En la actualidad no se puede renunciar a formar un
equipo de trabajo simplemente porque nunca se ha trabajado de esa
manera, porque históricamente ha predominado el trabajo
individual y la organización ha ido bien. Siempre hay una
primera vez y no hay por qué renunciar a nuevos sistemas
de trabajo si estos resultan eficaces.
Palabras Claves: Trabajo en equipo, dirección,
valores, estilos de trabajo, sistemas de trabajo
Hay actividades que se organizan mejor en base al
trabajo individual que al trabajo en equipo. Son trabajos donde
el profesional es autosuficiente, por lo que no es necesario
dividir el trabajo en distintos cometidos y asignarlos a un grupo
de especialistas. En este caso no estaría justificado
constituir un equipo de trabajo ya que todos sus miembros tienen
una formación y experiencia profesional similar por lo que
más que complementarse se solaparían.
Otras actividades en cambio presentan tal nivel de
complejidad que difícilmente va a ser posible que una
persona abarque y domine toda su problemática. En estos
casos sí sería necesario constituir un equipo de
trabajo formado por especialistas que cubran todas las
áreas afectadas.
Como condiciones principales para justificar la
constitución de un equipo de trabajo podemos
señalar las siguientes:
Trabajo muy complejo, que afecta a distintas
especialidades profesionales.Entidad organizada por especialidades.
Por lo tanto, podemos llegar a la conclusión que
nunca se debe constituir un equipo de trabajo si no hay razones
que lo justifiquen. Constituir y hacer funcionar un equipo de
trabajo es una labor compleja que exige mucho esfuerzo, por ello
debe haber una razón que lo justifique. No vale recurrir
al equipo de trabajo simplemente porque es la moda del momento en
técnicas de dirección de empresas.
Este estilo de trabajo nos propicia muchas bondades y
con ello eleva la posibilidad de ser eficientes a la hora de
dirigir una empresa u organización específica,
además de propiciar el desarrollo de valores fundamentales
entre sus miembros como son la responsabilidad, el
compañerismo, etc.
Desarrollo
El trabajo
en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera
coordinada en la ejecución de un proyecto.
El equipo responde del resultado final y no cada uno
de sus miembros de forma independiente.Cada miembro está especializado en un
área determinada que afecta al proyecto.Cada miembro del equipo es responsable de un
cometido y sólo si todos ellos cumplen su
función será posible sacar el proyecto
adelante.
El trabajo en equipo se basa en las "5
c":
Complementariedad: cada miembro domina una
parcela determinada del proyecto. Todos estos conocimientos son
necesarios para sacar el trabajo adelante.
Coordinación: el grupo de profesionales,
con un líder a la cabeza, debe actuar de forma organizada
con vista a sacar el proyecto adelante.
Comunicación: el trabajo en equipo exige
una comunicación abierta entre todos sus miembros,
esencial para poder coordinar las distintas actuaciones
individuales.
Confianza: cada persona confía en el buen
hacer del resto de sus compañeros. Esta confianza le lleva
a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio
lucimiento personal.
Compromiso: cada miembro se compromete a aportar
lo mejor de si mismo, a poner todo su empeño en sacar el
trabajo adelante.
El equipo responde de los resultados obtenidos pero goza
de libertad para organizarse como considere más
conveniente. Dentro de ciertos márgenes el equipo
tomará sus propias decisiones sin tener que estar
permanentemente solicitando autorización a los estamentos
superiores.
Grupo de trabajo: es un conjunto de personas que
realizan dentro de una organización una labor similar.
Suelen estar próximas físicamente, tienen un mismo
jefe, realizan el mismo tipo de trabajo pero son
autónomos, no dependen del trabajo de sus
compañeros: cada uno realiza su trabajo y responde
individualmente del mismo.
