plazo mediante el aprovechamiento de sus capacidades para
influenciar el entorno y asimilar – hasta crear- las
oportunidades del ambiente en beneficio de
éstas.

• La Planificación Estratégica.
  Contextualización.

La planificación es un proceso integral que
propone una nueva actitud hacia el futuro posible, mediante la
aplicación de normas que incluyan la razón
organizacional, la relación de actores antagónicos,
la cualidad del proceso y las perspectivas de cambio. Existen
diferentes actores que definen la planificación.
Según Ansoff, 1973 "La planificación se anticipa a
la toma de decisiones. Es un proceso de decidir, antes de que se
requiera la acción". Jiménez, 1982 plantea que "La
planificación es un proceso de toma de decisiones para
alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la
situación actual y los factores internos y externos que
pueden influir en el logro de los objetivos."

Según James Stoner, en su libro
Administración en 1989 señala: "los autores emplean
distintos términos: "planeación a largo plazo",
"planeación general", " planeación
estratégica". Seguramente habrá un mayor acuerdo
respecto a cinco atributos de la planeación
estratégica.

• Se ocupa de las cuestiones fundamentales.

• Ofrece un marco de referencia para una
  planeación más detallada y para las decisiones
  ordinarias.

• Supone un marco temporal más
  largo.

• Ayuda a orientar las energías y recursos de
  la organización hacia las actividades de alta
  prioridad, y

• Es una actividad de alto nivel, en el sentido de que
  la alta gerencia debe participar. La planeación
  operacional procura hacer bien esas cosas,
  eficiencia.

…"planificación estratégica es el
proceso de determinar cuáles son los principales objetivos
de una organización y los criterios que presidirán
la adquisición, uso y disposición de recursos en
cuanto a la consecución de los referidos objetivos;
éstos, en el proceso de la planificación
estratégica, engloban misiones o propósitos,
determinados previamente, así como los objetivos
específicos buscados por una empresa" G. A. Steiner.
Planificación de la alta dirección
(1991).

Existen autores que señalan cuatro aspectos
básicos o dimensiones elementales de un management
estratégico: pensamiento estratégico, lo que
significa la aceptación de una serie de principios
estratégicos; análisis de la información con
ideas de obtener un conocimiento acertado respecto a la
estrategia; elección de la estrategia, utilizando como
herramientas para ello consideraciones estables, lógicas y
analíticas junto con la capacidad intuitiva y la
creatividad e implementación de la estrategia y una
estrategia se convierte en realidad dentro del mundo de su
conversión o transformación de la misma en acciones
y comportamientos concretos, a través de una serie de
instrumentos simples y fáciles de utilizar.

Aunado a ello, la planificación es un proceso
eminentemente intelectual, orientado a tomar decisiones, optando
por las diversas posibilidades que presenta una situación,
con una clara determinación de: ¿qué se
debe hacer?, ¿dónde?, ¿cuándo?,
¿para qué?, ¿cómo? y ¿con
qué? Es el proceso que determina a donde ir y como
establecer los requisitos necesariospara llegar a esos objetivos
valederos, de la manera más eficiente y eficaz
posible.

Asimismo, La planificación estratégica es
la herramienta por excelencia para la definición de
estrategias.Al respecto otros autores plantean:

Según Gómez Castañeda, Omar R.:
"Planificación Estratégica" en Contribuciones a la
Economía, enero 2005. Texto completo en
http://www.eumed.net/ce/. Estrategia se define como: un esquema
básico y práctico de la organización para
adaptarse a los eventos del entorno o para anticiparlos,
generando una ventaja competitiva que le permita permanecer
exitosamente en el mercado. Un esquema básico, porque es
indispensable para la organización y práctico para
que todo personal pueda entenderlo y aplicar las indicaciones en
él señaladas.

En tal sentido, la utilización de las estrategias
se hace necesaria desde el momento en el cual los hombres deben
enfrentarse a una o más situaciones como: recursos
limitados, incertidumbre respecto a la capacidad e intenciones
del adversario, compromiso irreversible de los recursos,
necesidades de coordinar las acciones a distancia y en el tiempo,
Incertidumbre acerca del control de la iniciativa, la naturaleza
fundamental de las percepciones reciprocas entre los adversarios
y un futuro incierto.

Con éstas definiciones se puede llegar a un
concepto de Planeación Estratégica, por lo que el
autor considera que es un proceso sistemático que da
sentido de dirección y continuidad a las actividades
diarias de una empresa o institución, permitiéndole
visualizar el futuro e identificando los recursos, principios y
valores requeridos para transitar desde el presente, hacia la
visión, siguiendo para ello una serie de pasos y
estrategias que pueda definir los objetivos a largo plazo,
identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando
estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos
para llevar a cabo dichas estrategias.

Aunado a ello, la Planificación
estratégica consiste en la identificación
sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en
el futuro".[9]Podremos decir que es el proceso
mediante el cual una institución educativa o una
organización se anticipa y decide sobre su
direccionamiento hacia el futuro a partir del análisis
situacional del entorno; con la participación de todos los
actores tanto internos como externos que tienen intereses comunes
sobre el destino de la organización educativa y para
ejecutarla necesitamos de 5 a 10 años.

A lo anterior, se pudiera adicionar la necesidad de una
cultura organizativa estratégica que coordine
propósitos y personas para lograr un objetivo
predeterminado.

La planeación estratégica supone la
definición de:

1. Misión

2. Valores compartidos

3. Escenario probable

4. Visión

5. Áreas de resultados claves

6. Objetivos estratégicos

7. Las estrategias generales o principales que indiquen
como lograr la visión declarada.

8. Definición e identificación de las
unidades estratégicas.

IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN

La planificación es importante para quienes
administran los talentos humanos de una institución, el
contar con un instrumento técnico y efectivo
permitirá a losdirectivos organizar, dirigir y controlar.
Para su aplicación las institucioneseducativas deben
contar con planes que den dirección y propósito.
Planes dondedecidan el ¿por qué?, ¿el
qué?, ¿cómo?, ¿cuándo?, y
¿dónde hacer?, sólo laplanificación
ejecutada cuidadosamente permitirá consolidar los
objetivosplanteados, así la gestión administrativa
tendrá el éxito deseado.

