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Programa de Mejora continua para el Sistema de Gestion Integrado




Partes: 1, 2

  1. Introducción
  2. Marco teórico
  3. Diseño de un programa de mejoras para el sistema integrado de gestión en la Empresa de Diseño e Ingeniería (CREVER) en Las Tunas
  4. Conclusiones
  5. Recomendaciones
  6. Bibliografía

Introducción

Cada día, cada hora, en todo el mundo, los mercados de todas clases se abren para comprar y vender mercancías de cualquier naturaleza; en un intercambio donde cada vez son más quienes ofrecen productos y servicios mejores y más baratos. La tendencia creciente a la globalización de la economía, el comercio internacional, junto a los logros científicos alcanzados y a redes de comunicación más complejas y avanzadas, elevan considerablemente el papel del recurso humano, la calidad, el medioambiente y la seguridad y salud como factores determinantes en los procesos productivos y de servicios. Por lo que la gestión de la empresa en esta creciente complejidad de las actividades debe estar basada en la mejor preparación de sus componentes humanos, materiales e intelectuales para afrontar los acontecimientos a través de los cuales dicha gestión se desarrolla, teniendo en cuenta el posible grado de variación del entorno y de establecer herramientas de gestión de los procesos.

Estos temas se usan en todos los campos de la vida moderna, imponiéndose cada día como una necesidad en el sector organizacional, a través de los sistemas de gestión, los cuales se describen en requisitos a través de normas que son aceptadas internacional y nacionalmente, las cuales tienen como propósito gestionar los riesgos empresariales con respecto a la satisfacción de los clientes, el medioambiente y la higiene y seguridad del trabajo.

Los sistemas integrados de gestión se convierten cada día más en una de estas herramientas que permite a la empresa gestionar las actividades íntegramente para lograr la eficiencia y eficacia de todas las funciones empresariales de la misma. Son muchas las entidades y directivos que comprenden que lograr productos y servicios de alta calidad, a bajos costos, con la protección del medioambiente y la integridad de los trabajadores, es una condición indispensable también, para obtener altos índices de productividad, eficiencia y competitividad que les permite sobrevivir en el mercado.

Internacionalmente hace unos 10 años se hablaba de que en la mayoría de las organizaciones surgía la tendencia de los sistemas integrados y de las ventajas que representaba para estas, que los sistemas de gestión pudieran ser integrados en un modelo de gestión único, facilitando la implantación y por consiguiente disminuyendo los costos.

Si bien, a finales del 2005, había poca experiencia de las dificultades y los beneficios no sólo para las propias empresas, sino también para los organismos certificadores encargados de juzgar y evaluar la integración y los organismos acreditadores; hoy, se ha despejado esta incógnita, y aunque no se puede decir aún que los sistemas integrados de gestión están totalmente extendidos, sí se asegura, que esa es la dirección que llevan las organizaciones en el mundo. (Madrigal, 2006).

En la actualidad, la mayoría de las empresas que desarrollan o están en vías de desarrollar un sistema integrado de gestión, comienzan por un sistema de gestión de la calidad, otras sin embargo y en menor cuantía tienen aplicado un sistema de gestión de seguridad y salud del trabajo o un sistema de gestión ambiental o no han comenzado aún con la implementación de los mismos, por lo que tienen que trabajar en función de la integración a partir de diferentes puntos de vista; con la diferencia de que el principal motor de la integración, son las propias organizaciones y no los entes externos: clientes, autoridades entre otros, como ocurre generalmente con los sistemas de gestión individuales. (Castañeiras, 2012).

Desde esta perspectiva, la integración de los sistemas de gestión ambiental, sistemas de gestión de seguridad y salud del trabajo y sistema de gestión de la calidad, se presenta como una alternativa válida y necesaria para que las organizaciones puedan afrontar con éxito los retos que les depara el siglo XXI y competir en igualdad de condiciones que las empresas del entorno.

Cuba, para colocar sus productos y servicios en el mercado internacional, se inserta en estos cambios que acontecen en el mundo. Con la aplicación, en agosto del 2007 por el Consejo de Ministro del Decreto 281, que establece el reglamento para la implantación y consolidación del sistema de dirección y gestión empresarial, se estimula el cambio en lo referente a la gestión integral de la actividad empresarial y la eficiencia de las mismas. En este mismo año el Ministerio de Trabajo escoge empresas destacadas en su gestión para monitorear la implementación de un sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo y la Oficina Nacional de Normalización aprueba la NC 3001: 2007, que establece un conjunto de requisitos a cumplir por las organizaciones para lograr la implementación de un sistema de gestión integrado de capital humano. "El logro de los requisitos permitirá a las organizaciones atraer, retener y desarrollar permanentemente a los trabajadores, así como desarrollar el capital humano para materializar sus objetivos estratégicos" (NC 3001: 2007).