Las diferencias entre equipo de trabajo
y grupo de trabajo son importantes:
El equipo de trabajo responde en su conjunto del
trabajo realizado mientras que en el grupo de trabajo cada
persona responde individualmente.En el grupo de trabajo sus miembros tienen
formación similar y realizan el mismo tipo de trabajo
(no son complementarios). En el equipo de trabajo cada
miembro domina una faceta determinada y realiza una parte
concreta del proyecto (sí son
complementarios).En el grupo de trabajo cada persona puede tener una
manera particular de funcionar, mientras que en el equipo es
necesario la coordinación, lo que va a exigir
establecer unos estándares comunes de actuación
(rapidez de respuesta, eficacia, precisión,
dedicación, etc.).En el equipo de trabajo es fundamental la
cohesión, hay una estrecha colaboración entre
sus miembros. Esto no tiene por qué ocurrir en el
grupo de trabajo.El grupo de trabajo se estructura por niveles
jerárquicos. En el equipo de trabajo en cambio las
jerarquías se diluyen: hay un jefe de equipo con una
serie de colaboradores, elegidos en función de sus
conocimientos, que funcionan dentro del equipo en pie de
igualdad aunque sus categorías laborales puedan ser
muy diferentes.
Los equipos de trabajo pueden, al
instaurarse, plantear algunas deficiencias dentro de la
organización.
Las empresas están organizadas en niveles
jerárquicos, con estructuras muy definidas y con
áreas de trabajo compartamentalizadas. Los equipos de
trabajo rompen con estas estructuras
jerárquicas.En el equipo participan miembros de áreas
diversas que reportan por tanto a jefes diferentes pero que
dentro del equipo se ponen bajo el mando de un mismo
coordinador.Por otra parte, en el desarrollo del proyecto el
equipo puede realizar tareas que afectan a áreas
diferentes y que en teoría corresponderían a
distintos departamentos de la organización.Es frecuente también que los miembros del
equipo tengan que compaginar su presencia en el mismo con su
trabajo habitual, lo que puede originar problemas de
coordinación.El líder del equipo procede de un área
determinada de la empresa lo que puede generar celos
departamentales ya que se pone al frente de personas de otras
unidades.Sigue prevaleciendo el trabajo individual, donde el
equipo de trabajo no deja de ser algo novedoso en lo que no
tienen experiencia y de lo que inicialmente
desconfían.
Algunos directivos llegan a pensar que estos equipos
suponen una pérdida de tiempo. "Siempre hemos trabajado de
esa forma y nos ha dio bien, ¿por qué debemos
cambiar ahora?". Por ello, hay que evitar a toda costa que el
equipo se desarrolle como algo ajeno a la organización,
algo diferente. El equipo debe desarrollar una buena
comunicación con el resto de la organización,
integrarse en la misma y no quedar como un mundo
aparte.
Además, algunos pueden ver en los equipos de
trabajo una amenaza a su posición: invaden sus
áreas de competencia, emplean a miembros de sus
departamentos, etc. Por ello, pueden tratar de boicotearlos o al
menos de no prestarles el apoyo necesario. Puede que no se trate
de un rechazo directo, evidente, pero sí de un
enfrentamiento silencioso, sutil, que puede resultar muy
dañino, no facilitándole la información
necesaria, no dándole el apoyo necesario.
En muchas empresas los equipos de trabajo no cuenten con
la simpatía de la organización, sino es posible que
se queden a un lado, debe contar con el apoyo visible de los
niveles superiores, debe tenerse claro que no son el resultado
del capricho de un jefe cualquiera sino que responden a una nueva
visión de la organización del trabajo dentro de la
economía nacional.
Para la selección de personas con capacidad para
trabajar en equipo hay que tener en cuenta algunas peculiaridades
de su personalidad. Es preferible, que tengan personalidades
diferentes ya que ello enriquece al equipo: unos más
extrovertidos que otros; unos apasionados y otros reflexivos;
unos generalistas y otros más detallistas, etc. Aunque
pueda parecer que la diversidad puede complicar la gestión
del equipo, lo que sí es cierto es que contribuye a su
enriquecimiento – cada persona aporta unas cualidades diferentes.
Entre los miembros seleccionados se nombrará un jefe del
equipo en base a su mayor experiencia, a su visión
más completa del trabajo asignado, a su capacidad de
conducir grupos, etc.
Al equipo hay que comunicarle con claridad el proyecto
asignado, el plazo previsto de ejecución, los objetivos a
alcanzar, cómo se les va a evaluar y como se les va a
estimular con los resultados obtenidos.
