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Modelos de excelencia y premios de calidad




Partes: 1, 2

  1. Introducción
  2. Modelos de gestión de la calidad total (modelos de excelencia)
  3. Conclusiones
  4. Bibliografía

Introducción

El tema de la calidad ha estado en boca de las organizaciones desde inicios del siglo pasado, pero ha tomado mayor relevancia desde los años setenta cuando se produjo la crisis occidental a consecuencia del aumento de valor del petróleo y a la consolidación de las empresas japonesas debido a la alta competitividad alcanzada por sus organizaciones.

Las organizaciones modernas, desde fines del siglo pasado hasta hoy, han debido internalizar el concepto de la calidad en su cultura organizacional, ya que este les podrá asegurar obtener ventajas competitivas, y así lograr el cumplimiento de su misión y objetivos.

Este concepto ha sido desarrollado profundamente en diversas investigaciones de la academia, como también, de la práctica empresarial, lo que ha conducido a obtener una cantidad importante de enfoques, modelos y técnicas, que se iniciaron en la inspección de calidad hasta llegar hoy día a lo que se denomina "Gestión de la Calidad Total".

En el mundo organizacional público y privado, se han creado organizaciones, con y sin fines de lucro, y premios con el objeto de incentivar la gestión de la calidad total, como método de obtener ventajas competitivas, con una orientación al cliente.

Sobre este tema existen un sin número de posturas, corrientes y enfoques, los que desarrollaré a través de este trabajo monográfico.

OBJETIVO

Realizar una presentación de los Modelos de Excelencia, que es abordado en los diferentes continentes, considerando con cada una de sus culturas, y como además las empresas deben internalizar modelos de gestión para así asegurar su competitividad y poder sobrevivir en este mundo globalizado, con un cliente cada vez más informado y exigente.

Como objetivo especifico desarrollaremos diferentes modelos, representativos de cada continente y culturas, donde analizaremos sus diferencias y que organizaciones son las que patrocinan estos modelos. Además explicaremos los distintos premios y certificaciones que se utilizan en el día de hoy.

Modelos de gestión de la calidad total (modelos de excelencia)

Definición:

Son herramientas necesarias para la autoevaluación de la empresa, Algunos de estos modelos han sido creados y promocionados por diversos organismos e instituciones con la intención de que sean seguidos y aplicados por todas las empresas. De hecho, la mayor parte de ellos constituyen el modelo de referencia para evaluar a los concursantes de premios nacionales y continentales a la calidad. Puede, por lo tanto, en la mayor parte de los casos asociarse un modelo de excelencia con un premio a la calidad.

 Hasta muy entrados los años noventa los Modelos de Excelencia se contemplaban como un referente utópico, orientado hacia los Premios de Excelencia, utilizables principalmente por grandes empresas y organizaciones con culturas empresariales avanzadas.

Las metodologías y herramientas de mejora de la gestión tenían su campo de aplicación pero había desconocimiento y desconexión entre su aplicación, utilización y posibles beneficios.

Como se mencionó anteriormente, en el mundo existen más de un centenar de organizaciones públicas y privadas encargadas de promover la Gestión de la Calidad, como también en los diferentes continentes existen Modelos de Gestión de la Calidad característicos de su idiosincrasia y culturas, es por eso que a continuación se realizará una descripción de los más importantes o más nombrados.

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  • Definición del modelo

El modelo Deming Prize ha estado presente en Japón desde 1951 y se creó con el objeto de convertirse en una herramienta para la mejora de las empresas de ese país.

El premio que promulga se entrega a las empresas que se destacan sobresalientemente por la dirección y control de Calidad, y además por promover la Gestión de la Calidad en aquellas empresas que ven en este modelo una oportunidad de excelencia.

  • Criterios de evaluación

Este modelo pretende que cada empresa realice una autoevaluación, entienda su condición actual, determine sus objetivos y retos, y además de determinar cómo logrará cumplir con ellos. Para lo anterior no existen criterios determinados, ya que lo que se pretende obtener es que no sea un sistema normativo, sino que sea la convicción y objetivo de una organización de implementar la Gestión de la Calidad Total.

En el año 2004, el modelo[1]contaba con los siguientes criterios que servirán de ejemplo de los alcances de este:

  • Políticas de la dirección y su despliegue en relación con la gestión de la Calidad.

  • Desarrollo de nuevos productos y/o innovación de procesos.