En los Lineamientos de la Política Económica y Social del Partido y la Revolución aprobados en el VI Congreso del Partido Comunista de Cuba en abril de 2011, se hace referencia a la importancia de lograr que el sistema empresarial del país esté constituido por empresas eficientes, eficaces y bien organizadas; así como la necesidad de integrar todas sus actividades para el logro óptimo de sus objetivos.

En este empeño se encuentran inmersas las empresas cubanas, unas para competir en el mercado internacional y otras para elevar los niveles de eficiencia y eficacia. Al cierre de enero del 2012, 823 empresas contaban con la certificación del sistema de gestión de la calidad, 118 con el sistema de gestión medioambiental, 93 con el sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo, 44 con el sistema de gestión integrado de capital humano y 122 empresas con el sistema integrado de gestión que satisface los requisitos establecidos en diferentes normativas (calidad- medioambiente; calidad- seguridad y salud del trabajo; calidad- medioambiente- seguridad y salud del trabajo, entre otras).

La provincia de Las Tunas se involucra en estos conceptos con un total de 29 empresas certificadas con el sistema de gestión de la calidad, 3 con el sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo, 2 con el sistema de gestión integrado de capital humano, solo una con el sistema de gestión medioambiental (Unidad Empresarial de Base de Proyectos e Investigaciones) y 4 empresas con el sistema integrado de gestión (Prácticos de Puertos de la República de Cuba, Unidad Empresarial de Base de Proyectos e Investigaciones, Empresa de Diseño e Ingeniería y Empresa Cubana de Lubricantes CUBALUB).

La Empresa de Diseño e Ingeniería Las Tunas, con denominación comercial CREVER, desde su creación como entidad subordinada al Grupo Empresarial de Diseño e Ingeniería de la Construcción registra crecimientos estables, adquiere experiencia profesional y comercial y es notoria la fidelidad de sus clientes. Aplica el sistema de dirección y gestión empresarial desde agosto de 2002 y cuenta con un sistema de gestión de la calidad certificado según la NC ISO 9001: 2001 desde abril de 2004 y en el año 2008 renovó su certificado acorde con la nueva NC ISO 9001: 2008. Es la única empresa que cuenta con el premio de la calidad que otorga la Oficina Territorial de Normalización y el Consejo de la Administración en la provincia en dos ocasiones y en el año 2007 obtuvo el premio de medioambiente del Ministerio de la Construcción.

A pesar de estos logros, al efectuar el diagnóstico exigido por el sistema de dirección y gestión empresarial, se pudo constatar que presenta problemáticas que ponen en riesgo estos resultados y la efectividad de su gestión empresarial como son: institución centrada en los resultados con fuertes presiones externas y escasez de mercado por decrecimiento de las inversiones en el territorio, déficit de suministros de los proveedores que afectan el cumplimiento de los planes, insuficiencias en el sistema integrado de gestión e irregularidades en algunas actividades del sistema de gestión integrado de capital humano.

Teniendo en cuenta lo planteado anteriormente se define como Problema científico: Deficiencias en el programa de mejoras para el sistema integrado de gestión en la Empresa de Diseño e Ingeniería CREVER Las Tunas, que dificulta el desarrollo de la gestión empresarial.

Por lo antes expuesto resulta coherente concebir como Objeto de estudio: El sistema integrado de gestión.

El Campo de Acción lo constituye: El proceso de mejoras continúa para el sistema integrado de gestión.

Para dar respuesta al problema científico planteado se precisó el siguiente Objetivo general: proponer un programa de mejoras para el sistema integrado de gestión en la Empresa de Diseño e Ingeniería, CREVER Las Tunas.

Para ofrecer solución al problema científico planteado se formula la siguiente Hipótesis: Si se perfecciona un programa de mejoras para el sistema integrado de gestión se incrementará la gestión empresarial en la Empresa de Diseño e Ingeniería Las Tunas.

En correspondencia con el objetivo general se trazan como Objetivos Específicos:

  • 1. Profundizar en los fundamentos teóricos sobre el proceso de diagnóstico y de mejoras continua para el sistema integrado de gestión.

  • 2. Diagnosticar el estado actual del sistema integrado de gestión en la empresa.

  • 3. Proponer un programa de mejoras para el sistema integrado de gestión de acuerdo con la estrategia de la organización, los sistemas implantados y los procesos determinados que contribuya a incrementar la gestión empresarial.

La búsqueda de información conlleva a la aplicación de métodos empíricos como la observación directa y el análisis documental.

CAPITULO I.