Por su parte, toda organización o
institución está llamada a dirigir de forma
estratégica. Para ello se trabaja en programas que
determinan los objetivos básicos a corto y mediano plazo,
más la definición y alcance de la respuesta que las
organizaciones puedan ofrecer ante el entorno a lo largo del
tiempo.

Toda la metodología que se aplique tendrá
riesgos y detractores, pero realmente se pretende crear una
herramienta que en este tipo de organización resuelva los
problemas existentes y se alcancen los resultados esperados, pues
responderá a realidades objetivas y concretas, siendo
flexibles para su implantación, que no es más que
conducir a la organización hacia un estadio superior en
busca de la excelencia.

CARACTERÍSTICAS DE LA
PLANEACIÓN

"La planificación debe ser bien organizada,
sistematizada y participativa, lo queimplica que no se puede
separar de la acción. Por lo tanto la planificación
es unaforma de organización para la acción,
éste es el punto crucial que diferencia
laplanificación tradicional de la planificación
estratégica. La planificación y
laadministración implican un esfuerzo
participativo."[10]

PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA
PLANEACIÓN

En la elaboración del plan deben considerarse
algunos principios básicos como los siguientes:

Factibilidad. Los objetivos y actividades deben
planificarse en el marco de larealidad.

Sencillez. Términos comprensibles, con el
propósito de facilitar su ejecución.

Integralidad. Debe tomar en cuenta el entorno y
la realidad.

Continuidad. Las fases del proceso de
planificación en forma secuencial.

Flexibilidad. Debe permitir reajustes de
conformidad con los logros obtenidos.

Democracia.- La planificación es
democrática y participativa para fomentar la
colaboración de todos en la formulación,
ejecución y evaluación de un plan.

Integral.- La planificación es
íntegra al cubrir la totalidad de funciones de docencia,
investigación, extensión y gestión, sumando
los esfuerzos para lograr un todo armónico.

Flexible.- La planificación requiere
incorporar en el proceso de formulación y ejecución
ciertas alternativas estrategias de cambio. Requiere entonces de
una revisión constante.

Operativa.- Procura la cristalización de
acciones concretas y específicas en los planes, programas
y proyectos que se plantean para el desarrollo
institucional.

Sistémica.- Es fundamental considerar a la
organización como un todo, que analice sus componentes:
entradas, procesos, y productos, con el fin de lograr mayor
calidad en su función.

Prospectiva.- Determina en forma creativa y
dinámica el futuro deseado de la institución
susceptible no solo de ser diseñado sino también
construido.

Evaluativo.- La planificación incorpora en
su proceso a la evaluación, mediante acciones de
seguimiento y retroalimentación.

Líder.- Estar liderada, orientada y
dirigida por un grupo humano técnicamente preparado para
llevar a cabo la planificación.

NIVELES DE LA PLANEACIÓN

Existen diferentes niveles de planificación.
Todos toman decisiones acerca deacciones futuras. Lo que
diferencia un nivel de planificación de otro es
ladistancia en el futuro que intenta mirar cada uno. La
planificación estratégica es lamás
futurista. Trabaja con la visión y elaboración de
estrategias para realizarladentro de un marco de tres a diez
años.

Sin embargo, para apreciar la planificación
estratégica, hay que tener ciertosconocimientos de los
otros niveles de planificación y de su relación
entre sí. Los siguientes son algunos niveles de la
planificación.

• Planificación
estratégica

• Planificación operativa

• Programación

• Diseño de proyectos

• ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN
  ESTRATÉGICA

Para desarrollar una planificación
estratégica educativa es imprescindible contarcon un
conjunto de elementos constituidos e información de base
de fuentesprimarias y secundarias. Tales ingredientes
sustanciales son:

Misión

La misión de una institución educativa se
manifiesta en los principiosfundacionales, en el ideario, en el
lema, en el himno y en todos aquellos elementosque la distingan y
le otorguen identidad propia.

En tal sentido, La misión de una
organización es la razón de ser, una misión
clara y bien definida permite tener los objetivos claros y
realistas. Es el fundamento de las prioridades, las estrategias,
los planes y las decisiones, es el punto de partida para el
diseño de cargos y sobre todo de las estructuras. La
misión define que es la organización y a que se
dedica. Para la definición de la misión se
utilizara la definición dada por Menguzzato M.

"La misión se considera como la expresión
más general de lo que quiere ser la empresa, de sus
aspiraciones en cuanto al papel en la sociedad, pudiéndose
hablar en esta sentido de las aspiraciones de los directivos para
la empresa"[11].

Para la confección de la misión se deben
hacer y responder las siguientes preguntas:

¿Qué hace la
Organización?

¿Cómo lo hace?

¿Para qué lo hace?

¿Con que lo hace?

Una buena definición de la misión debe
reunir las siguientes características:

• Centrarse en un número limitado de
objetivos en lugar de abarcarlo todo.

• Precisar los principales campos competitivos en
los cuales opera la institución.

• Ser motivadora.

• Destacar las políticas que la
institución decide honrar.

• Definir los dominios donde se operara.

• Debe ser simple, clara y directa.

• Debe tener credibilidad.

• Debe ser única.

• Se debe revisar constantemente.

Los valores compartidos.

Con el desarrollo acelerado de las técnicas de
dirección en la segunda mitad del siglo XX en el mundo los
directivos están cada vez más conscientes de la
necesidad del liderazgo estratégico basado en los valores
compartidos.