  • Mantenimiento y mejora de la calidad operativa y del producto.

  • Establecimiento de sistemas para gestionar la calidad, la cantidad, la entrega, los costos, la seguridad y el entorno.

  • Desarrollo de los recursos humanos

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  • Proceso de evaluación

El comité denominado Deming Application Prize Subcommittee, es el encargado de realizar la evaluación inicial ya que finalmente el comité del premio (Deming Prize Committe) es el encargado de seleccionar al merecedor de esta distinción. Los evaluadores revisan las actividades que desarrollan y si son conducentes al cumplimiento de sus objetivos más importantes.

La presente evaluación pretende que cada una de las empresas puedan identificar sus oportunidades de mejora y como desarrollarlas, con esto confluir en el desarrollo de la Gestión de la Calidad Total (GCT).

Tres años después las empresas galardonadas deben presentar un informe sobre el estado de las prácticas de la GCT, asegurando con esto un control de las empresas ganadoras.

La existe una herramienta[2]para la evaluación de los diferentes criterios del modelo, los que son evaluados de los siguientes ángulos:

  • Efectividad: efectivo en conseguir los objetivos.

  • Consistencia: consistente a través de la organización.

  • Continuidad: continuo desde el punto de vista del medio y largo plazo.

  • Minuciosidad: minuciosa implementación en el departamento correspondiente.

Cada uno de estos ángulos tiene una relación más fuerte con relación a los criterios, los que se reflejan en la tabla a continuación:

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Finalmente existe la posibilidad de que antes de presentarse las empresas puedan diagnosticarse, con el objeto de verificar su real estado en su orientación a la GCT.

  • Beneficios de la aplicación del modelo.

La asociación JUSE (Union Japanese Scientists and Engineers), establece en diez puntos los beneficios que se esperan obtener, desde el punto de vista de los consumidores como de los ingresos que generará este premio, los que a continuación se detallan:

  • Estabilización y mejora de la calidad

Al implementar conceptos de calidad, métodos de control estadístico, y de aseguramiento de calidad, las empresas optimizan sus actividades y con esto logran satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, debido a que las políticas de la organización han sido cuidadosamente planificadas e implementadas.

Debido a la reducción en los errores de producción; reducción en errores en los nuevos diseños, incremento en la satisfacción de los consumidores; mejora en los sistemas de control de producción y reducción de las horas por trabajador, entre otros.

Debido al aumento en la satisfacción de los consumidores se obtiene un aumento en las ventas.

  • Incremento de los beneficios

Considerando que para la implementación de GCT, se deben realizar fuertes inversiones en educación, entrenamiento, etc., logrando con esto obtener una disminución de costos y aumentar la productividad de su personal.

  • Minuciosa implementación de los planes directivos y de negocio

Para la Gestión de la Calidad se debe determinar, desarrollar e implementar las políticas y objetivos de la empresa, teniendo presente la realidad histórica y actual de la organización, y además con la vista en la obtención de beneficios y la mejora de la calidad.

  • Realización de los sueños del equipo directivo

Con el hecho de imponerse organizacionalmente la obtención del premio Deming Prize, se puede lograr que los integrantes de ella se sensibilicen con la GCT y así con este objetivo claro todos los funcionarios comprenden los esfuerzos en el funcionamiento y la dirección de la organización.

  • GCT a través de una participación total y de una mejora en la constitución organizativa

Para la obtención del premio la totalidad de los departamentos e integrantes de estos deben trabajar unidos y con una visión común que es la de la calidad total y mejora continua, lo que producirá que los empleados se sientan participes y más seguros de sus puestos de trabajo.

  • Aumento de la motivación para dirigir, mejorar y promover la estandarización

Debido a que el premio demanda de mucho esfuerzo es que los empleados han mejorado la participación en sus tareas diarias y comprendido además del porqué de esta dirección científica, conduciéndolos a ser más proactivos y con esto aumentando los estándares y beneficios de la empresa.

  • Unión del poder total de la organización y mejora de la moral

Al participar de este tipo de movimiento por la calidad el personal de la empresa adquieren habilidades y se preocupan más por sus labores, mejorando con esto autónomamente las tareas diarias. Como consecuencia de lo anterior se disminuye el ausentismo laboral, sube la moral, aumenta una sana competencia y cada empleados tiene claro su rol en la empresa.