Marco teórico

El análisis bibliográfico pretende determinar las definiciones conceptuales y conocer el procedimiento general para la obtención eficiente y ordenada de la información relacionada con la investigación que se realiza en el trabajo. Este se encuentra estructurado de forma tal que permite la valoración de los resultados desde una concepción sistémica.

1.1 Los sistemas de gestión y sus normas

A partir de la década de los 80 muchas empresas en el mundo occidental reconocen el papel estratégico que juega la calidad de sus productos en un mercado cada vez más competitivo y que un camino para conseguir este objetivo, sin aumentar los costos, es implementar una gestión de la calidad eficaz y eficiente encaminada a la mejora continua de los productos y procesos de la institución. A estas conclusiones llegaron los japoneses mucho antes, lo que les permitió el predominio en el mercado durante los años 70 y los 80. También la preocupación por el medio ambiente y la seguridad comienza a generalizarse. Se produce un notorio aumento del interés público por los problemas vinculados a estas actividades; y esta inquietud se refleja en la aparición de un número creciente de estrictas leyes y normativas, en la creación de organizaciones no gubernamentales y en la búsqueda de productos, materiales y procesos compatibles con la preservación de los recursos naturales, renovables o no y cada vez más seguros.

Desde finales del siglo XX, las transformaciones en los sistemas de gestión están condicionadas por las exigencias de los clientes, partes interesadas y consumidores y por normativas cada vez más estrictas en el mercado internacional.

Ante estas nuevas exigencias, las empresas precisan disponer de sistemas de gestión que ofrezcan mayor confianza a los clientes actuales y a los potenciales y que los productos y servicios que suministran cumplan requisitos mínimos. Además, la utilización de estos le provee a la organización mayores niveles de eficiencia y eficacia, lo cual redunda en una mejor posición competitiva.

Ya en la actualidad, si bien existen muchísimas normas relacionados con productos, existen cuatro grupos de normas genéricas reconocidas internacionalmente, aplicables a los sistemas de gestión, estas son las ISO 9000, las ISO 14000, las OHSAS 18000 y NC 3001: 2007. Estas normas ayudan a las organizaciones a manejar y controlar con eficacia los aspectos de sus operaciones que atañen a la calidad (ISO 9000), a los impactos ambientales (ISO 14000), a la seguridad y salud en el trabajo (OHSAS 18000) y al desarrollo del capital humano (NC 3000), así como permiten demostrar la mejora en el desempeño a través de la certificación por los organismos acreditados para ello.

Los principales sistemas de gestión certificables que se valoran actualmente son: sistema de gestión de la calidad, sistema de gestión ambiental, sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo y sistema de gestión integrado de capital humano.

1.2 Antecedentes de las normas de calidad, medioambiente, seguridad y salud del trabajo y gestión integrada de capital humano.

Las normas para este sistema de gestión se diseñan para ser compatibles con las demás ya elaboradas, obviamente para permitir la integración. Expresan "qué hay que tener" y no "cómo hay que hacer", es decir no dan criterios de desempeño, ni especificaciones detalladas para el diseño de un sistema de gestión. Son normas genéricas, pues no se asocian a ninguna rama específica de la producción o de los servicios.

En el año 1947 se crea la International Organization for Standartization, Federación Mundial de Organismos Nacionales de Normalización, ISO. La ISO desarrolla sólo aquellas normas para las que hay una exigencia de mercado. Cuba es miembro pleno de la ISO desde 1962 y a partir de 1981 la representación oficial en este organismo la ostenta la Oficina Nacional de Normalización.

1.2.1 Surgimiento de las normas ISO 9000 para la gestión de la calidad

La ISO publica por primera vez en 1987, la familia de normas ISO 9000 para el aseguramiento de la calidad, compuesta por 2 normas y tres modelos ISO 9001, 9002 y 9003, que plantean los requisitos para los sistemas de calidad aplicables a empresas, cuya actividad se enmarcaba en determinadas etapas del ciclo de vida del producto y el modelo ISO 9004 se dirige al aseguramiento de la calidad en el orden interno. Desde 1987, las políticas y prácticas de las organizaciones al servicio de la calidad están unidas a la ISO 9000, la norma internacional de más éxito que se haya visto jamás.

En el año 1994, la organización realizó una revisión de estas normas donde se introdujeron algunos cambios que no variaron de manera sustancial la estructura original de la familia del año1987.