Al hablar de los valores compartidos es necesario
diferenciar entre los valores finales (comprendidos en la
misión y visión de la organización) y los
valores de tipo instrumental. Estos últimos son modos de
conducta adecuados o necesarios para llegar a conseguir nuestras
finalidades o valores existenciales.

Los valores son aprendizajes estratégicos
relativamente estables en el tiempo, son los principios,
guías que orientan y comparten los miembros de una
organización, son creencias que energizan o motivan al
cumplimiento de acciones; son factores y convicciones que
agrupan, cohesionan y pueden lograr que una empresa sea
más o menos competitiva, son creencias sobre lo que es
deseable, valioso y justificable, movilizan y amplifican las
energías de una organización.

Constituyen una herramienta para promover y legitimar el
cambio empresarial, sin la cual sería muy difícil
lograr el compromiso, el sentido de pertenencia y que las
personas se involucren, lo que hace imprescindible su
conocimiento y comprensión.

Evaluación del entorno

"Una de las más utilizadas es el análisis
denominado FODA, investigando lasexpectativas y percepciones de
la comunidad educativa, lo que permite establecer un
diagnóstico desde la óptica metodológica del
análisis institucional."[12]

Visión

Es una percepción posible, deseable, realista y
creíble del futuro de la institución educativa. Es
el estado de la organización en el futuro que se proyecta.
Días y otros sostienen que "…. es una forma de
sorprender al futuro antes que el futuro nos sorprenda; es la
forma de comprometernos con el futuro que queremos crear con el
corazón y los sentimientos". La visión se concibe y
articula para darle cumplimiento a la misión.

Objetivos

El desarrollo de los objetivos debe responder a metas
claras y consensuadas, formuladas con precisión para que
quienes sean responsables de su cumplimientose comprometan con
los mismos.

Estrategias y Acciones

La estrategia es un método de pensamiento para
clasificar y jerarquizar losacontecimientos, con la finalidad de
diseñar e implementar proceso institucionalesmás
efectivos.

Organización y Sistemas de
Control

El trabajo en equipo es la mejor garantía de
articulación entre niveles eintegración
interdisciplinario, es decir, que el resultado del trabajo
conjunto esmayor que la suma de los esfuerzos
individuales.

Según lo antes expuesto, La planificación
estratégica permite hacer un seguimiento detallado sobre
lamarcha de una institución educativa o una
organización, y definir así lascondiciones
necesarias para su buen funcionamiento a largo plazo.Gracias a la
planificación, se puede prever las evoluciones del
entorno, losproblemas por venir, y así hacer cambios que
mejorarán los resultados de lasinstituciones educativas u
organizaciones.

Estas condiciones se enmarcan en la visión y
misión de la institución educativa. Apartir de
estas, visión y misión, se definen los objetivos
por lograr. Estos puedenser: mejorar la calidad de
educación, ofertar un mejor servicio, aumentar lasventas,
fidelizar a los clientes, innovar el proceso de producción
de futuro, se definen los objetivos.

Condiciones indispensables de la
planeación

Liderazgo.- "Es la habilidad de convencer a otros
para que busquen conentusiasmo el logro de los
objetivos."[13] Es decir ejerce influencia,
control sobre las personas.

Participación de los actores sociales del
sector.- "Debe estar socializado losbeneficios que se
obtendrán mediante la planificación
estratégica, para el cualdebemos motivarlos a fin de que
exista la participación integral de todos lossectores, con
la conducción de líderes que conozcan sobre el
tema"[14]

Negociación y Consenso.- "Para llegar a
definir una sola misión, visión, objetivos, fines,
propósitos y metas de futuro de una institución, es
necesario llegar a mutuo acuerdo entre todos, para ello es
necesario tomar estrategias de interés y beneficio
común entre las partes"[15]

Metodología Organizacional.- "Para la
elaboración es necesario aplicar algunastécnicas y
métodos mediante el desarrollo de talleres comunitarios.
Por ningunacausa se debe excluir a los actores sociales de los
sectores involucrados, permitiendo conocer las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas que tiene una comunidad,
instituciones o empresas"[16].

Importancia y actualidad del proceso de
planeación estratégica.

Toda organización o institución
está llamada a dirigir de forma estratégica. Para
ello se trabaja en programas que determinan los objetivos
básicos a corto y mediano plazo, más la
definición y alcance de la respuesta que las
organizaciones puedan ofrecer ante el entorno a lo largo del
tiempo.

Por la importancia que posee estar en correspondencia
con los nuevos sistemas administrativos que responden a las
aspiraciones de nuestro ministerio y del país, sobran
razones para enfrentar esta investigación, que responde a
las más avanzadas técnicas administrativas
contemporáneas.

En los últimos años la planeación
estratégica ha ocupado un preponderante lugar en el mundo
empresarial, la práctica de esta teoría ha
demostrado que cuando se utiliza oficialmente como instrumento de
trabajo el mecanismo funciona. A través de la historia
este concepto existió y ha prevalecido hasta la
actualidad.

Toda la metodología que se aplique tendrá
riesgos y detractores, pero realmente se pretende crear una
herramienta que en este tipo de organización resuelva los
problemas existentes y se alcancen los resultados esperados, pues
responderá a realidades objetivas y concretas, siendo
flexibles para su implantación, que no es más que
conducir a la organización hacia un estadio superior en
busca de la excelencia.

1.5 Modelos de planificación
estratégica.

Para lograr el éxito de las organizaciones a
partir de los elementos antes señalados, es necesario
contar con un equipo administrativo con una concepción
abierta al cambio y a las tendencias del entorno, y capaces de
formular estrategias consecuentes con la realidad de la
organización, sus capacidades y ventajas competitivas,
capaz de lograr entre sí una sinergia entre los
componentes de la estrategia.