El equipo no puede funcionar de espalda a la
organización como una unidad atípica,
extraña. Muy al contrario, debe estar plenamente integrada
en la misma. Hay que ser consciente de que los equipos van a
necesitar tiempo para acoplarse y funcionar eficazmente. Por eso,
debemos mencionar las diversas etapas de un equipo de
trabajo:
Inicio: predomina el optimismo, los miembros
se sienten ilusionados con el proyecto que se les ha
encomendado; se conocen poco pero las relaciones son
cordiales, todos ponen de su parte para evitar
conflictos.Primeras dificultades: el trabajo se complica
y surgen las primeras dificultades lo que origina
tensión y roces entre sus miembros; las diferencias de
carácter y personalidad asoman.Acoplamiento: los miembros son conscientes de
que están obligados a entenderse si quieren sacar el
proyecto adelante. Esto les obliga a tratar de superar los
enfrentamientos personales. Por otra parte, los miembros ven
que, aunque con dificultades, el proyecto va avanzando lo que
permite recuperar cierto optimismo.Madurez: el equipo está acoplado,
controla el trabajo y sus miembros han aprendido a trabajar
juntos (conocen los puntos débiles de sus
compañeros y evitan herir sensibilidades). El equipo
entra en una fase muy productiva.Agotamiento: buena parte del proyecto ya
está realizado, quedan flecos menores y los miembros
del equipo comienzan a perder ilusión en el mismo. El
rendimiento puede volver a caer y es posible que vuelvan a
surgir rivalidades. Llega el momento de ir cerrando el
proyecto e ir liquidando el equipo, quedando
únicamente aquellas personas necesarias para rematar
el trabajo.
Conociendo este desarrollo, es conveniente
al principio no presionar al equipo en exceso, darle tiempo para
que se vaya rodando. Además, para muchas personas trabajar
en equipo resulta una experiencia novedosa, diferente de su forma
habitual de funcionar, por lo que hay que darles tiempo. Resulta
interesante ofrecer a sus miembros cursos de formación
sobre el trabajo en equipo (coordinación, toma de
decisiones, responsabilidades, desarrollo de las reuniones,
funciones del líder, etc.)
El equipo tiene que tener muy claro
cuál va a ser su función, qué objetivos se
le demandan. Estos deben ser:
Motivadores, atractivos, que impliquen
un desafío. Sus miembros tan sólo darán
lo mejor de si mismo si el trabajo que se les encomienda les
realiza profesionalmente. No tiene sentido montar un equipo de
trabajo con gente preparada para luego no darle contenido o
asignarle tareas rutinarias.
Exigentes pero alcanzables. Tan negativo resultan
los objetivos poco exigentes (el equipo no se esforzará,
perderá motivación), como objetivos inalcanzables,
absurdos (el equipo renunciará desde un principio a
intentar lograrlos y si lo intenta cundirá la
frustración).
El equipo debe disponer de los medios necesarios
(técnicos y humanos) para desarrollar eficazmente la tarea
encomendada. No se le puede asignar a un equipo un cometido y no
proveerle de los medios necesarios. Si el equipo detecta que
necesita algún apoyo adicional debería ponerlo
inmediatamente en conocimiento de la organización con
vista a cubrir esta carencia lo antes posible y que su
desempeño no se vea afectado.
Los plazos asignados a los proyectos suelen ser muy
exigentes pero salvo que el asunto realmente lo requiera no se
debe caer por sistema en situaciones absurdas (gente trabajando
sábados y domingos). Cuando se trata de un proyecto a
largo plazo es conveniente fijar metas intermedias para que el
equipo sienta la inmediatez y luche por alcanzar estos objetivos
a corto plazo. Con ello se evita por una parte que el largo plazo
pueda hacer que el equipo se confíe. Además, el
poder alcanzar unas metas, aunque sean menores, contribuye a
aumentar enormemente su motivación al ver como avanza en
la dirección correcta. Por otra parte, la
organización debe realizar una valoración del
desempeño del equipo con vista a detectar aquellos
posibles puntos débiles que convenga corregir lo antes
posible.
Todo equipo necesita un jefe, una persona
que lo dirija, que se ponga al frente del mismo. El jefe puede
ser simplemente eso, un jefe, o puede ser algo más, un
auténtico líder. La diferencia básica entre
ambos conceptos radica en el origen de la autoridad que
ejercen.
El jefe recibe su autoridad de la
posición jerárquica que ocupa: la empresa lo ha
colocado al frente del equipo.El líder recibe su autoridad del propio
equipo: diversos factores (carisma, personalidad, entrega,
energía, etc.) le permiten ganarse el apoyo de sus
colaboradores.