  • Establecimiento de diferentes sistemas de dirección y del Sistema de Dirección Total (Total Management System).

Gracias a la GCT la totalidad de los sistemas que se tienen en la empresa se sincronizan para obtener un sistema global, donde se definen con claridad la autoridad, responsabilidad y obligaciones individuales, mejorado su efectividad.

Como se puede apreciar la totalidad de los puntos mencionados anteriormente son beneficiosos para la organización, donde se potencian debido a un efecto en cadena de todos estos.

  • EL MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN.

El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión fue implantado por FUNDIBEQ (Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad) en 1999. Ese mismo año se publican las bases del Premio Iberoamericano de Excelencia en la Gestión. FUNDIBQ es una organización supranacional apoyada y constituida por algunas empresas, sin ánimo de lucro, que está promoviendo y desarrollando la gestión global de la calidad en el ámbito iberoamericano.

  • Criterios de evaluación.

El modelo consta de nueve criterios agrupados en dos tipos (procesos facilitadores y criterios de resultados) y cada uno de ellos se dividen en subcriterios.

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Procesos facilitadores

  • Liderazgo y estilo de gestión

Este criterio aborda cómo se desarrollan y se pone en práctica la cultura y los valores necesarios para el éxito a largo plazo, como también estudia cómo se desarrolla y se pone en práctica la estructura de la organización, el marco de los procesos y su sistema de gestión, necesario para la eficaz ejecución de la política y estrategia.

La evaluación del liderazgo y estilo de gestión están representados por los siguientes subcriterios:

  • Los líderes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura de excelencia empresarial.

  • Los líderes están implicados con personas de la misma organización o de fuera de la misma, para promover y desarrollar los intereses de los públicos involucrados en la organización.

  • La estructura de la organización está desarrollada para sustentar la eficaz y eficiente aplicación de la política y la estrategia, en armonía con los valores y la cultura de la misma.

  • Los procesos se gestionan y se mejoran sistemáticamente.

  • Política y estrategia

Estudia y analiza cómo la organización desarrolla su misión y su visión, como también evalúa las estrategias determinadas orientadas a los clientes y con todos los grupos de interés que se poseen.

La política y estrategia abarca varios conceptos que deben ser abordados y que están representados por los siguientes subcriterios:

  • Están basadas en las necesidades presentes y futuras y en las expectativas de los públicos involucrados, y se orienta hacia el mercado.

  • Están basadas en información obtenida por mediciones del cumplimiento y por actividades relacionadas con la investigación y la creatividad.

  • La política y estrategia se desarrolla, evalúa, revisa y mejora.

  • Cómo se comunica la política y la estrategia.

  • Desarrollo de las personas

Se evalúa como la organización desarrolla, conduce y incentiva potencial del Recurso humano, de manera individual o grupal, con el fin de contribuir a su eficaz y eficiente gestión.

El criterio desarrollo de las personas abarca varios conceptos que deben ser analizados y que están representados por los siguientes subcriterios:

  • Las personas: planificación y mejora.

  • Desarrollo de la capacidad, conocimientos y desempeño del personal.

  • Comunicación con las personas y concesión de facultades a las mismas.

  • Atención y reconocimiento a las personas.

  • Recursos y asociados

Analiza cómo la organización gestiona sus recursos internos, por ejemplo: los financieros, de información, de conocimientos, tecnológicos, de propiedad intelectual, materiales y recursos externos, incluidas las asociaciones con proveedores, distribuidores, alianzas y órganos reguladores, con el fin de apoyar la eficaz gestión de la misma.Recursos y asociados abarcan varios conceptos que deben ser analizados y que están representados por los siguientes subcriterios:

  • Gestión de los recursos financieros.

  • Gestión de los recursos de información y conocimientos.

  • Gestión de los inmuebles, equipos, tecnología y materiales.

  • Gestión de los recursos externos, incluidos asociados.

  • Clientes

Analiza cómo la organización diseña, desarrolla, produce y sirve productos y servicios, y cómo gestiona las relaciones, con el fin de satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de sus clientes actuales y futuros.

Clientes abarca varios conceptos que deben ser analizados y que se encuentran representados por los siguientes subcriterios:

  • Se identifican las necesidades y expectativas de los clientes respecto a productos y servicios.

  • Se diseñan y desarrollan productos y servicios.

  • Se fabrican, suministran y mantienen productos y servicios.

  • Se cultivan y mejoran las relaciones con los clientes.