De esta forma, el autor considera que la
dirección estratégica de la organización
puede ser entendida como el modelo a través del cual, se
conocen la misión, visión, objetivos o metas de la
organización, así como las políticas y
planes esenciales para lograrlos, de tal forma que defina su
posición competitiva, como respuesta de en dónde
quiere estar la organización y qué clase de
organización quiere ser.

El objetivo de una dirección estratégica
reside en el efectivo manejo del cambio, este proceso es tanto
analítico como cualitativo lo cual reviste especial
importancia.

La formulación de la estrategia deberá
tener en cuenta los siguientes aspectos, según refiera la
bibliografía especializada consultada:

• Los factores de oportunidad respecto a su entorno
  competitivo.

• El conjunto de objetivos, normas y reglas que
  orienta la organización en su entorno.

• La integración de los factores competitivos y
  el diagnóstico de su propia situación
  económica.

Todo proceso de un diseño requiere, para que sea
en verdad, objetivo y concreto considerar necesariamente la
estrategia, estructura, estilo, sistema, habilidades, recursos
humanos y los valores compartidos de la organización. La
marcha de un cambio real depende de estos siete elementos,
conocidos en todo el mundo de Peter y Waterman, entonces
consultores de Mckinsey – como el modelo de la 7"S, que
identifica siete factores claves que pueden afectar de manera
negativa el cambio de éxito de una organización.
(Figura Nº 1.1). Es fundamental analizar y conocer
cómo influye cada uno de estos elementos en las
organizaciones.

Figura: 1.1. El modelo de
Mckinsey

Fuente: Thomas J. Peter y Robert H. Waterman. In Search
of Excellence Lesson from America"s Best Run Compotes.Pág.
48.

El diagrama muestra la interacción estrecha entre
un elemento y otro, de ahí que deben trabajarse todas
éstas áreas sin descuidar ninguna. Para la
proyección estratégica de la institución es
fundamental estudiarla, analizarlas y adecuarlas por su directa
implicación en el éxito de la estrategia que se
diseñe.

Estructura (Structure): El modelo de las 7"s le
agrega una perspectiva contemporánea al problema de la
estructura organizacional. Los consultores de Mckinsey
señalan que en el complejo y siempre cambiante ambiente de
hoy en día, una organización de éxito bien
puede realizar cambios temporales en su estructura con el objeto
de lograr ciertos objetivos estratégicos sin tener que
abandonar las estructuras divisionales básicas de la
organización.

Estrategia (Strategy): El modelo de las 7"s
señala que en la practica el desarrollo de estrategias
plantea menos problemas que su ejecución.

Sistemas (Systems): Esta categoría es la
de todos los procedimientos formales e informales que le permiten
funcionar a la organización, entre los que se cuentan el
presupuesto de capital, capacitación y los sistemas de
contabilidad. Los sistemas pueden sobreponerse a estrategias
planteadas.

Estilo (Style): El "estilo" no se refiere a la
personalidad sino al patrón de acciones sustantivas y
simbólicas que llevan a cabo los administradores
generales. Comunica las prioridades con mayor calidad que las
palabras solas, y puede definir de manera significativa el
desempeño.

Personal (staff): Las organizaciones de
éxitos conciben a las personas como recursos valiosos a la
que debe desarrollar, conservar y proteger.

Habilidades (Skills): Las habilidades hacen
referencias a aquellas actividades que mejor realizan las
organizaciones y por las que se le reconoce.

Valores compartidos (Share values): La
definición de este aspecto modular asociado no solo a la
cultura que existe en un momento dado en una organización
sino fundamentalmente a la que debe existir, y por tanto
lograrse, como elemento de soporte vital del enfoque
estratégico de la dirección y de las proyecciones
que se formulen e implanten.

Los principales modelos de planificación que se
han aplicado tanto en el sector público, como en el
privado, giran alrededor de los siguientes:

Figura Nº 1.2. Modelo proceso de
decisiones estratégicas Eugenio Yánez

El modelo de Eugenio Yánez fue creado en Cuba en
1989, este modelo es muyparticular y se caracteriza por atender a
conceptos sólo relacionados con laformulación de la
estrategia, pues ignora el resto de los grupos de conceptos,
noalcanzando la integración de los niveles
estratégicos, táctico y operativo al centrar
suatención sólo en la fase de formulación de
la estrategia.

Figura 1.3. Modelo "Estructura del
progreso de planificación comercial Steiner,
G"[17]

Este modelo hace relación al logro de objetivos
organizacionales, creados en1991, evidenciando la influencia que
ha tenido el éxito de la dirección porobjetivos y
argumentan la estrategia como vía para lograr el
cumplimiento demetas organizacionales.Los conceptos no
están agrupados sino dispersos, los mismos surgen durante
elproceso de elaboración de los modelos de
dirección estratégica este grupo centrala
atención en el término de competencia, refiriendo a
la rivalidad.

Figura 1.4. Modelo gerencia
estratégica[18]

Este modelo centra su atención alrededor de los
conceptos: misión, visión, estrategia, los
demás conceptos giran entorno a los mismos, con lo cual se
refierenal diagnóstico y conceptos claves para la
formulación de los tres primeros por loque se les
llamará grupo de variables relacionado con el
diagnóstico/formulaciónde las estrategia.Este
modelo formula, lo que evidencia la ausencia de
integración entre los niveles estratégico,
táctico y operativo.

Figura 1.5. Modelo Tres escenarios de la
planeación estratégica aplicada de Leonard D.
Goodstein.- Timothy M. Nolan.- J.
WilliamPfeiffer.[19]

ESCENARIOS Y ROLES PRINCIPALES

Después de tomar la decisión de dar inicio
a la planeación estratégica dichoproceso se divide
en tres escenarios importantes, cada uno de los cuales
exigediferentes estrategias y habilidades de
consultoría.