El desempeño de un equipo de trabajo puede
mejorar notablemente cuando al frente del mismo se encuentra un
auténtico líder. Por otra parte, si dentro de un
equipo el jefe y el líder son distintas personas se puede
producir una dualidad de mandos, cada uno caminando en una
dirección diferente.
Aunque el jefe no sea un líder al menos debe
contar con una serie de cualidades muy significativas para poder
dirigir eficazmente un equipo de trabajo:
Debe ser una persona justa, que sepa exigir pero
también recompensar, que no haga discriminaciones
arbitrarias, sino que trate a todos por igual.Una persona muy trabajadora, que de ejemplo: si
exige a los demás, él por delante.Una persona exigente pero humana, que busque y
persiga la excelencia pero que sepa reconocer el esfuerzo y
la entrega. Una cualidad importante es ser comprensivo ante
el fallo del colaborador.Respetuosa: que el mismo respeto que muestre hacia
sus superiores lo muestre también hacia sus
colaboradores. Pero que sepa mantener la disciplina, que sepa
decir NO cuando sea necesario.Un defensor de su equipo, que no tolere ataques
externos. Si hay que tomar medidas las tomará
él dentro del equipo, pero no permitirá que
desde fuera se ataque a ninguno de sus
colaboradores.Una persona que se preocupe por el bienestar de su
gente. Si se produce un fallo él lo asumirá de
cara al exterior, nunca echará la culpa a un
colaborador (internamente si pedirá
responsabilidades). Que se preocupe de que todos se sientan a
gusto en el equipo, integrados, de que todos participen
activamente.Un organizador nato: consigue que el equipo
funcione, que vaya avanzando, que se vayan cumpliendo los
plazos.Una persona decidida, que sepa tomar decisiones por
difíciles que sean.El jefe debe confiar en su equipo ya que esto el
equipo lo percibe.
Por otra parte, hay que tener en cuenta que
los posibles defectos del jefe se suelen transmitir al resto del
equipo ya que su comportamiento tiende a ser imitado.
¿Cuáles son las principales
acciones del jefe del equipo?
Organizar el equipo: quién se va a ocupar de
cada aspecto, normas de funcionamiento (nivel de
autonomía de cada miembro, coordinación del
equipo, reuniones, evaluaciones, etc.).Procurar al equipo los recursos necesarios para
realizar su labor, (técnicos, materiales, humanos,
etc.).Tratar de lograr un equipo cohesionado,
eficiente.Vigilar el cumplimiento de los objetivos y plazos
del proyecto, verificar que se va avanzando en la
dirección adecuada tomando en caso contrario las
medidas oportunas.Supervisar el trabajo del equipo antes de presentar
los resultados al órgano supervisor.Centralizar la relación del equipo con el
resto de la organización, especialmente con los
niveles superiores.
Dentro de
un equipo de trabajo es fácil encontrar unos roles muy
característicos, algunos positivos para el
desempeño del equipo, mientras que otros pueden resultar
muy negativos. Entre ellos se encuentran:
La persona positiva: empuja hacia delante,
busca el éxito del equipo y se involucra decididamente
en el proyecto; contagia su entusiasmo al resto de los
compañeros. El jefe debe reconocer públicamente
su labor, buscando que cunda su ejemplo.El crítico: es una persona
destructiva, todo le parece mal pero no aporta soluciones;
los compañeros son unos inútiles a diferencia
de él que es perfecto. Es una persona que deteriora el
ambiente de trabajo. Si sobrepasa cierto límite el
jefe tendrá que darle un toque de
atención.El discutidor: no está de acuerdo con
nada, siempre defiende otra tesis. Es una persona pesada pero
sin ánimo destructivo, a diferencia del anterior. Es
un inconformista permanente y aunque busca el bien del equipo
sólo consigue sacar a la gente de quicio. Hay que
animarle a que piense en positivo, a que aporte soluciones
prácticas.El inoportuno: siempre con un comentario
desafortunado en el momento menos adecuado, molestando a los
compañeros. Aunque se hace muy pesado no tiene
ánimo destructivo. Al igual que al crítico, si
sobrepasa cierto límite el jefe le tendrá que
llamar la atención.El hablador: nunca está callado,
discute aunque no entienda del tema, dificulta y alarga las
reuniones, interrumpe permanentemente, impide que la gente se
centre en la tarea. En las reuniones no se pueden tolerar sus
interrupciones. Si hace falta se le llamará al
orden.El inteligente: él lo sabe todo y de
hecho suele tener un nivel de preparación por encima
de la media, si bien un tipo de conocimiento muy superficial,
muy poco sólido. A veces sus aportaciones resultan
oportunas, pero la mayoría de las veces resultan
inoportunas. Habrá que animarle a que profundice en
algunas de sus consideraciones válidas.El pícaro: se aprovecha del resto de
los compañeros, es una demora en el equipo, pero lo
hace de manera sutil, por lo que sus compañeros apenas
se percatan. Su aportación al equipo es nula y suele
terminar deteriorando el ambiente de trabajo. Es preferible
cortar por lo sano: darle un toque de atención
enérgico y si no reacciona apartarlo del
equipo.El cuadrado: tiene unos esquemas mentales muy
consolidados de los que resulta muy difícil moverle.