En el 2000 aparece una nueva versión que se basa en el enfoque de procesos, los tres modelos (ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003) se unen para formar el modelo ISO 9001:2000 aplicable a cualquier organización. Sin embargo, quizás el cambio significativo es fomentar un enfoque basado en procesos a la gestión de la calidad, en línea con los criterios del modelo de excelencia para la calidad de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad. Tal como se programa, la nueva edición de la norma ISO 9001:2008, se publica por la ISO el 15 de noviembre de 2008. La Oficina Nacional de Normalización acoge la adopción como NC-ISO 9001:2008 (vigente en la actualidad) desde el 21 de noviembre de 2008. Esta norma no introduce requisitos adicionales, ni cambia la intención de la anterior, sólo introduce aclaraciones a los requisitos existentes y mejora la compatibilidad con la ISO 14001: 2004.

1.2.2 Surgimiento de las normas ISO 14000 para la gestión medioambiental

En la década de los años 1990, en consideración a la problemática ambiental, muchos países comienzan a implementar las propias normas ambientales.

En junio de 1992 en Río de Janeiro, la conferencia sobre medioambiente y el desarrollo, invita a la ISO a participar en la Cumbre de la Tierra. Ante tal acontecimiento, ISO se compromete a crear normas ambientales internacionales. En octubre de 1996, el lanzamiento del primer componente de la serie de estándares ISO 14000 sale a la luz a revolucionar los campos empresariales, legales y técnicos.

"La ISO 14000 no es una ley en el sentido que a nadie se le exige ser registrado, nadie obliga a nadie a comprar los productos y servicios, sin embargo, se debe preparar si en el otro país, se declara como un requisito para hacer negocio. Es un conjunto de documentos de gestión ambiental que, una vez implantados, afecta a todos los aspectos de una organización en las responsabilidades, con el fin de mejorar el comportamiento ambiental y las oportunidades de beneficio económico. El modelo no establece metas cuantitativas en cuanto a niveles de emisiones o métodos específicos de medir estas. Por el contrario, se centra en la organización suministrándole un conjunto de estándares que se basan en procedimientos y pautas desde las que una empresa puede construir y mantener un sistema de gestión ambiental que apoya la protección del medio ambiente y la prevención de la contaminación en equilibrio con las necesidades socio-económicas"(Delgado Palomino, 2008).

1.2.3 Surgimiento de las normas para la gestión de la seguridad y salud del trabajo

El verdadero concepto de seguridad y salud del trabajo, nace con la Revolución Industrial que se inicia en 1744 en Inglaterra con la invención de la máquina de vapor, que da lugar a grandes industrias y fábricas y junto con ellas a un aumento considerable de accidentes de trabajo, pues las máquinas eran diseñadas y desarrolladas para la productividad, sin tener en cuenta los principios de seguridad para los operarios de las mismas.

Hasta 1970, no existían disposiciones uniformes o completas que protegiesen de los peligros en la seguridad y la salud en el trabajo. "En el año 1970, el congreso de los Estados Unidos aprueba la ley de seguridad y salud ocupacional (la Ley OSHA) "...con el fin de asegurar en la medida de lo posible a todo hombre o toda mujer que trabaja en el país". Las siglas OSHAS significan Occupational Safety and Health Administration, es decir, Administración de Seguridad y Salud Ocupacional, una agencia que forma parte del Departamento de Trabajo de los Estados Unidos de América". (Abenza Moreno, 2004).

"Durante el segundo semestre de 1999, el British Standard Institute, líder de un consorcio de organizaciones entre las que se encuentran Asociación Española de Normalización y Certificación, Det Norske Veritas, Lloyd"s Register Quality Assurance y Bureau Veritas entre otras, publica la normativa OHSAS 18000, de esta manera inicia la serie de normas internacionales relacionadas con el tema "Salud y seguridad en el trabajo", compatible con la serie ISO 9000 (calidad) e ISO 14000 (Medioambiente), con el objetivo fundamental de presionar a la ISO para que se replantee el desarrollo de la ISO 18000". (Montero Martínez, 2007).

1.2.4 Surgimiento de las normas para los sistemas integrados de gestión de capital humano

La gestión de los recursos humanos tiene una evolución, desde la clásica administración de personal hasta la gestión del conocimiento en desarrollo, desde un carácter administrativo - social hasta un carácter estratégico; proceso este que comprende tres paradigmas: los recursos humanos como costo, como activo e inversor del potencial y como capital humano.

Desde los primeros años de la década del 90 se introducen en Cuba sistemas de gestión de los recursos humanos. En la última década del siglo XX y en los primeros años del siglo XXI, en el mundo se aplicaron una serie de modelos para la gestión de los recursos humanos en las organizaciones: Beer, 1989; Louart, 1994; Dessler, 1996; Chiavenato, 2002; Cuesta, 2005; Cartaya, 2006, entre otros. Estas normas contribuyen a la obtención de ganancias, se diseñan para asegurar la estrategia empresarial y el posicionamiento de la empresa en el mercado y, por ende, no se les concibe para contribuir a la satisfacción de las necesidades de la sociedad.

