Administración efectiva del capital humano para la misión de las universidades privadas. Perú

Introducción

La investigación titulada:
"ADMINISTRACIÓN EFECTIVA DEL CAPITAL HUMANO PARA LA
MISIÓN DE LAS UNIVERSIDADES PRIVADAS EN EL
PERÚ" se ha desarrollado con el objeto de valorar el
capital humano de las universidades privadas en un marco de
explotación infernal en el cual desarrolla sus actividades
y permite facilitar el logro de la misión encomendada a
esta entidades educativas de nivel superior.

El Capítulo I, se refiere al
planteamiento del problema y dentro del mismo se considera
los antecedentes, planteamiento del problema, objetivos,
justificación, alcances y limitaciones y la
definición precisa de las variables.

El Capítulo II, contiene el marco
teórico de la investigación.
Específicamente se refiere a las teorías generales
y específicas sobre el tema. Dentro de las teorías
específicas está el tratamiento de las
teorías sobre administración efectiva del capital
humano; acciones, objetivos, misión y visión
institucional; y, universidades privadas de Lima Metropolitana.
También en este capítulo presenta el marco
conceptual de la investigación y la
hipótesis.

El Capítulo III, está referido al
método y dentro del mismo se trata el tipo de
investigación, diseño de investigación,
estrategia de la prueba de hipótesis, variables de la
investigación, población, muestra, técnicas
e instrumentos de recolección de datos; procesamiento; y,
análisis de datos.

El Capítulo IV, está referido a la
presentación de resultados y dentro de ello se
presenta el análisis de los resultados y la
contrastación de hipótesis.

El Capítulo V, presenta la
discusión y específicamente se realiza la
discusión de los resultados, la presentación de
conclusiones, recomendaciones y las referencias
bibliográficas.

Finalmente se presenta los anexos correspondientes y
dentro del mismo se considera la matriz de consistencia y la
encuesta realizada.

PHD. DOMINGO HERNÁNDEZ
CELIS.

CAPITULO I:

Planteamiento del
problema

• DELIMITACIÓN DE LA
  INVESTIGACION

DELIMITACIÓN ESPACIAL:

Este trabajo se desarrolló en las
universidades privadas de Lima Metropolitana.

DELIMITACIÓN TEMPORAL:

Esta investigación cubrió el
período del año 2000 hasta la
actualidad.

DELIMITACIÓN SOCIAL:

La investigación permitió establecer
relaciones sociales con las autoridades, funcionarios,
trabajadores docentes, trabajadores no docentes, egresados y
estudiantes de las universidades privadas de Lima
Metropolitana.

DELIMITACIÓN TEÓRICA:

En esta investigación se trató las
siguientes teorías:

• Administración efectiva del capital
  humano

• Misión institucional

• Universidades privadas

• PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

• DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

De acuerdo con el modelo de investigación, el
problema se encuentra en la misión de las universidades
privadas.

SÍNTOMAS:

Las universidades privadas realizan compras onerosas y
no obtienen el beneficio más óptimo de las mismas;
al respecto se ha determinado que un 60% de sus adquisiciones
tienen esta característica, lo cual configura falta de
economía en sus transacciones. Dichas entidades no
realizan una adecuada racionalización de sus recursos
humanos, materiales y financieros y tampoco obtienen un beneficio
óptimo de los mismos; lo cual configura falta de
eficiencia en sus operaciones. Como consecuencia de lo anterior
se ha determinado que solo han cumplido el 70% de sus metas en el
último quinquenio y en cuanto a objetivos solo han logrado
un 65%. Asimismo se ha determinado que solo el 30% de dichas
entidades tienen acreditación, la misma que es otorgada
por acreditadoras extranjeras sin mayor renombre y por lo general
sin el cumplimiento estricto de los parámetros que para
estos fines se aplican. Todos estos eventos no solo afectan a
determinadas facultades o áreas institucionales sino a
toda la entidad, lo que podría generar falta de
credibilidad en la comunidad de cada universidad y en la
comunidad en general. También se ha determinado
deficiencia en los procedimientos operativos, administrativos,
contables y control interno que no facilitan el logro de la
misión institucional.