Establecer el escenario para la
planeación. Implica ayudar a que losparticipantes
comprendan el proceso de planeación, la forma como opera,
y suspropios roles en él. Dicho escenario es tratado
principalmente en los primeros capítulos del presente
libro e incluye las tres fases iníciales del modelo
deplaneación estratégica aplicada
(planeación para planear, búsqueda de valores
yformulación de la misión).

Establecer las direcciones estratégicas.
Este escenario implica el diseño de laestrategia del
negocio, la auditoria del desempeño y el análisis
de brechas.

Implementación. Involucra la
integración de los planes de acción, la
planeaciónde contingencia y la puesta en marcha.Cuando uno
de estos escenarios presenta diferentes retos para los
consultores yexige que lleven a cabo roles distintos. Entre los
posibles roles que debendesempeñar los consultores algunas
veces de manera simultánea, otras en formasecuencial y en
ocasiones de manera alternativa están: 1 (patrocinador o
campeón,2 (mediador) 3 (entrador) 4 (facilitador)
5(formador o experto en contenido) y(estrategia).

Figura 1.6 Modelo de Kotler Philip
(2003)

Este modelo permite fijar objetivos y estrategias
realistas y factibles en base alanálisis del entorno en el
cual se desenvuelve la institución. Para en base a estos
resultados formular micro-proyectos que permitan resolver la
problemática[20]

Con base a lo antes expuesto por los diferentes autores,
permite visualizar y analizar el estudio bibliográfico que
sustenta el tema de la investigación realizada.

CAPÍTULO II.

Enfoque
metodológico del diseño estratégico para la
Aldea Universitaria "Los Andes", San Cristóbal. Estado de
Táchira

Al abordar un diseño de planificación
estratégica de la Aldea "Los Andes" es importante
identificar la caracterización y estructura organizativa
de la Misión Sucre.

2.1 Caracterización de la Misión
Sucre:

La Misión Sucre es un Plan Extraordinario del
Gobierno venezolano, de carácter estratégico, no
permanente, orientado a facilitar la incorporación y
prosecución de estudios en la educación
universitaria de todos los bachilleres(as) que, a pesar de sus
legitimas aspiraciones y plenos derechos, no han sido admitidos o
admitidas en ninguna institución de educación
universitaria oficial, en correspondencia con el mandato
constitucional de garantizar el derecho a la educación de
todos los venezolanos y venezolanas.

El objeto primordial de la Misión Sucre es
conformar y consolidar una red de todas aquellas instancias,
instituciones y factores vinculados a la educación
universitaria, que resuelva el problema del cupo universitario, a
través de la generación de nuevos espacios y la
creación de nuevas modalidades de estudios convencionales
y no convencionales. La idea es propiciar la
transformación de todas las prácticas
obstaculizadoras, los métodos de selección y
admisión excluyentes, y de aquellas concepciones negadoras
del derecho de la educación para todos y todas.

A nivel nacional la Misión Sucre cuenta con 24
coordinaciones regionales, una en cada uno de los 23 estados y
una en el distrito capital, la coordinación regional en el
estado Táchira está conformada por la siguiente
estructura:

Figura 2.1: Estructura de la
Misión Sucre

• Un Coordinador General, encargado del ensamblaje
  entre la Misión Sucre y las Instituciones de
  Educación Universitaria que acreditan programas dentro
  de la Misión Sucre y que hacen vida dentro del
  territorio de trabajo, como parte de constitución de
  la red de educación universitaria de los estados
  (Sub-comités Territoriales).

• Un Coordinador de Desarrollo Institucional:
  encargado de la supervisión y desarrollo de lo
  estratégico-académico.

• Un Coordinador de Procesos de Gestión:
  encargado de los procesos administrativos y de
  rendición de cuentas.

• Objetivos de la Misión
  Sucre.

Objetivos generales

• Facilitar la incorporación y
  prosecución de estudios en la educación
  universitaria de todos los bachilleres y bachilleras que, a
  pesar de sus legítimas aspiraciones y plenos derechos,
  no han sido admitidos o admitidas en ninguna
  institución de educación universitaria oficial,
  e incrementar el nivel educativo de la población
  venezolana.

• Promover la reflexión, discusión,
  concepción e implantación de nuevos modelos
  educativos universitarios, con base en los imperativos de la
  democracia participativa y protagónica, el
  diálogo con los actores involucrados, teniendo como
  referencia fundamental el proceso histórico, social,
  político y económico que vive
  Venezuela.

Objetivos específicos:

• Cuantificar y caracterizar la población de
  bachilleres que no han podido acceder a la educación
  universitaria.

• Diseñar e implantar un Programa de
  Iniciación Universitaria (PIU), que favorezca el
  tránsito de los bachilleres a la educación
  universitaria.

• Aumentar la matrícula en las instituciones de
  educación universitaria.

• Conformar una red que integre a todas aquellas
  instituciones y organizaciones que puedan cooperar de manera
  sustantiva en el desarrollo y consolidación de la
  Misión Sucre.

• Desarrollar currículos que contribuyan e
  impulsen el Proyecto de Desarrollo Nacional endógeno y
  sostenible.

• Propiciar el desarrollo de un currículum
  abierto, flexible, dinámico e innovador que permita
  desarrollar e innovar planes y programas de estudio,
  metodologías, y recursos para el aprendizaje, y que
  prevea la implementación de modalidades de
  formación como: la presencial, la semipresencial, la
  educación a distancia, la no convencional, y la
  acreditación de experiencias, entre otras.

• Promover estrategias de transformación del
  sistema de educación universitaria, con base en el
  desarrollo endógeno y sostenible, que impacten en lo
  local, lo regional y lo nacional, que simultáneamente
  corrijan todas aquellas anomalías y desaciertos que
  han venido caracterizando a este sector educativo
  (admisión, sesgo social, deserción, calidad de
  la enseñanza, entre otros).