Al partir de la definición de los recursos humanos, considerados no como personas ni recursos de una entidad, sino como los portadores de las capacidades, potencialidades, conocimientos, destrezas, habilidades y experiencias de las personas que también tienen valores, motivaciones, necesidades, intereses y aspiraciones, y como parte del modelo propuesto por Morales Cartaya, se aprueban en el año 2007 por el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, las NC 3000, 3001 y 3002 para el diseño e implementación de un sistema de gestión integrado de capital humano.

"Desarrollan el modelo cubano y constituyen un plan para el mejoramiento continuo de los resultados de las organizaciones al permitirles alcanzar un desempeño laboral superior, que se alinean a la estrategia de la organización, pero sobre todo para aportar a la satisfacción de las necesidades de la sociedad. Implican un cambio de mentalidad y la necesidad de elevar la eficiencia de la empresa socialista, al aplicar métodos justos con la participación de todos los trabajadores y convencidos de que se puede multiplicar la productividad, la eficiencia, la eficacia y la calidad con una acertada, sistemática y exigente dirección y control del capital humano"(Morales Cartaya, 2009).

Del grupo de normas existentes y mencionadas anteriormente para estos sistemas, la NC ISO 9001, NC ISO 14001, NC 18001 y NC 3001, son las únicas que permiten la certificación mediante la auditoria externa correspondiente para evaluar la conformidad.

1.3 Los sistemas integrados de gestión. Origen y conceptos

Durante los años noventa fueron apareciendo las normas nacionales, europeas e internacionales para la calidad (ISO 9000), la protección medio ambiental (ISO 14001), y para la seguridad e higiene en el trabajo (BS 8800 y BSI - UK; OHSAS 18001 y 18002 - USA).

La existencia de separación entre los sistemas de gestión de calidad, medioambiente y seguridad y salud en el trabajo ocasiona dificultades y duplicidades de esfuerzo, por lo que ciertas empresas plantean la integración como un modo de disminuir los costos y simplificar las actuaciones, gracias a la generación de sinergias, y la eliminación de la confusión y la suboptimización (Beechner y Koch, 1997).

No obstante, la lentitud con la que se producen las aplicaciones empresariales de los sistema integrados tiene que ver, en primera instancia, con la ausencia de una normativa específica que hace que sean las propias empresas las que tengan que realizar diseños ad hoc según sus características y contingencias (Cruzado, 2000), aunque tales implementaciones tienen en su base un concepto implícito de sistemas integrados de gestión como un enlace de sistemas con pérdida parcial o total de independencia y ganancia de las sinergias propias de un "sistema de sistemas". Este sistema, por tanto, es un "sistema de sistemas" que retiene en todo caso la identidad propia de los sistemas individuales (Wilkinson y Dale, 1999).

El inicio de la integración requiere tomar decisiones de cómo será realizada. Muchas empresas encuentran más fácil, al menos inicialmente, alinear sus tres sistemas en vez de acometer la integración completa de los mismos o integrar primero los sistemas de calidad y medio ambiente, y luego el de seguridad (Karapetrovic y Willbom, 1998; Madu, 1996), evitando así posibles frustraciones o confusiones directivas.

1.3.1 Principales modelos de integración

Dada la inexistencia de una normativa aplicable específicamente para implementar los sistemas integrados de gestión, existen numerosos modelos o fórmulas procedentes principalmente del mundo empresarial, concretamente de consultoras y, en menor medida, del académico. La filosofía de todos consiste en integrar los principios que rigen la calidad y la mejora continua en un concepto más amplio enfocado a minimizar el riesgo laboral y los efectos medio ambientales.

Uno de estos modelos es el de integración del cual se consideran dos dimensiones definitorias: el nivel de integración y el modo de integración.

En cuando a la primera dimensión, se consideran tres niveles progresivos de integración: alineamiento, combinación e integración total (ver anexo 1).

En relación con la segunda dimensión, la integración puede ser realizada por políticas, de modo cultural y por procesos (Arteche, 2000).

Otro modelo de integración constituye el elaborado por el British Standards Institution en asociación con BSI Management Systems, el cual propone la primera especificación de requisitos del mundo para sistemas integrados de gestión y se basa en los seis requisitos comunes de la guía ISO 72 con algunas modificaciones y define un sistema integrado de gestión como: "Un sistema de gestión que integra todos los componentes de un negocio en un sistema coherente que es capaz de alcanzar su propósito y misión".(Madrigal, 2006).