Según información del año 2011 de
la Asamblea Nacional de Rectores (ANR), permite determinar que
las metas de postulantes solo alcanzó el 80%, la meta de
ingresantes el 75%, en egresados la meta conseguida es del 65%,
la meta de los titulados tiene solo un 40% de logro y sobre la
meta de inserción en el mercado laboral no existe
información; sin embargo cruzando algunas referencias se
puede decir que alcanza solo el 45% de lo que debería
realizarse.

Las autoridades y funcionarios de las universidades
privadas, no valoran adecuadamente al capital humano representado
por la comunidad universitaria, aunque dentro de ello resalta los
docentes y no docentes; se prefiere los favores familiares,
políticos y de otro tipo para promover al personal; lo que
hace que se tenga una gran fortaleza institucional a la espera de
convocatoria para trabajar en equipo y facilitar todas sus
competencias.

CAUSAS:

Los hechos o situaciones producidas por la existencia de
los síntomas antes indicados tienen su base en las
siguientes causas: Falta de políticas relacionadas con la
economía, eficiencia, efectividad y transparencia en la
gestión de las universidades privadas; Aplicación
desarticulada de políticas, estrategias, procesos y
procedimientos que no facilitan el cumplimiento de la
misión institucional de las universidades privadas; No se
ejecuta eficientemente el diagnóstico institucional dentro
del marco de la planeación estratégica, que permita
visualizar claramente cuales son las fortalezas y debilidades,
así como las oportunidades y amenazas que tienen las
universidades privadas; Falta de un seguimiento continuado,
preciso y eficiente de la información necesaria que
permita no dejar de lado nunca las perspectivas a mediano y largo
plazo para saber si se están cumpliendo las metas,
objetivos, misión y visión institucional; No se
dispone de información de la programación
multianual que permita identificar los objetivos
estratégicos generales, objetivos estratégicos
específicos, acciones permanentes o temporales, en el
marco de la administración estratégica
institucional; No se dispone de información sobre
indicadores de impacto, indicadores de resultado e indicadores de
producto, en el marco de la administración
estratégica institucional; Presentación de
información financiera, económica y patrimonial en
forma incorrecta; lo que lleva a una toma de decisiones, que no
facilita la competitividad; Inadecuada planeación de
actividades, organización de los recursos, toma de
decisiones oportunas, descoordinación entre los recursos,
actividades y dependencias; y, por ultimo carecer de un control
interno eficiente que facilite la gestión y se enlace con
las acciones, metas, objetivos, misión y visión
institucional que se persigue.

PRONOSTICO:

Por otro lado, las situaciones que podrían darse
si se siguen presentando los síntomas antes indicados son
las siguientes: Las universidades privadas con esta
problemática no es posible que logren su
acreditación. Estas entidades, no logrará
economía, eficiencia y efectividad institucional. Dichos
entes educativos, no aprovecharían las fortalezas y
oportunidades que le permitan cumplir sus acciones, metas,
objetivos, misión y visión institucional que son
elementos trascendentes en el marco de la planeación
estratégica; Las universidades privadas no tendrían
un marco de referencia propicio sobre el cual pueda fundamentar
el proceso de toma de decisiones para el logro de metas y
objetivos institucionales; La situación
problemática no permitiría la existencia de un
ambiente de eficiencia, efectividad, mejora continua,
competitividad institucional; Las universidades privadas no
podrían acreditarse a todo nivel.