Cabe destacar, que actualmente en las Aldeas los
procesos no están definidos, prevalece la gestión
por funciones y no por procesos. Sobre la base, el coordinador
cumple las siguientes funciones en diferentes
aspectos:

2.1.2 Funciones del coordinador de Eje

• Preparación política-ideológica
  de los coord. municipales y de Aldea.

• Acompañamiento pedagógico de las
  aldeas universitarias para potenciar la preparación de
  sus coordinadores.

• Organización y preparación del
  movimiento estudiantil, estructurando los consejos
  estudiantiles en todas las Aldeas.

• Aplicación del sistema de trabajo en la
  Misión en el territorio que abarca cada eje,
  planificación, organización, seguimiento y
  control de los procesos que se suceden en los
  mismos.

• Garantizar la organización y mantenimiento
  activo de una red comunicacional, para garantizar la
  información inmediata, la movilización y el
  control de la participación de los asesores,
  triunfadores (as) y personal operativo en actividades de
  apoyo a la revolución, a la Misión Sucre o de
  otra naturaleza.

• Vertebrar un sistema de trabajo que permita mantener
  actualizada e informar oportunamente la data de la
  Misión Sucre de los municipios que integran cada
  eje.

• Propiciar la participación de los integrantes
  de la Misión Sucre en el apoyo de la
  eliminación de las deficiencias del eje junto con las
  restantes misiones sociales y otras instituciones de la
  comunidad en que están enclavadas en los municipios y
  las aldeas universitarias que integran el eje.

• Propiciar y garantizar que se realicen actividades
  de superación para los asesores.

• Desarrollar en el más amplio sentido de la
  palabra las tareas de orden académico y
  político que impacten en las diferentes estructuras de
  la Misión Sucre en la región atendida,
  garantizando un desempeño de nuevo tipo que garantice
  la pertinencia de la misma y contribuya al incremento de la
  Misión Sucre.

2.1.3 Funciones del coordinador
municipal

• Coordinar acciones que garanticen la unidad en el
  funcionamiento de las aldeas universitarias del municipio, a
  través de la elaboración de un plan de trabajo
  mensual, que a su vez sea coherente con el de la
  coordinación de eje y el estadal.

• Coordinar la preparación política
  – ideológica de profesores-asesores,
  triunfadores (as) y personal operativo.

• Organizar y mantener activa una red comunicacional
  para todas las aldeas universitarias de su
  municipio.

• Mantener actualizada e informar oportunamente la
  data de su municipio.

• Propiciar la participación de los
  triunfadores(as) en las actividades del municipio en la vida
  política, social y cultural.

• Demostrar, a través de visita de
  acompañamiento a las Aldeas de su municipio, como
  optimizar los procesos políticos, administrativos y
  académicos que se desarrollan en las
  mismas.

• Constituir, coordinar y consolidar la
  organización estudiantil en el municipio, para
  atender, canalizar y dar respuesta a las inquietudes y
  preocupaciones de la vocería estudiantil.

• Propiciar y garantizar que se realicen actividades
  de superación para los asesores (as).

• Entregar a la coordinación regional las actas
  de notas de los diferentes PFG.

2.1.4 Funciones del coordinador de
Aldea

Aspectos político-
ideológicos:

• Implicación en los eventos políticos
  desarrollados, tanto en lo personal, en la preparación
  de los estudiantes de los estudiantes y profesores, la
  movilización de la Aldea, el control de la
  participación, discusión y análisis de
  resultados.

• Diagnostico político-ideológico de
  estudiantes y profesores.

• Organización del movimiento
  estudiantil.

• Planificación de las actividades
  políticas, académicas, culturales y deportivas
  a desarrollar en la Aldea universitaria.

• Concebir actividades de extensión
  universitaria de la Aldea en las comunidades
  aledañas.

Aspectos académicos:

• Organización escolar:

• Horarios docentes.

• Control de la disponibilidad de profesores asesores
  y locales.

• Conocimiento general de los proyectos que se
  desarrollan en los diferentes programas de formación
  de grado.

• Planificación y control de desarrollo de los
  consejos de sección y reuniones de Aldeas.

• Diagnóstico de la preparación
  metodológica de los docentes.

Aspectos administrativos:

• Control de asistencia y puntualidad de profesores
  asesores.

• Evaluación del desempeño de los
  profesores asesores y del personal operativo de la Aldea. Se
  realiza en atención a las características de
  cada programa.

• Carga y entrega de notas.

• Conocimiento de los principales problemas que
  inciden en el correcto funcionamiento del proceso de
  formación en la aldea universitaria.

• Control de la matrícula de
  estudiantes.

2.2 Caracterización de la Aldea universitaria
"Los Andes"

La Aldea universitaria "Los Andes" se fundó el 11
de mayo del año 2009; está ubicada en la comunidad
de Puente Real, parroquia San Juan Bautista; municipio San
Cristóbal, estado Táchira, Venezuela. Esta casa de
estudio surge, a raíz del proceso de
municipalización de la educación superior iniciado
en el año 2003 por el gobierno nacional bolivariano.
Funciona en horarios nocturnos de lunes a viernes en una planta
física de la Escuela Bolivariana "Los Andes". Cuenta con
un ambiente espacioso acorde con las secciones de los diferentes
programas de formación.

Asimismo, cuenta con once espacios disponibles que
son:

• Un laboratorio de computación.

• Ocho aulas y en una de ellas funciona la
  coordinación,

• Un auditorio.

• Una cancha deportiva.

Por otra parte, el recurso humano de la Aldea
está constituido de la siguiente forma:

• Matrícula de 115 estudiantes distribuidos en
  siete secciones de trayecto
  inicial[21]

• Ocho profesores
  asesores[22]

• Dos operarios encargados del mantenimiento de la
  institución.

Para el año 2010, en relación con el
año anterior la Aldea disminuye la población
estudiantil en 10 estudiantes, alcanzando una matrícula de
105 triunfadores distribuidos de la siguiente forma:

• Dos secciones de trayecto inicial,

• Tressecciones del PNFE (Programa Nacional de
  Formación de Educadores.)