Criterios de resultados

  • Resultados de clientes

Engloba lo que está consiguiendo la organización en relación con sus clientes externos. Este criterio se divide en dos subcriterios:

  • Medidas de la percepción. Se trata de medidas de las percepciones de los clientes obtenidas, por ejemplo, mediante encuestas entre los clientes, grupos de convergencia, calificaciones de los vendedores, elogios, quejas, etc.

  • Medidas del desempeño. Son las medidas utilizadas internamente por la organización con el fin de controlar, comprender, prevenir y mejorar el desempeño de la organización y la percepción de los clientes externos.

  • Resultados del desarrollo de las personas

Comprende lo que está consiguiendo la organización en relación con el desarrollo de las personas. Se divide en dos subcriterios:

  • Medidas de la percepción. Incluye las percepciones del personal obtenidas, por ejemplo, mediante encuestas, grupos de convergencia, entrevistas, apreciaciones estructuradas, etc.

  • Medidas del desempeño. Son las utilizadas internamente por la organización con el fin de medir, comprender, prevenir y mejorar el desempeño del personal de la organización y sus percepciones.

  • Resultados de sociedad

Se refiere a lo que la organización está consiguiendo en cuanto a satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad local, nacional e internacional, según proceda. Se deben tratar los dos subcriterios siguientes:

  • Medidas de la percepción. Incluye las percepciones por parte de la sociedad obtenidas, por ejemplo, mediante encuestas, informes, reuniones públicas, representantes públicos, autoridades del gobierno, etc.

  • Medidas del desempeño. Son las medidas utilizadas internamente por la organización con el fin de controlar, comprender, prevenir y mejorar el desempeño de la organización y la percepción de la sociedad.

  • Resultados globales

Aquí se debe recoger lo que está consiguiendo la organización en relación con su proyectado desempeño, y en la satisfacción de las necesidades y expectativas de cuantos tienen un interés financiero o de otra índole en la misma. Se deben tratar los dos subcriterios siguientes:

  • Medidas de la percepción. Comprende las percepciones, salvo aspectos cubiertos por otros subcriterios, de todos los que tienen un interés financiero o de otra índole en la organización, como por ejemplo: accionistas, instituciones financieras, compañías matrices, asociados o alianzas, proveedores, autoridades locales, gobiernos. Las percepciones reseñadas pueden haber sido obtenidas por medio de varias causas: encuestas, grupos de convergencia, apreciaciones estructuradas, evaluaciones, etc.

  • Medidas del desempeño. Estas medidas son de carácter económico y operativo y las utiliza la organización para controlar, comprender, prever y mejorar el desempeño de la organización y las percepciones de las partes interesadas en la misma.

  • Proceso de evaluación

Las empresas interesadas en postular al Premio iberoamericano de la Calidad deben presentar la totalidad de la información relativa a los criterios anteriormente detallados y seguirán los siguientes pasos o fases del periodo de evaluación:

  • Evaluación del Relatorio

En esta etapa se evalúan los antecedentes entregados por las empresas y se determinarán los puntos fuertes y débiles lo que se puntuarán de 0 al 1.000. los que superen la puntuación mínima pasarán a la segunda etapa y lo que no cumplan con las mínimas exigencias recibirán una notificación Oficial de la FUNDIBEQ.

  • Visita de Evaluación

En esta etapa las organizaciones serán visitadas por una comisión evaluadora con el objetivo de verificar la información recibida en el informe inicial. Esta visita durará hasta 3 días y se elaborará un informe de ella que se será enviado al FUNDIBEQ y al jurado de la tercera etapa.

  • Reunión del Jurado Internacional

Los informes entregado por los evaluadores serán analizados por los miembros del jurado quienes han sido propuestos por las organizaciones asociadas y serán ellos los que decidirán los ganadores por categoría o de lo contrario podrán dejar desierto el premio, siendo esta decisión inapelable.

  • Entrega del Premio Iberoamericano de la Calidad

La entrega de los premios será en el marco de la Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno.

  • Beneficios de la aplicación del modelo.

Los beneficios más claros obtenidos por las organizaciones que obtienen el presenta galardón, la misma FUNDIOBEQ los detalla como siguen:

  • Publicación de los resultados en medios de prensa internacionales.

  • Utilización de los símbolos del premio en todas sus publicaciones y comunicaciones.