CONTROL DEL PRONÓSTICO O SOLUCIÓN DEL
PROBLEMA:

Las acciones por las cuales es posible anticiparse y
controlar las situaciones identificadas son las siguientes: Es
necesario aplicar la administración efectiva del capital
humano como base cumplir las acciones, objetivos, misión y
visión institucional. Dicha administración
facilitará la acreditación que es el reconocimiento
formal que hace una tercera parte de que una universidad cumple
con los requisitos especificados y es competente para desarrollar
tareas específicas de evaluación de la conformidad.
Las actividades de evaluación de la conformidad incluyen
auditorías, certificaciones, ensayos, calibraciones,
inspecciones, etc. Han empezado a crearse y aplicarse modelos en
cada país, en el afán de que se acredite cada
universidad y así estas entidades tengan un valor
adicional que garantice la eficacia del servicio. La
acreditación significa haber cumplido un modelo, ser
revisado por una organización que verifica el cumplimiento
del modelo, estar conforme en la implantación del mismo y
el logro de los objetivos planteados.

La administración efectiva permitirá tener
un diagnóstico actualizado y poder realizar una
programación que permita formular y especialmente medir el
logro de las acciones, metas y objetivos
institucionales.

Es necesario contar con políticas
institucionales, estrategias y tácticas para generar los
indicadores de impacto, resultados y producto que puedan ser
medidos y faciliten información válida para lograr
las acciones, metas y objetivos institucionales.

Es necesario contar con la administración
efectiva del capital humano como base para la adecuada
gestión institucional: planeación,
organización, dirección, coordinación y
control; Es necesario evaluar las actividades, funciones,
procesos y procedimientos institucionales, como base para lograr
las acciones, metas y objetivos institucionales.

Es necesario que los responsables de la gestión
institucional ejecuten en forma óptima la
administración efectiva del capital humano para lograr las
acciones, metas, objetivos, misión y visión
institucional.

• ESTRUCTURACIÓN DEL PROBLEMA

• PROBLEMA PRINCIPAL

¿De qué manera la administración
efectiva del capital humano facilitará el cumplimiento de
la misión de las universidades privadas?

• PROBLEMAS
  SECUNDARIOS:

• 1) ¿De qué modo la eficiencia del
  capital humano facilitará la efectividad institucional
  de las universidades privadas?

• 2) ¿De qué forma la
  competitividad del capital humano facilitará la
  acreditación institucional de las universidades
  privadas?

• OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

• OBJETIVO GENERAL

Determinar la manera como la administración
efectiva del capital humano facilitará el cumplimiento de
la misión de las universidades privadas

• OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

• Establecer de que modo la eficiencia del capital
  humano facilitará la efectividad institucional de las
  universidades privadas.

• Determinar la forma como la competitividad del
  capital humano facilitará la acreditación
  institucional de las universidades privadas.

• JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA
  INVESTIGACION

• JUSTIFICACIÓN
  METODOLÓGICA

En este trabajo en primer lugar se identificó la
problemática en la la misión de las universidades
privadas, sobre dicha problemática se han formulado las
posibles soluciones a través de las hipótesis;
luego se ha establecido los propósitos que persigue el
trabajo por intermedio de los objetivos. Todos estos elementos se
han formado en base a las variables e indicadores de la
investigación. Todo lo anterior tiene el sustento en una
metodología de investigación que identifica el
tipo, nivel y diseño de investigación, la
población y muestra a aplicar; así como
también las técnicas e instrumentos para recopilar,
analizar e interpretar la información.

• JUSTIFICACIÓN
  TEÓRICA

La administración efectiva del capital humano
facilita el cumplimiento de la misión de las universidades
privadas, mediante la eficiencia y competitividad del personal
docente y no docente.

La administración efectiva del capital humano
consiste en planear, organizar, dirigir, coordinar, controlar y
retroalimentar las actividades de los colaboradores para obtener
el máximo rendimiento en provecho de las
universidades.

La administración efectiva del capital humano,
consiste en orientar el trabajo de los colaboradores directamente
al logro de las acciones, objetivos, misión y
visión institucional.

La administración efectiva del capital humano
consiste en aprovechar todo el potencial en conocimientos y
experiencia de los colaboradores docentes y no docentes para que
las universidades puedan llevar a cabo sus acciones, objetivos,
misión y visión institucional.