• Dos secciones de Gestión Social

• Una sección de
  Administración.

El personal que laboraba en esta institución para
ese año era el siguiente:

• Trece profesores asesores

• Dos operarios (mantenimiento, vigilante)

Sin embargo, en el año 2011 conserva la matricula
de 105 estudiantes regulares correspondientes a:

• Tres secciones de trayecto inicial.

• Tres del PNFE (Programa Nacional de Formación
  de Educadores).

• Tres de administración.

• Dosde gestión social.

También aumentó el personal en la
institución, con dieciocho profesores asesores y tres
personal operativo (mantenimiento, vigilante,
secretaria).

Actualmente, en el 2012 la Aldea extiende la matricula
estudiantil a 114 estudiantes y 27 profesores asesores,
así como también el espacio físico, los
cuales están distribuidos de la siguiente
forma:

Figura 2.2: Caracterización de la
Aldea "Los Andes" (2012)

Figura 2.3: Caracterización de la
Aldea "Los Andes" (2012)

Aunado a lo anterior, se realizó una
pirámide de población del colectivo de la Aldea
universitaria "Los Andes", a través de la cual se
determinó las variantes: edad y sexo del grupo que hace
vida en la institución.

En los resultados de esta pirámide poblacional se
observa que de los tres miembros del personal operativo
(secretaria, mantenimiento y vigilancia) que laboran en esta
institución, predomina el sexo masculino y sus edades
oscilan entre los 40 años y más.

En los resultados de la pirámide poblacional
aplicada a los profesores asesores se observa claramente que
predomina el sexo femenino y la mayoría de los asesores se
encuentran entre los 35 a 39 años de edad. Seguidamente se
encuentra los profesores los cuales sus edades oscilan entre y 25
a 29 años de edad.

Al observar estos resultados, la mayor parte de la
población estudiantil se encuentra en edades comprendidas
entre 25 a 29 años de edad. Cabe destacar, que
también hay una población considerable entre los 60
a 64 años de edad y entre los 80 años y más.
En estos resultados se puede apreciar la iniciativa del gobierno
bolivariano en lograr la inclusión de la población
en general a través, de la municipalización de la
educación universitaria.

• Modelo teórico para el diseño la
  estrategia para el cumplimiento de los objetivos de la Aldea
  universitaria "Los Andes" San Cristóbal. Estado de
  Táchira.

En el desarrollo de una planificación
estratégica de cualquier organización, se debe
tomar en cuenta la definición del perfil del estilo de
dirección; es decir, de los modelos consultados de
planificación estratégica, y partiendo de las
necesidades organizativas de la aldea, se utilizó como
base el modelo de Kotler Philip, debido a que en este, se toman
en cuenta elementos específicos que parten de las
necesidades presentes en la institución y del entorno, que
dificultan el buen funcionamiento de la misma. Además se
empleó este modelo porque es el más simple en
comparación con los modelos de: Planificación
Estratégica Educativa de Aranda, Alcides; el Modelo de
formulación estratégica de Menguzzato; Modelo de
formulación estratégica de S. Wheeler, Davis; entre
otros.

En tal sentido, el desarrollo de la propuesta de cambio,
se fundamenta en el modelo antes mencionado, el cual, permite
fijar objetivos y estrategias realistas y factibles sobre la base
del análisis del entorno en el que se desenvuelve la
institución.

En base a esto, se elabora el modelo, estructurado con
algunas variaciones, que se ajusta a la realidad de la Aldea
universitaria "Los Andes". A través de la propuesta, se
pretenden solucionar los problemas detectados en la
investigación. El diseño consta de tres fases como
se muestra a continuación:

Figura 3.1 Propuesta
estratégica.

Primera Fase. Comprende la
Misión.

Misión:

En la definición de la misión se
tomó en cuenta el procedimiento elaborado en el Centro de
Estudios de Técnicas de Dirección de la Universidad
de La Habana que se presenta en la figura 3.1

Figura 3.1. Modelo para la
elaboración de la misión

Fuente Material elaborado por
CETED

Segunda Fase. Comprende el análisis
situacional (interno y externo) a través de la matriz de
prioridades, la cual conlleva a la matriz DAFO que son los
resultados. También se incluyen en esta fase los valores
ético- preferenciales.

Análisis interno

Son aquellos elementos que están presentes en una
organización. Comprende las fortalezas y las
debilidades.

Fortalezas

Son aquellos factores internos o propios de la
organización que se consideren puntos fuertes y en los
cuales la organización se apoya para trabajar en el
cumplimiento.

Debilidades

Son aquellos factores internos o propios de la
organización que constituyen aspectos débiles y que
son necesarios superar para lograr mayores niveles de
efectividad.

Análisis Externo

Son aquellos elementos que están en el contexto
donde se desenvuelve la organización. Comprende las
amenazas y las oportunidades.

Amenazas

Son limitaciones, problemas, acontecimientos latentes en
el entorno cuya acción no se puede evitar pero cuya
ocurrencia afecta el funcionamiento del sistema y puede
dificultar o impedir el cumplimiento de la
misión.

Oportunidades

Se trata de eventos, tendencias y acontecimientos, que
se manifiestan en el entorno sin que sea posible influir sobre la
ocurrencia o no, pero que pueden ser aprovechados, si se
actúa en esa dirección.

Matriz DAFO es un instrumento particularmente
importante para generar eestrategias y opciones. Para la
generación de estrategias es muy útil el empleo de
los elementos de la matriz DAFO ya determinados, los cuales se
relacionan analíticamente unos con otros,
definiéndose en este proceso cuatro tipos de
estrategias.

Problema estratégico general

El problema estratégico no es más que una
síntesis coherente de los problemas que la afectan y que
pudieran poner en peligro hasta su propia existencia. El cual,
parte de la determinación de las debilidades y amenazas
más significativas a la que tendrá que enfrentarse
la organización en el mediano plazo.