  • Divulgación de las Mejores Prácticas de la organización ganadora en toda Iberoamérica.

  • Asociación gratuita por un año a FUNDIBEQ.

Las organizaciones que no pudieron obtener el galardón también se verán beneficiadas por lo siguiente:

  • Aumento de la participación efectiva de los integrantes de la organización antes este desafío que los involucra a todos.

  • La evaluación realizada en una buena visión externa de la organización, mostrando sus fortalezas y debilidades.

  • El hecho de participar en este tipo de evaluaciones fomenta la cultura de la calidad en toda la organización.

  • EL MODELO MALCOLM BALDRIGE

  • Definición del modelo

El presente modelo sirve como base para desarrollar autoevaluaciones de las organizaciones y así entregar información del estado de estas. Además ayuda a mejorar las prácticas de gestión, ayuda a la comunicación y sirve como herramienta de trabajo para la planificación y entrega finalmente oportunidades de aprendizaje.

Este modelo ayuda a las organizaciones a utilizar un enfoque global e integrado para la gestión de estas, entregando mayor valor a los clientes y grupos de interés; mejorando así la eficacia y capacidades de toda la organización.

  • Criterios de evaluación

Los Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia se encuentran comprendidos en los siguientes siete Criterios:

  • Liderazgo

En este criterio se evalúa la forma en que la alta dirección dirige y hace sostenible a la organización. Además evalúa el gobierno de la organización y la manera en que se abordan las responsabilidades éticas, legales y las referidas a la comunidad.

  • Planeamiento Estratégico

Este criterio examina la manera en que la organización desarrolla objetivos estratégicos y planes de acción. También evalúa la forma en la que los objetivos estratégicos y planes de acción definidos son desplegados, modificados (si es requerido) y medios en su progreso.

  • Orientación hacia el Cliente y el Mercado

En este criterio se evalúa como la organización determina los requerimientos de los clientes y de los mercados. Además examina la manera en la organización desarrolla relaciones con los clientes y determina los factores claves para lograr la satisfacción y retención de los clientes, así como la expansión y sostenibilidad del negocio.

  • Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento

Este criterio examina como la organización selecciona, recolecta, analiza, gestiona y mejora los activos de datos, información y conocimiento y como también evalúa el desempeño organizacional.

  • Orientación hacia las Personas

Examina como los sistemas de trabajo permiten a la organización gestionar el aprendizaje y permiten a los colaboradores a utilizar el máximo de su potencial en concordancia con los objetivos globales, estrategia y planes de acción. También evalúa el esfuerzo que realiza la organización para mantener un lugar de trabajo y clima organizacional conducentes a la excelencia en el desempeño y al crecimiento personal y organizacional.

  • Gestión de Procesos

Este criterio examina los aspectos claves de la gestión de procesos de la organización, incluyendo los procesos de productos, servicios y organizacionales para la creación de valor; y los procesos de soporte claves. Comprende todos los procesos claves y unidades de trabajo.

  • Resultados

Este criterio examina el desempeño de las áreas de negocio claves de la organización como el desempeño de productos y servicios, la satisfacción del cliente, el desempeño financiero y de mercado, el desempeño de la orientación hacia las personas, el desempeño operativo y el desempeño del liderazgo y la responsabilidad social. También examina los niveles de desempeño con relación a los competidores y a otras organizaciones que proveen productos y servicios similares.

El gráfico que figura a continuación ofrece el marco que conecta e integra los Criterios[3]

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  • Conceptos fundamentales

El Modelo de Excelencia está basado en el siguiente conjunto interrelacionado de valores y conceptos centrales:

  • Liderazgo visionario

  • Excelencia impulsada por el cliente

  • Aprendizaje organizacional y personal

  • Valoración de las personas y de los asociados

  • Agilidad

  • Orientación hacia el futuro

  • Gestión para la innovación

  • Gestión basada en hechos

  • Responsabilidad social

  • Orientación hacia la obtención de resultados y la creación de valor

Estos valores y conceptos, descritos a continuación, son creencias y comportamientos arraigados, encontrados en las organizaciones de alto desempeño. Son además, la base para integrar requerimientos operativos y de desempeño en un marco orientado hacia la obtención de resultados, lo que, a su vez, crea una base para la acción y la retroalimentación.

  • Proceso de evaluación

Para el proceso de evaluación se utiliza la siguiente tabla con puntajes[4]

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  • Beneficios de la aplicación del modelo.