• JUSTIFICACIÓN
  PRÁCTICA

Este trabajo podrá ser aplicado por las
universidades privadas de Lima metropolitana para aprovechar la
administración efectiva del capital humano para el
cumplimiento de la misión de las universidades
privadas

• IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACION

La importancia está dada por el hecho de
presentar un modelo de investigación que busca resolver
una problemática institucional como es el no cumplimiento
de las acciones, objetivos, misión y visión
institucional.

Asimismo, porque permite plasmar el proceso de
investigación científica y desde luego los
conocimientos y experiencia profesional.

• ALCANCES Y LIMITACIONES DE LA
  INVESTIGACION

• ALCANCES DE LA INVESTIGACION

Este trabajo, en primera instancia, alcanza a las
universidades privadas de Lima Metropolitana.

En segunda instancia alcanza al las universidades
públicas; porque estas entidades se rigen por las mimas
normas que las primeras, como la Constitución
Política del Estado, Ley Universitaria, Estatuto y
Reglamento General.

• LIMITACIONES DE LA INVESTIGACION

En este trabajo, no se ha tenido limitaciones
metodológicas ni teóricas. Sin embargo si han
existido limitaciones financieras, por cuanto no existe en el
país ninguna entidad que financie este tipo de
investigaciones.

• DEFINICIÓN DE VARIABLES

• VARIABLE INDEPENDIENTE

La administración efectiva del capital humano, es
la actividad profesional que trata de la planeación,
organización, dirección, coordinación y
control de los colaboradores docentes y no docentes de las
universidades privadas de Lima Metropolitana para lograr la
misión institucional.

• VARIABLE DEPENDIENTE

Las acciones, objetivos, misión y visión
institucional; son elementos tácticos y
estratégicos fundamentales que deben lograrse en las
universidades privadas de Lima Metropolitana para acreditarse
ante los organismos oficiales respectivos y ser competitivas en
el mercado en el cual se desarrollan.

• ENTE INTERVINIENTE

Las universidades privadas de Lima Metropolitana, son
entidades de educación superior normadas por la
Constitución Política del Estado, la Ley
Universitaria, Ley de privatización de la
educación, Ley General de Sociedades, código Civil,
su Estatuto y Reglamento general.

CAPITULO II:

Marco teórico
de la investigación

• ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION

Los antecedentes fueron los siguientes:

Angulo (2011)[1]; señala que un
pliego presupuestario es una entidad del Sector Público a
la que se le aprueba una asignación en el presupuesto
anual para el cumplimiento de las actividades y/o proyectos a su
cargo. La Oficina de Presupuesto o la que haga sus veces en el
pliego, es la responsable del monitoreo y evaluación del
cumplimiento de los objetivos y metas de las intervenciones
financiadas con cargo a los créditos presupuestarios
autorizados en la Ley Anual de Presupuesto. Para tal fin, dicha
oficina desarrolla acciones orientadas a identificar si los
recursos públicos: a) Se ejecutan según las
prioridades establecidas en su presupuesto institucional; b)
Favorecen a las poblaciones sobre las cuáles se han
identificado las mayores brechas de acceso a los servicios
públicos que brinda el pliego; y, c) Financian la
adquisición de insumos para la prestación de los
servicios públicos que el pliego debe brindar en el marco
de sus competencias. La Oficina de Presupuesto o la que haga sus
veces en el pliego es la única dependencia responsable de
canalizar los requerimientos de gastos y otros aspectos
relacionados a materia presupuestaria. Para tal fin, las
dependencias competentes (Oficina de Administración, de
Personal, de Inversiones, entre otras) en el pliego deben
suministrar, bajo responsabilidad, la información
necesaria a la Oficina de Presupuesto o la que haga sus veces en
el pliego, así como a las unidades ejecutoras, de ser el
caso. La Oficina de Presupuesto o la que haga sus veces en el
pliego y los responsables de la administración del
presupuesto de las unidades ejecutoras, son responsables en el
ámbito de sus competencias del control presupuestario,
debiendo para dicho fin cumplir, entre otras, las siguientes
funciones: a) Informar sobre la ejecución financiera y
física de las metas, al Titular del Pliego o a la Oficina
de Presupuesto del Pliego, en este último caso cuando se
trate de los responsables de la administración del
presupuesto de las unidades ejecutoras; b) Efectuar el
seguimiento de la disponibilidad de los créditos
presupuestarios para realizar los compromisos; c) Coordinar con
las dependencias respectivas en el pliego para que ante la
necesidad de mayores créditos presupuestarios de las
unidades ejecutoras y unidades operativas, según
corresponda, se verifique la disponibilidad de los insumos en el
pliego.