La NC PASS 99: 2008: Especificación de Requisitos Comunes del Sistema de Gestión como Marco para la Integración es uno de los más completos, aún: cuando al igual que las normas sólo indica qué hacer (con algunas recomendaciones para lograrlo), pero no especifica cómo llegar a la implantación, cuando sólo representa los requisitos comunes para los sistemas de gestión sin incluir los específicos.

A criterio de este autor, esta especificación presenta los siguientes aspectos positivos:

  • Se diseña para utilizarla en combinación con especificaciones o normas de sistemas de gestión pero también con otras especificaciones o normas nacionales e internacionales para estos.

  • Está destinada a usarse por organizaciones que aplican los requisitos de dos o más normas de sistemas de gestión.

En Cuba se desarrollan otros modelos de integración, de los cuales los más aceptados son los propuestos por los de la Universidad de Holguín "Oscar Lucero Moya". La metodología propuesta por el Ing. Janys Alfredo Aguilera Vega en el 2008 se basa en el grado de integración de las metodologías y de la estructura organizativa existente en cada momento, sitúa a la empresa en uno de los siguientes cuatro casos: Integración nula, integración organizativa, metodológica e integración total. La otra metodología propuesta por la Ing. Damarys Peña Escobio. Universidad de Holguín, 2006, parte de las premisas de que considera que se toma la decisión de implantar un sistema de gestión integrado y no sistemas independientes. Ambas metodologías presentan ventajas y desventajas.

Basados en esta óptica y la que brinda el marco conceptual que se desarrolla, la Empresa de Diseño e Ingeniería diseñó el sistema integrado de gestión según la propuesta NC PASS 99: 2008. Especificación de los requisitos comunes del sistema de gestión como marco para la integración, con algunas adecuaciones, sobre todo porque esta especificación solo concibe la integración de los sistemas de calidad, medioambiente y seguridad y salud del trabajo, a la cual la autora de este trabajo le añade la idoneidad demostrada y el desempeño de los trabajadores. La elección estuvo fundamentada por:

  • a) Ninguna de las 4 normas a integrar y ninguna de las metodologías, normas o especificaciones están escritas para establecer "el cómo" debe funcionar el sistema, sino más bien "el qué" debe contemplar los elementos en los términos generales posibles. Por lo que aún cuando la empresa posee el sistema de gestión de la calidad certificado, la adopción de cualquiera de ellos requiere de ajustes, sobre todo en la documentación relativa al control de gestión y operativo;

  • b) A pesar que solo representa el diseño de los requisitos comunes de los sistemas a integrar, el diseño de los específicos por la empresa se justifica por lo planteado en el primer aspecto;

  • c) Posibilita la combinación con normas nacionales y es propósito de la organización incluir en el sistema integrado de gestión la NC 3001: 2007;

  • d) Permite partir de la existencia de uno de los sistemas ya implantado;

  • e) A nivel internacional y en Cuba es auditable.

1.4 Antecedentes y definiciones de diagnóstico

El diagnóstico empresarial constituye una herramienta sencilla y de gran utilidad para conocer la situación real de una organización y los problemas que impiden su crecimiento, supervivencia o desarrollo. A través del diagnóstico empresarial se pueden detectar las causas "raíces" de los principales problemas; así se podrán enfocar los esfuerzos hacia la búsqueda de las medidas más efectivas y evitar el desperdicio de energías. Esta labor puede ser realizada tanto por consultores o personas ajenas a la organización, como por los mismos responsables de la empresa.

En Cuba el Decreto Ley No. 281 del Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros en el Artículo 18 sobre la elaboración del diagnóstico inicial de la empresa, define: El diagnóstico es una fotografía de la situación actual de la empresa, a partir de efectuar una valoración de todos los procesos y subdivisiones estructurales que integran la misma.

La utilización del término de diagnóstico empresarial se hace necesaria a razón de los empresarios, ellos planteaban sus escenarios de necesidades, estas fluían en torno a qué querían: saber el porqué de su situación, mejorar, cambiar, crear un buen clima, no tener que cerrar sus fábricas, integrarse a otras o ampliar el mercado con limitaciones, y muchas otras; algunas de estas expresiones se daban como simples síntomas o como una problemática real. Conscientes de una búsqueda de un "Estado de Excelencia o Ideal". (Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros 2007).

1.5 La mejora continua. Definiciones

La excelencia de un programa (institución u organización) se define por su capacidad de mejorar de manera continua en todos y cada uno de los procesos que rigen su actividad diaria. Apoyarse en las fortalezas para superar las debilidades es, sin duda, la mejor opción de cambio. La planificación y ejecución de su estrategia de mejoramiento es el principal modo de conseguir un avance cualitativo en el servicio que el programa presta a la sociedad, para ello se requiere realizar un diagnóstico de la situación en la que se encuentra (autoevaluación o diagnóstico), luego del cual, es factible determinar las acciones que deben seguirse para que el destinatario de los servicios perciba, de forma significativa, la mejora implementada.