No dispone de la flexibilidad necesaria para aceptar o al
menos considerar otros planteamientos. Suele ser una persona
entregada al equipo que requiere paciencia y
persuasión.El reservado: le cuesta participar o
simplemente no participa y en muchos casos a pesar de dominar
la materia. Necesita un primer empujón del resto de
sus compañeros, especialmente del jefe, para lanzarse.
Si consigue romper esa barrera inicial puede ser un gran
activo para el equipo, si no su aportación será
muy reducida. Hay que animarle desde un principio a que
participe en los debates.El gracioso: no suele faltar en los equipos.
Sus aportaciones profesionales suelen ser muy discretas pero
en cambio cumple un papel fundamental: relaja el ambiente,
quita tensión, crea una atmósfera más
cálida, lo que puede contribuir a una mayor
cohesión del equipo. A veces puede llegar a ser un
poco inoportuno. Hay que dejarle cierto margen, pero
señalándole también unos
limites.El organizador. Es clave dentro del equipo,
siempre preocupado porque las cosas funcionen, que se vaya
avanzando, que se vayan superando las dificultades, que no se
pierda el tiempo. Contar con él, consultarle, realzar
su papel (es un auténtico activo para el
equipo).El subempleado: tiene asignado unos cometidos
muy por debajo de sus capacidades. Termina por aburrirse y
perder interés. Hay que buscarle nuevas
responsabilidades. Son personas valiosas que no hay que dejar
marchar.El incompetente: justo lo opuesto del
anterior; los cometidos asignados superan claramente sus
capacidades. Por no reconocer sus limitaciones irá
asumiendo nuevas responsabilidades que no sabrá
atender, lo que terminara generando ineficiencias. Hay que
apoyarle con otros compañeros y en todo caso tener muy
claro cuál es su techo de competencia que no hay que
traspasar.
Se señalan a continuación algunas de las
características que debe presentar un miembro de un equipo
de trabajo: Son cualidades que el jefe de equipo debe tratar de
potenciar entre sus colaboradores.
Espíritu de equipo: debe dejar
atrás su individualismo (algo que no resulta
fácil) y anteponer el interés del equipo. No
sólo debe manifestar este espíritu de equipo
sino que tiene que intentar contagiarlo al resto de
compañeros.Colaborador: debe ser una persona dispuesta a
ayudar a sus compañeros. No sólo cuando un
compañero lo requiera, sino que debe estar atento a
detectar posibles dificultades de algunos de ellos para
ofrecer su apoyo.Respetuoso: tanto con el jefe del equipo como
con sus compañeros. Debe saber defender sus puntos de
vista con firmeza pero sin menospreciar otras opiniones,
manteniendo un trato exquisito, especialmente en los momentos
de tensión y ante los fallos ajenos.Buen carácter: una persona con la que
resulte fácil trabajar, que contribuya a crear un buen
ambiente de trabajo, que no genere conflictos y que si estos
surgen dentro del equipo se involucre para tratar de
solucionarlos.Leal: con la verdad por delante, sin segundas
intenciones, cumpliendo su palabra, sin tratar de anteponer
su beneficio personal al de los demás. Sus
compañeros deben ver en él a una persona de
palabra, de la que uno se puede fiar.Responsable: acepta sus obligaciones y
responde de las mismas, sin tratar de esquivarlas. Cuando hay
que dar la cara la da y cuando algo falla el acepta su parte
de culpa.Trabajador: ejemplo de dedicación,
siempre dispuesto a asumir nuevas tareas; una persona que no
intenta quitarse del medio para que el trabajo recaiga en
otro compañero.Inconformista: busca permanentemente mejorar,
tanto en su desempeño individual como en el del
equipo, no se conforma con lo conseguido, entiende que el
equipo tiene potencial para mucho más.