El proceso de elaboración del plan
estratégico de una organización comprende la
realización de un conjunto de tareas de análisis y
adopción de decisiones organizadas, por lo general, en
cinco bloques: 1) Bloque 1: Fase ideológica:
Determinación del rol institucional, expresado en las
declaraciones de visión y misión y en los
lineamientos generales de política. Esta sección
del plan describe las convicciones fundamenta-les de directivos,
funcionarios y servidores de la organización. 2) Bloque 2:
Fase analítica: Diagnóstico de la realidad interna
y externa, a fin de identificar los macro problemas centrales que
afectan a la organización. El entorno puede ser subdivido
en: entorno general, referido a las tendencias globales del
sector, y entorno específico, referido a la
dinámica o circunstancias particulares de los actores o
población objetivo del ámbito o segmento relevante
para la organización. Por su parte, el análisis del
ambiente operativo interno comprende el diagnóstico del
marco regulatorio sectorial o subsectorial y la capacidad
técnica y operativa de la organización. 3) Bloque
3: Fase programática: Determinación de los
objetivos estratégicos generales y específicos,
basados en la identificación de los factores
críticos que inciden en la solución de los macro
problemas centrales. Mientras los objetivos generales representan
las alternativas potenciales de solución a los macro
problemas centrales, los objetivos específicos constituyen
soluciones parciales pero eslabonadas en el camino hacia la
solución total. 4) Bloque 4: Fase operativa:
Determinación de las estrategias, políticas y/o
cursos de acción sustentados en las fortalezas de la
organización y que, al mismo tiempo, neutralicen sus
debilidades, con la finalidad de aprovechar las oportunidades y
contrarrestar las amenazas. Los cursos de acción pueden
ser organiza-dos –siguiendo la nomenclatura presupuestal-
en actividades y proyectos. 5) Bloque 5: Fase cuantitativa:
Diseño del sistema de monitoreo y evaluación del
plan, lo que incluye la selección de indicadores de
desempeño y la especificación de los valores a
alcanzar para cada indicador, así como la
estimación de los recursos financieros indispensables. Los
indicadores juegan un papel clave en la evaluación del
cumplimiento del plan, por lo que se considera un elemento
indispensable tanto en la etapa de diseño como en la
implementación del plan. Estos cinco elementos
interactúan en varios sentidos. Así, el
análisis de fortalezas y debilidades se realizan respecto
de las oportunidades y amenazas externas, y ambos componentes del
diagnóstico adquieren sentido únicamente en
relación a la misión y visión de la
organización. Los objetivos están ligados a las
estrategias, las políticas y estructuras organizacionales
necesarios para su logro y deben ser evaluados permanentemente
para extender o acortar su vigencia o simplemente reemplazarlos
por otros objetivos, los cuales a la larga podrían llevar
a una reformulación del rol de la
organización.

En la tesis, la autora presenta el proceso de la
gestión estratégica, las políticas,
estrategias y tácticas para administrar eficiente y
económicamente el capital humano como forma para alcanzar
las metas, objetivos y misión de cada pliego
presupuestario. El 87% de los encuestados acepta que la
gestión estratégica del capital humano facilita el
mejoramiento continuo de los pliegos presupuestarios del sector
público. La gestión estratégica incluye las
políticas y acciones para sacar el máximo provecho
al capital humano y enlazarlo al mejoramiento de las
instituciones como las universidades privadas.