Los beneficios obtenidos en la aplicación de los Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence se ven reflejados en el aumento de la productividad, mejora en las relaciones interpersonales, al aumentar la satisfacción de los clientes se aumenta la participación de mercado y con esto los beneficios de la organización.

Además de lo anterior, al someterse a este tipo de evaluación se obtiene una apreciación crítica de cómo se encuentra la empresa identificando las fortalezas y oportunidades de mejora.

  • EL MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT.

  • Definición del modelo

El presente modelo fue creado por la Europeran Foundation for Quality Management en el año 1990 y el premio se comenzó a entregar anualmente a las empresas reconocidas por la excelencia a partir del año 1992.

El modelo partió como un modelo básico con la premisa que los buenos resultados se podrían obtener con el compromiso de los integrantes de la organización por mejorar los procesos, recibiendo la denominación de Modelo de Excelencia Empresarial (Business Excellence Model). El año 1999 en modelo se modificó a uno más avanzado donde los cambios más sustanciales recaían en la incorporación de la innovación y el aprendizaje como claves de la ventaja competitiva, acentuando la orientación a los clientes y stakeholders. Finalmente en el año 2003 se realizaron pequeñas modificaciones en alguno de sus criterios[5]

El Modelo EFQM de Excelencia puede aplicarse con los siguientes objetivos:

  • Autoevaluación de la organización.

  • Autoevaluación realizada por un tercero.

  • Realizar Benchmarking.

  • Base para presentarse al premio Europeo de la Calidad.

  • Criterios de evaluación

El modelo buscan determinar las fortalezas y oportunidades de mejora de las organizaciones que lo implementas o se someten a él, centrándose en la relación entre su personal, procesos y sus resultados.

Este modelo cuenta con 9 criterios relacionados con Agentes Facilitadores y con Agentes relativos a los Resultados, los primeros hacen referencia a como la organización gestiona sus recursos y con esto obtiene los resultados y los últimos hacen referencia a lo que ha conseguido y está consiguiendo la organización en relación a sus clientes, empleados y sociedad en que actúa.

Cada uno de los nueve criterios que contiene este modelo tiene subcriterios que recogen el contenido de ellos.

A continuación se representará el modelo y se describirán cada uno de estos criterios:

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  • Liderazgo

Este criterio evalúa como el equipo directivo estimula, apoya y fomenta una cultura de GCT.

  • Subcriterio 1ª: Los líderes deben desarrollar la misión, la visión, los valores y los principios éticos y actuar como modelo de referencia de una cultura de excelencia.

  • Subcriterio 1b: Los líderes deben implicarse personalmente para garantizar el desarrollo, la implantación y la mejora continua del sistema de gestión de la organización.

  • Subcriterio 1c: Los líderes deben interactuar con clientes, socios y representantes de la sociedad.

  • Subcriterio 1d: Los líderes deben reforzar una cultura de excelencia entre las personas de la organización.

  • Subcriterio 1e: Los líderes deben definir e impulsar el cambio de la organización.

  • Política y estrategia

En este criterio se analiza como el concepto de GCT se ve reflejado en las políticas y estrategias de la empresa y como estás se convierten en planes y acciones.

  • Subcriterio 2a: Basar la política y la estrategia en las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés.

  • Subcriterio 2b: Basar la política y la estrategia en al información de los indicadores de rendimiento, la investigación, el aprendizaje y las actividades externas.

  • Subcriterio 2c: Desarrollar la política y la estrategia continuamente, revisarla y actualizarla.

  • Subcriterio 2d: Comunicar y desplegar la política y la estrategia mediante un esquema de procesos clave.

  • Personas

Este criterio estudia como la organización utiliza su personal con el objeto de mejorar su negocio y como realiza el desarrollo del recurso humano; todo lo anterior con la intención de optimizar los beneficios de la organización, aumentando la productividad, clima organizacional, etc.

  • Subcriterio 3a: La planificación, gestión y mejora de los recursos humanos.

  • Subcriterio 3b: La identificación, el desarrollo y el mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización.

  • Subcriterio 3c: La implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización.

  • Subcriterio 3d: La existencia de un diálogo entre las personas y la organización.

  • Subcriterio 3e: La recompensa, el reconocimiento y la atención a las personas de la organización.