Las reuniones de trabajo constituyen uno
de los distintivos del trabajo en equipo. Se celebran reuniones
con cierta frecuencia, persiguiendo distintos
objetivos:
Debatir y decidir sobre aquellos asuntos de mayor
trascendencia en los que convenga conocer la opinión
de todo el equipo.Puesta en común; con el fin de que todos los
componentes tengan un conocimiento exacto de la
situación del proyecto, de las líneas en las
que se va avanzando, de las dificultades que van surgiendo y
de las decisiones que se van tomando.También sirven para fijar criterios,
homogeneizar ideas, compartir opiniones, intercambiar puntos
de vista, ayudar a crear una cultura común (modo de
actuar, nivel de exigencia, escala de valores,
etc.).Además, favorece el contacto personal:
facilita la comunicación y ayuda a cohesionar al
equipo.La eficacia de las reuniones cuando están
bien organizadas y dirigidas exige que se les preste la
atención debida.
Las reuniones hay que prepararlas con seriedad,
empezando por el jefe del equipo. Si los colaboradores detectan
que éste acude a las reuniones sin haberlas preparado es
posible que terminen imitándolo, convirtiéndose la
reunión en una pérdida de tiempo. Las reuniones
únicamente se deben convocar cuando haya una razón
que lo justifique. No se puede frivolizar convocando reuniones
sin un objetivo claro, simplemente porque toca hacerlo (supone
una pérdida de tiempo para todo el equipo, además
daña internamente el sentimiento de profesionalidad del
equipo).
Preparar las reuniones
implica:
Fijar un orden del día que todos los
asistentes deben conocer, permitiéndoles preparar
aquellos temas que se vayan a tratar. El orden del día
se establece con la intención de respetarlo, lo que no
impide cierta flexibilidad para poder tratar algún
asunto que pueda surgir sobre la marcha.Se debe avisar con tiempo suficiente a aquellas
personas que vayan a presentar algún informe para que
tengan tiempo de prepararlos.El jefe debe establecer desde la primera
reunión un elevado nivel de exigencia, marcando la
pauta al resto del equipo (conocimiento exhaustivo del tema a
exponer, presentaciones en PowerPoint, etc.)Se debe fijar un tiempo estimado para la
reunión que hay que tratar de respetar, si no las
reuniones se eternizan y se termina abordando asuntos de
escasa importancia.Hay que evitar fijar las reuniones en horarios
"inconvenientes" (lunes a primerísima hora de la
mañana, viernes por la tarde, o cualquier otro
día muy avanzada la tarde, etc.)Si las reuniones se alargan el jefe del equipo debe
fijar descansos de forma regular para que los asistentes
puedan despejarse. Hay que evitar reuniones maratonianas que
dejen a los participantes exhaustos.La sala de reuniones debe ser cómoda, amplia,
bien iluminada, con la temperatura adecuada, sin ruido,
etc.El jefe del equipo se preocupará de la
participación de todos los miembros, evitando que
algunos puedan monopolizar la reunión mientras que
otros apenas participan.Debe tratar de crear un clima que favorezca un
intercambio abierto y franco de puntos de vista, donde se
admita la discrepancia y se fomente el debate. Tiene que
evitar que se produzcan enfrentamientos personales que
enrarezcan el ambiente.Durante las reuniones algún asistente debe ir
tomando notas de los asuntos tratados, decisiones adoptadas,
posibles actuaciones encomendadas a algunos miembros,
etc.En definitiva, es responsabilidad del jefe del
equipo velar porque las reuniones se desarrollen con
normalidad y resulten útiles.
El trabajo
en equipo no se puede convertir en un medio de evitar asumir
responsabilidades particulares tratando uno de desviarlas hacia
el grupo. No se puede permitir que los miembros del equipo eviten
tomar decisiones, tratando de que sea el equipo en su conjunto o
bien el jefe quienes las tengan que asumir. Además, la
agilidad del trabajo exige que sus miembros vayan tomando
decisiones sobre la marcha.