Un programa de mejora hecho de una manera organizada, que prioriza y planifica las acciones de mejora, y que asegura su implementación y seguimiento, garantiza el incremento de la calidad del programa para que sea claramente percibida por la comunidad académica y la sociedad en general.

Para lograr este incremento paulatino, la organización analizará los indicadores, los resultados de auditorias, incidencias desfavorables de sus productos, sugerencias o quejas de clientes, etc. que le permitan determinar los problemas existentes, estudiar sus causas y adoptar medidas para eliminarlas o disminuirlas.

Con la mejora continua no se trata de obtener mejoras espectaculares en los procesos, como los de innovación, sino de ir alcanzando mejoras incrementales, de forma sistemática y paulatina. (Ver anexo 2).

O sea frente a la idea tradicional de mejora por innovación (grandes saltos), en la mejora continua, participa todo el personal poco a poco, pero sin olvidar la mejora por innovación. Además las mejoras puntuales son fácilmente copiables, y al poco tiempo no constituyen ventajas competitivas, mientras que si se consigue crear una cultura de cambio y mejora continua, si se obtendrá una ventaja competitiva a largo plazo y será difícil de copiar este tipo de mejoras y actividades. (Ver anexo 3).

1.5.1 El programa de mejoras

El programa de mejoras es un instrumento que permite identificar y jerarquizar las acciones factibles para subsanar las principales debilidades. Constituye un objetivo del proceso de mejora continua, y por tanto, es una de las principales fases a desarrollar dentro del mismo. La elaboración de dicho programa requiere el respaldo y la implicación de todos los responsables que, de una u otra forma, tengan relación con la unidad.

El programa de mejoras permite identificar las causas que provocan las debilidades detectadas, identificar las acciones de mejora a aplicar, analizar su viabilidad, establecer prioridades en las líneas de actuación, disponer de un plan de las acciones a desarrollar en un futuro y de un sistema de seguimiento y control de las mismas, negociar la estrategia a seguir, e incrementar la eficacia y eficiencia de la gestión.

1.5.1.1Pasos a seguir para la elaboración del programa de mejoras.

A continuación se describen los principales pasos a seguir para la elaboración del programa de mejoras descriptos por la Agencia Nacional de Evaluación de la Calidad y Acreditación.

  • Identificar el área de mejora

  • Detectar las principales causas del problema

  • Formular el objetivo

  • Seleccionar las acciones de mejora

  • Realizar una planificación

  • a) Plazo de implantación

  • b) Impacto en la organización

  • Seguimiento del programa de mejoras

CAPÍTULO II.

Diseño de un programa de mejoras para el sistema integrado de gestión en la Empresa de Diseño e Ingeniería (CREVER) en Las Tunas

En este segundo capítulo se abordan los principales elementos que caracterizan desde el punto de vista estructural y funcional la empresa, se caracteriza el estado actual de la implantación del sistema integrado de gestión, para conocer las posibles insuficiencias que persisten, al tiempo que se diseña un programa de mejoras para este que debe contribuir a mejorar la gestión empresarial.

2.1 Caracterización de la Empresa de Diseño e Ingeniería Las Tunas (CREVER)

La Empresa de Diseño e Ingeniería en Las Tunas, con denominación comercial registrada CREVER, fue fundada en el año 1981, como parte de un departamento del Ministerio de la Construcción en Las Tunas. Posteriormente en el año 1987 pasa como una subdirección de la EMPAI # 13 de Holguín, hasta finales de 1994 cuando surge como Centro de Proyectos en el territorio tunero.

En el año 2000 fue establecida como empresa, subordinada al Grupo Empresarial de Diseño e Ingeniería de la Construcción, asentada en el Registro Mercantil del Ministerio de Justicia en el Libro EP, Tomo I, Folio 80, Hoja 5 y con domicilio legal en la Avenida 30 de Noviembre s/n Altos de BANDEC, Las Tunas, Cuba.

Desde su fundación el diseño constituye el proceso esencial de su esquema de trabajo y lo realizan equipos multidisciplinarios que se conforman según las características específicas del mismo, de acuerdo al organigrama de la Empresa. Estos equipos lo integran arquitectos e ingenieros en las especialidades de: estructura, hidráulica, eléctrica, mecánica, corrientes débiles, viales y técnicos en estas mismas especialidades.

La organización obtuvo el premio nacional que otorga el Ministerio de la Construcción en la categoría de medioambiente en el año 2007 y en la categoría de proyecto en el 2009; el premio de la calidad que otorga la Oficina Territorial de Normalización y el Consejo de la Administración en la Provincia en los años 2004 y 2008; en el VI y VII.