Solución estratégica

Parte de las fortalezas y oportunidades con que
cuenta la organización para contrarrestar " las
deficiencias y peligros que la acechan ", por supuesto se trata
de elaborar, una respuesta capaz de conjurarlos de la forma
más efectiva posible, por lo que esta solución debe
caracterizarse por ser lógica, balanceada, donde se
combinen armónicamente los aspectos internos (fortalezas),
con los externos ( oportunidades).

Valores ético-preferenciales

Según Milton- Rokeach, profesor de la universidad
de Chicago; los valores se dividen de la siguiente
forma:

• Valores finales (existenciales): los cuales se
  subdividen en valores personales y valores éticos-
  sociales.

• Valores instrumentales: son los medios a
  utilizar para alcanzar los valores finales; estos se
  subdividen en valores éticos-morales y en valores
  profesionales o de competencia.

Con base a esto, teoría se aplicó
mencionada a los profesores asesores y voceros de la Aldea
universitaria "Los andes" partiendo de las siguientes
interrogantes:

Valores finales (o existenciales)

• Valores personales

¿Qué es lo más importante para
usted en la vida?

• Valores ético- sociales

¿Qué quiere usted para el
mundo?

Valores instrumentales (medios a utilizar para
alcanzar los valores finales)

• Valores ético- morales

¿Cómo cree usted que deben comportarse los
que lo rodean a usted?

• Valores profesionales o de
  competencia

¿Qué habilidades y conocimientos deben
tener los que trabajan en una Aldea universitaria?

Sin embargo, el Dr. Andrés Fernández
Companioni considera que también se deben tomar en cuenta
los valores políticos- ideológicos partiendo de la
siguiente interrogación:

¿Cómo debemos comportarnos como ciudadanos
para que prevalezca la Revolución Bolivariana?

Tercera fase. Se define la visión,
formulación de objetivos/ metas, formulación de
estrategias y la implementación; Con ello se busca mejorar
la gestión, para ello se elabora un cuadro de objetivos y
metas, para luego plantear las estrategias que permitirán
el cumplimiento de los objetivos propuestos

Visión

Es el resultado lógico y consecuente del
diagnóstico estratégico. Definiéndose esta
como un conjunto de valores y un estado deseado que se pretende
alcanzar. Requisitos para la formulación de la
Visión:

• Debe ser formulada por la alta
  dirección.

• Su elaboración debe ser mediante un estilo
  participativo.

• Debe ser simple y clara para que todos la comprendan
  y se comprometan.

• Debe ser soñadora pero objetiva, positiva y
  alentadora.

Formulación de objetivos/
metas

Hablar de objetivos suele dejar una idea vaga e
imprecisa de lo que se desea obtener, en tanto que el solo pensar
en el resultado parece que obliga precisarlos y cuantificarlos.
Los objetivos son el punto de arranque o de partida mientras que
el resultado son el de llegada.

Formulación de Estrategias

Una vez determinado los objetivos generales de la
entidad corresponde pasar al análisis y la
selección de las estrategias que permitirán darle
cumplimiento a esas metas. .

La estrategias nunca consideran todas las alternativas
viables que podrían beneficiar a la institución,
pues siempre existirían una cantidad infinita de acciones
posibles y una cantidad infinita de caminos para ponerlas en
práctica. Por consiguiente, se debe desarrollar una serie
manejable con las estrategias alternativas más
atractivas.

Implementación.

se caracteriza por ser un ejercicio intelectual de alta
complejidad donde participan muchas personas y se ponen a prueba
las capacidades intuitivas y analíticas de un
pequeño grupo de expertos, cuyo objetivo final es la
fijación de determinados objetivos; a este paso le sigue
la implementación, proceso en que la participación
de la cantidad de personas se multiplica y cuyo propósito
es lograr los objetivos previamente fijados mediante la mejora
continua de la eficiencia.La implementación es en su
esencia un proceso operativo que requiere de una alta dosis de
liderazgo y la utilización amplia de la motivación.
Como lo corrobora la práctica de muchos años; hacer
realidad una idea no sólo depende de su correcta
concepción, sino de una alta dosis de inteligencia,
capacidad de negociación, de persuasión y mucha
paciencia y dedicación; atribuciones propias de la
acción de liderazgo.

En repetidas ocasiones se ha señalado la
necesidad de involucrar la mayor cantidad posible de personas en
el diseño estratégico, y esta política debe
ampliarse aún más en la implementación. Algo
muy importante es lograr que los intereses personales de quienes
participan se vean satisfechos, coincidan con las aspiraciones y
expectativas que se ha trazado la organización, que sean
compatibles. Aspecto decisivo lo constituye la
capacitación del personal, es necesario asegurar que los
directivos, técnicos y el resto del personal mantengan o
logren las habilidades y aptitudes necesarias para ser
protagonista de este difícil y no pocas veces
contradictorio proceso. También debe tenerse en cuenta el
tipo y tamaño de las organizaciones.

Tomando como referencia la fundamentación
metodológica de la propuesta presentada, permite
señalar lo que será el diagnostico
estratégico de la Aldea, así como también el
estudio y resultados de cada uno de las fases de la propuesta que
se muestra a continuación.

CAPITULO III.

Propuesta de
estrategia para el cumplimiento de los objetivos de la Aldea
Universitaria "Los Andes"

3.1 Diagnóstico estratégico de la Aldea
universitaria "Los Andes"

El diagnostico situacional de la Aldea comprende los
factores internos (fortalezas y debilidades) y los factores
externos (oportunidades y amenazas). Dichos factores se
identificaron a través de la aplicación de la
técnica brainstorming (lluvia de ideas), en la cual
participaron 15 profesores asesores y los
voceros[24]de sección de los diferentes
programas de formación.

Análisis interno