Rojas (2012)[2]; hace el
diagnóstico de la gestión del capital humano de las
entidades del sector público y se considera como elementos
relevantes para lograr las metas, objetivos, misión en el
marco de la competitividad institucional. El 90% de los
encuestados señala que el capital humano de las entidades
del sector público facilita la competitividad. El empleado
público, para el derecho administrativo, es aquel
trabajador por cuenta ajena cuyo empleador es el Estado,
incluyendo la Administración Pública y los entes
regulados por Derecho público. Con carácter general
y en la mayoría de países hispano-americanos y
según el tipo de función pública a realizar
u organismo en el que se preste servicio, existen varios tipos de
empleados al servicio de la Administración Pública:
personal funcionario; personal laboral y personal eventual. Para
adquirir la condición de empleado público, excepto
en el caso especial del personal eventual, generalmente se debe
superar un proceso selectivo en que han de tenerse en cuenta los
principios constitucionales de igualdad, mérito y
capacidad, además de quedar garantizada la publicidad de
las convocatorias.

El funcionariado aparece en la historia fuertemente
unido al concepto de estado. Aunque durante la Edad Antigua
aparecen cuerpos de trabajadores públicos en todas las
grandes civilizaciones de la época, el cambio se
producirá durante la Edad Moderna, cuando estos cuerpos de
trabajadores pasarán de estar formados por personas
vinculadas a las estructuras clásicas del poder, para
formar un cuerpo de funcionarios moderno, cuya lealtad aparece
ligada sola y únicamente al estado, evitando así
los intereses partidistas que aparecieron durante todas las
épocas anteriores, y cuyo mejor ejemplo son quizás,
la corrupción de los magistrados provinciales romanos, y
la extraña relación entre "Vassi Dominici" y "Missi
Dominici" en los estados herederos del imperio carolingio, y que
desembocarán en el feudalismo más puro. El
funcionario es aquel que hace funcionar las situaciones
públicas así sea de buen o mal modo. Los
funcionarios componen el cuadro administrativo de un grupo
determinado.

El funcionario público, para el ejercicio de sus
funciones públicas, está vinculado al aparato
estatal mediante un régimen de Derecho público. La
relación laboral entre el funcionario y su organismo
público suele tener bastantes diferencias con respecto a
los contratos de trabajo del sector privado. Entre otras, estas
diferencias suelen ser: Una mayor seguridad, para conferirle
independencia, y quizás también debido a la mayor
fortaleza del organismo público frente a empresas
privadas; Condiciones laborales más beneficiosas para el
trabajador (horarios, vacaciones, permisos, excedencias, etc.),
excepto en el caso de funcionarios interinos; Presenta conflictos
de competencia con muchas actividades aparte de la de
funcionario. Existen importantes restricciones para ejercer un
segundo empleo. En un Estado de Derecho, suele exigirse para una
selección por sistemas objetivos. Suelen utilizarse varios
sistemas de selección: concurso-oposición y
oposición, el que prima es el sistema de la
oposición; Una regulación estatutaria o
específica