Salón Nacional de Arquitectura obtiene premio en la categoría de conservación por el proyecto "Hotel Cadillac"; y el premio del Colegio de Arquitectura de la Ciudad de Santiago de Cuba al proyecto "Casa de Cultura Matarile".

Como empresa registra crecimientos estables y su experiencia profesional propicia la fidelidad de sus clientes, con prestación de servicios a casi todas las entidades y organismos radicados en el territorio tunero (Ministerios de la Educación, la Salud Pública, la Industria Alimenticia, la Agricultura y del Interior, el Poder Popular, el INDER, SIME, ETECSA, Gran Caribe, Isla Azul, CUBALSE, Palmares, Comercio, Caracol y la Organización Básica Eléctrica, entre otros), aval que la ubica en nuestros días como entidad líder provincial en los servicios de diseño, aspecto que le hace merecedora de asumir proyectos de gran envergadura para el mercado nacional, entre las que se incluyen obras para el desarrollo del turismo en el litoral norte de Las Tunas (Villa Covarrubias), el Hotel Playuela, en Ciego de Ávila, el Conjunto Escultórico Caimito-Hanábana, en Matanzas, y casi la totalidad de las obras de la Educación y la Salud que se acometen en el territorio como parte del Programa de la Batalla de Ideas, el Programa por el 210 Aniversario de la Ciudad de Las Tunas y el Programa por la Reanimación de la Ciudad (El Boulevard, los restaurantes: "Nuevo Mundo", "Restaurante 2007", "La Avenida"; el "Hotel Cadillac", "Cremería Las Copas", entre otras).

La entidad basa su trabajo en la utilización de avanzadas técnicas informáticas, obteniendo multimedias, perspectivas de interiores y exteriores, estudios de colores, fachadas, cubiertas y otros, que forman parte de la entrega final del proyecto. Elevar constantemente los niveles de calidad en los servicios prestados es el objetivo primordial del trabajo de los ejecutivos y el personal técnico-profesional de la empresa, que actualmente tiene certificado un sistema integrado de gestión para los servicios de Diseño y Consultoría de Obras Arquitectura e Ingeniería y Levantamiento Topográfico que satisface los requisitos de las normas NC ISO 9001:2008, NC ISO 14001: 2004, NC 18001: 2005, NC 3001: 2007 y se encuentra aplicando el perfeccionamiento empresarial desde abril de 2002 con un amplio programa anual de superación del capital humano que permite elevar los conocimientos para enfrentar y desarrollar soluciones técnicamente más avanzadas y económicamente más eficientes.

El 24 diciembre de 2008, CREVER deja creado oficialmente su equipo de proyectos en la norteña ciudad tunera de Puerto Padre, colectivo que asume trabajos de diseño e ingeniería de los tres municipios ubicados en esa área geográfica de este territorio oriental.

Es objetivo primordial del trabajo de los ejecutivos y trabajadores elevar los niveles de calidad en los servicios que presta la organización. La alta gerencia se encuentra comprometida con la calidad y por tanto asigna los recursos necesarios, conforma anualmente planes de superación del personal técnico que permiten elevar los conocimientos para desarrollar soluciones técnicamente más avanzadas y económicamente más eficientes, mantener y mejorar continuamente el sistema implantado y certificado, ofrecer confianza y satisfacer los requisitos y expectativas definidos con los clientes e intereses propios de la organización.

Objeto social

CREVER, brinda los siguientes servicios:

  • Diseño, proyección arquitectónica e ingeniería de nuevas inversiones y/o reparaciones, remodelaciones, mantenimiento y demoliciones en obras para la salud, la educación, la vivienda, el turismo, la industria, los viales y el sector agropecuario.

  • Dirección y administración de proyectos de inversiones de la construcción.

  • Diseño de interiores, exteriores, mobiliario y paisajismo.

  • Ingeniería económica, estimaciones y presupuestos de nuevas inversiones o reconstrucciones de obras.

  • Asistencia, consultoría, asesoría y dictamen técnico de obras.

  • Servicio de superación técnico-profesional en subsistemas de diseño por computadora en la actividad de proyecto.

  • Elaboración de maquetas arquitectónicas.

  • Servicios de levantamiento técnico de arquitectura e ingeniería en cualquier tipo de objetivo.

  • Diseño y proyectos de climatización de locales.

  • Corrientes débiles de audio, teléfono, televisión y sistema de alarma.

  • Diseño de proyectos de urbanismo.

  • Presentaciones de proyectos en soportes automatizados.

Misión

Partes: 1, 2

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