Además, debe favorecerse dentro del equipo una
atmósfera que favorezca la toma de decisiones. Para ello
el jefe debe empezar por dar ejemplo, aceptando las propias
responsabilidades y no tratando de desviar hacia el equipo
asuntos que a el le competen.
Por otra parte, si una decisión adoptada por
algún miembro del equipo, tras un análisis riguroso
y serio, resulta equivocada el jefe debe ser comprensivo. Nada de
reprender o amenazar al colaborador, sino todo lo contrario, es
el momento de darle apoyo. Esto no implica que no se analicen los
motivos del error y se trate de tomar medidas para que no se
vuelva a producir. Lo que no se debe admitir nunca, y en este
caso sí debe actuar con contundencia, es cuando el error
es resultado de la improvisación, de la falta de
profesionalidad y de rigor, en definitiva, de cierta
frivolidad.
Un aspecto que hay que tener presente es que cuando el
equipo adopta decisiones de forma colectiva éstas suelen
ser más extremas que las que adoptarían
individualmente sus miembros, tanto si la decisión es
conservadora como si es arriesgada.
Algunas de las consecuencias negativas
del pensamiento de equipo pueden ser:
Se toman decisiones en base a la visión que
maneja el grupo, sin explorar en profundidad otras posibles
alternativas.Al estar el equipo plenamente convencido de que su
decisión es correcta no se analizan las posibles
consecuencias que pudieran derivarse si esta fuera
equivocada.No se elaboran planes de emergencia por si la
decisión adoptada falla.
Entre los factores que pueden incidir en que un
equipo de trabajo sea más propenso al pensamiento de
equipo se pueden señalar los siguientes:
Equipos de tamaño mediano o reducido donde
sus integrantes trabajan muy estrechamente.Equipos con un líder fuerte, que ejerce una
intensa influencia sobre el resto de los miembros.Equipos que confunden la cohesión con el
pensamiento único, en los que se impone de forma casi
obligatoria la unanimidad, aceptar la línea
oficial.
Para tratar de evitar los efectos negativos de este
pensamiento de equipo es necesario favorecer el debate interno,
fomentar el intercambio de puntos de vista, aceptar la
discrepancia en la fase de deliberación. La diversidad de
opiniones no tiene por qué amenazar la unida del
grupo.
En el
desarrollo de un equipo de trabajo es frecuente que en
algún momento puedan surgir conflictos personales, lo que
en si no tiene mayor importancia ya que es normal que en una
relación intensa y prolongada entre personas surjan
ocasionalmente roces. Esta situación origina que el
rendimiento del equipo se resienta de inmediato. Partiendo de
estas consideraciones resulta evidente que un equipo no puede
permitir que en su seno se produzca este tipo de enfrentamientos,
o si surgen tiene que tratar de atajarlos inmediatamente. Todos
los miembros del equipo, pero especialmente su jefe, están
obligados a velar porque exista una buena armonía, un buen
ambiente de trabajo, lo que reducirá considerablemente las
posibilidades de enfrentamientos.
La
motivación hace referencia a todas aquellas actuaciones de
la empresa encaminadas a ilusionar a su personal con vista a
conseguir de ellos un fuerte compromiso con el trabajo. Cuando
una organización introduce el trabajo en equipo debe tener
en cuenta que a partir de ese momento tendrá que aplicar
un doble esquema de motivaciones: uno dirigido al equipo y otro
al individuo. La organización debe conseguir que el equipo
esté motivado si quiere que rinda al máximo y para
ello no es suficiente con que lo estén algunos de sus
miembros y otros no.
La organización debe cuidar una serie de factores
para conseguir ilusionar al equipo:
Proyectos a la altura de las expectativas creadas:
proyectos exigentes, que supongan un auténtico
desafío. No se puede reunir un grupo de profesionales,
ilusionarlos, y luego encomendarles un trabajo gris, etc. No
se pueden defraudar las expectativas creadas.Autonomía: darle al equipo la oportunidad de
organizarse, de planificar su trabajo, de tomar sus
decisiones.También resulta muy motivador para el equipo
el ir alcanzando metas parciales, aunque sean
pequeñas.Cada empleado es diferente y cada uno tiene su
propia escala de valores: Lo que motiva a uno puede ser
diferente de lo que motiva a otro. Pero en mayor o menor
medida hay una serie de objetivos que cualquier empleado
busca en su trabajo:
Tener un sueldo que le permita cubrir con cierta
holgura sus necesidades económicas.Formarse: que el día a día le permita
irse desarrollando profesionalmente.Hacer carrera en la empresa, ir asumiendo
responsabilidades, poder tomar decisiones, poder innovar,
etc.Un buen ambiente de trabajo, exigente pero de
respeto, con una relación fluida con su jefe, que se
le trate como profesional y no como un simple
subordinado.El empleado siempre valorará un
reconocimiento del jefe (a veces puede resultar más
motivador que una recompensa económica).