  • Alianzas y recursos

En este criterio se evalúa como se gestionan, utilizan y mantienen eficazmente los recursos de la organización y las relaciones con los proveedores, en apoyo de la política y la estrategia, así como la forma en que se gestiona el conocimiento y la tecnología.

  • Subcriterio 4a: Gestionar las alianzas externas.

  • Subcriterio 4b: Gestionar los recursos económicos y financieros.

  • Subcriterio 4c: Gestionar los edificios, equipos y materiales.

  • Subcriterio 4d: Gestionar la tecnología.

  • Subcriterio 4e: Gestionar la información y el conocimiento.

  • Procesos

En este criterio queda reflejado como se identifican los procesos, especialmente los críticos para el éxito, a fin de gestionarlos y revisarlos de manera sistemática y de establecer sistemas para su mejora permanente mediante la innovación y la creatividad.

  • Subcriterio 5a: Diseñar y gestionar sistemáticamente los procesos.

  • Subcriterio 5b: Introducir las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor.

  • Subcriterio 5c: Diseñar y desarrollar los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas de los clientes.

  • Subcriterio 5d: Producir, distribuir y prestar un servicio de atención de los productos y servicios.

  • Subcriterio 5e: Gestionar y mejorar las relaciones con los clientes.

  • Resultados en los clientes

Este criterio mide los resultados obtenidos con respecto a sus clientes internos y externos.

  • Subcriterio 6a: Medidas de percepción.

  • Subcriterio 6b: Indicadores de rendimiento.

  • Resultados en las personas

Este criterio mide los logros que se están alcanzando en relación con la satisfacción de los empleados.

  • Subcriterio 7a: Medidas de percepción.

  • Subcriterio 7b: Indicadores de rendimiento.

  • Resultados en la sociedad

Con este criterio se mide los resultados que la organización está alcanzando en cuento a satisfacción de las necesidades y expectativas de la comunidad nacional e internacional y además como la sociedad la evalúa.

  • Subcriterio 8a: Medidas de percepción.

  • Subcriterio 8b: Indicadores de rendimiento.

  • Resultados clave

En este criterio se evalúa exclusivamente los logros alcanzados en relación con los objetivos planificados, tanto financieros como no financieros, y a la medición de aspectos como la comprensión, el conocimiento, la predicción y la mejora de estos resultados.

  • Subcriterio 9a: Resultados clave del rendimiento de la organización.

  • Subcriterio 9b: Indicadores clave del rendimiento de la organización.

  • Conceptos fundamentales

Para que las organizaciones puedan obtener la mayor cantidad de beneficios utilizando este modelo el grupo directivo debe comprender y aplicar los 8 conceptos fundamentales de la excelencia conforme al siguiente detalle:

  • Orientación hacia los resultados.

  • Orientación al cliente.

  • Liderazgo y coherencia.

  • Gestión pro procesos y hechos.

  • Desarrollo e implicación de las personas.

  • Proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora.

  • Desarrollo de alianzas.

  • Responsabilidad social corporativa.

  • Proceso de evaluación

Para que las empresas puedan realizar su autoevaluación deben utilizar la herramienta básica REDER (o, RADAR en inglés). Para lo anterior los evaluadores buscarán evidencias de que todos los elementos REDER hayan sido considerados en la organización.

Los elementos de la herramienta REDER son los siguientes:

  • Resultados

  • Enfoque

  • Despliegue

  • Evaluación y revisión.

  • Beneficios de la aplicación del modelo.

Diversas investigaciones se han centrado en estudiar la relación que existe entre la adopción del modelo EFQM de Excelencia y los resultados de la empresa, sin embargo también pueden obtener otro tipo de beneficios como los siguientes:

  • Conseguir una valoración de las fortalezas de la organización y las áreas de mejora, así como una medición periódica de su progreso.

  • Una mejora en el desarrollo de la estrategia y de los planes de negocios de la organización.

  • Que todos los miembros de la organización comprendan, actúen y asuman sus responsabilidades.

  • La integración de las iniciativas de mejora en las operaciones normales de la organización.

  • Conseguir la comparación de la organización con otras normas y organizaciones.

  • Aprender de otras organizaciones solicitantes, puesto que todas recibirán una publicación en la que se muestran todas sus buenas prácticas.

  • Los ganadores consiguen un elevado reconocimiento nacional e internacional a través de la publicidad asociada con la ceremonia de entrega de premios.

  • NORMAS C.V.G EXCELENCIA DE GESTION

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