La
organización debe evaluar con regularidad el rendimiento
del equipo de trabajo. La evaluación no va dirigida
únicamente a premiar o castigar, sino especialmente a
detectar posibles deficiencias y poder tomar las medidas
correctoras oportunas. Además, esto permite al equipo
tener cierta idea de cómo percibe la organización
su desempeño. De esta manera se consigue que el equipo
sepa a que atenerse y se evitan posibles malos
entendidos.
El evaluador no se debe limitar a comunicar el resultado
de su evaluación sino que debe reunirse con el jefe del
equipo y explicarle el por qué de la misma. Entre ambos
acordarán unos programas de posibles mejoras a introducir
en el grupo y fijarán un sistema de seguimiento. No
obstante, esta evaluación no va dirigida exclusivamente al
jefe del equipo, sino que éste debe compartir los
resultados de la misma con el resto de colaboradores. El
resultado de esta evaluación será tenido en cuenta
a la hora de fijar una gratificación extraordinaria para
el equipo. Por otra parte, dentro del equipo el jefe
deberá evaluar el rendimiento de sus colaboradores. Este
resultado será tenido en cuenta a la hora de repartir
entre los distintos miembros la gratificación otorgada al
equipo. Aunque el trabajo en equipo sea básicamente
colectivo es necesario discriminar, teniendo en cuenta la
diferente implicación de sus miembros. No resulta justo
tratar a todos por igual. No obstante, esta diferenciación
debe estar muy meditada y ser tremendamente justa con el fin de
evitar posibles polémicas. Si esta diferenciación
resulta caprichosa, poco motivada, influida por amiguismos, etc.,
la unidad del grupo puede quedar definitivamente
lastimada.
El éxito de un equipo no es resultado de la buena
suerte ni de la casualidad. Detrás de este éxito se
encuentran una serie de factores que lo hacen posible. Lo que
sí puede ocurrir es que cuando un equipo comienza
funcionando mal termina fracasando, ya que resulta difícil
corregir los vicios iníciales, especialmente a medida que
va transcurriendo el tiempo. De ahí la importancia de dar
apoyo al equipo en los momentos iníciales para que se vaya
soltando y vaya adquiriendo experiencia. Hay que evitar que el
equipo de trabajo se pueda estrellar tan sólo comenzar a
funcionar ya que el daño resultante puede ser
difícil de superar.
El jefe
del equipo de trabajo debe tratar de ganarse el apoyo de sus
colaboradores ya que esto permite una mayor cohesión
dentro del grupo, gente más involucrada en su trabajo,
más motivada, etc. Para ganarse este apoyo son necesarios
una serie de requisitos; dar ejemplo, dispensar un trato
correcto, crear un ambiente de trabajo agradable, no adoptar
actitudes déspotas, dictatoriales, etc. No obstante, lo
anterior no va reñido con mantener la disciplina
necesaria, con ser exigente con las actuaciones y con ejercer la
autoridad cuando sea conveniente.
El Trabajo en Equipo es un estilo de trabajo que, bien
implementado, propicia el desarrollo de toda empresa u
organización, teniendo en cuenta sus ventajas y sus
particularidades. Por otra parte, ayuda a mantener un orden ideal
en el proceso de dirección de una empresa, así como
logra una mejor compenetración entre las partes
componentes del equipo de trabajo.
Autor:
Prof. Instructor Lic. Yandry
Rodríguez Aguilera
País: Cuba.
Ciudad de nacimiento: Banes, Holguín
Estudios realizados: Licenciado en Educación,
especialidad Eléctrica. Especialización en
Biología – Geografía.
Profesión: Profesor
Centro de trabajo: Centro Mixto 10 de Octubre,
Nicaragua, Banes, Holguín, Cuba, CP: 82 300