La competitividad es un concepto y una realidad que se
difunde de forma acelerada por todo el mundo. La lógica
del mercado competitivo es un principio cada vez más
extendido e influye no solamente a las empresas privadas, sino
también a los Gobiernos, sean ciudades, regiones,
provincias y específicamente a las entidades del Sector
Público. Con el auge de la competencia sigue el
interés por conocer profundamente sobre todo a los
competidores líderes, y aprender de sus historias de
éxito. Cómo hicieron los países en
vías de desarrollo para mantenerse altamente competitivos.
Cuáles son las causas del liderazgo. Por qué un
determinado país se posicionó como lugar
turístico, comercial o industrial. Qué factores
intervinieron para que ese país alcance niveles
mínimos de progreso o desarrollo y otros países o
regiones con los mismos recursos tal como el nuestro quedaron
atrás. Será porque no tenemos una visión
definida de desarrollo que queremos alcanzar, ausencia de
políticas de Estado, que trasciendan a muchos Gobiernos,
desidia de parte de nuestros gobernantes, o también
nosotros como actores sociales somos culpables en gran parte por
no tener conciencia participativa en las decisiones del Gobierno,
todas estas interrogantes animan a realizar análisis y
comparaciones más estructuradas y sistemáticas. Por
otro lado, la gestión de las políticas no es un
proceso mecánico de ejecución, implica la
relación con los diferentes actores que forman un
entramado de actores sociales e institucionales y evaluar en
forma sistemática los resultados que se están
obteniendo, así como las condiciones ambientales en que
aquella tiene lugar. Por lo tanto, resulta fundamental el
reconocimiento del ciudadano como sujeto de las acciones e
intervenciones del Estado, dotándoles de capacidad para
influir directamente en el proceso de adopción de
decisiones, en la priorización de los ámbitos de
actuación y en la elaboración de las
políticas públicas. En cambio las políticas
de gobierno o políticas públicas son criterios de
gobierno o estrategias públicas ejecutadas mientras dure
un gobierno y esté vigente el gobierno que la
concibió. Las políticas de Estado son criterios
generales de ejecución de estrategias nacionales
consensuadas por todos los partidos políticos, que un
gobierno desea implementar en forma permanente, para que
trascienda a través del tiempo sin que se vea afectada por
uno o varios cambios de gobiernos sucesivos. Las políticas
de Estado obedecen a un interés fundamental de desarrollo
en todos los aspectos, por lo que debe conservarse en forma
permanente.

La competitividad se define como la capacidad de generar
calidad en los procesos, productos, costos, precios y mayor
satisfacción de los consumidores o público
beneficiario, haciendo que sus productos sean atractivos
(servicios públicos, programas, proyectos y obras
públicas, etc.), depende especialmente de la calidad del
producto y de los servicios públicos y el nivel de costos
y precios, estos dos factores en principio estarán
relacionados con la productividad, la innovación y la
búsqueda de la calidad permanente, existen otros factores
que tienen un efecto positivo indirecto sobre la competitividad
como la cualidad innovativa del mismo, la calidad y oportunidad
del servicio o la imagen corporativa de la entidad que lo
produce. Frecuentemente se usa la expresión
"pérdida de competitividad" para describir una
situación de aumento de los costos de producción,
ya que eso afectará negativamente al precio o al margen de
beneficio, sin aportar mejoras a la calidad del producto. El
sector público necesita ser competitivo para generar
confianza en la comunidad a la cual se debe y tiene que prestarle
los servicios de la más alta calidad.

Velásquez (2010)[3], describe el
proceso de la administración del capital humano y la forma
como puede ser aplicada para optimizar la gestión
administrativa y académica de las universidades nacionales
de nuestro país. El 89% de los encuestados acepta que la
administración del capital humano facilita la
gestión óptima de las universidades nacional. De
acuerdo con la Ley 23733 Ley Universitaria, el capital humano de
las Universidades está integrado por profesores,
estudiantes y graduados. Se dedican al estudio, la
investigación, la educación y la difusión
del saber y la cultura, y a su extensión y
proyección sociales. Tienen autonomía
académica, normativa y administrativa dentro de la Ley. La
Ley establece que es inherente a la docencia universitaria la
investigación, la enseñanza, la capacitación
permanente y la producción intelectual. Los profesores
universitarios son: Ordinarios, Extraordinarios y contratados.
Los Profesores ordinarios son de las categorías
siguientes: Principales, Asociados y Auxiliares. Los Profesores
Extraordinarios, como parte del capital humano de las
universidades, son: Eméritos, Honorarios, Investigadores y
Visitantes. Los Profesores contratados son los que prestan
servicios a plazo determinado y en las condiciones que fija el
respectivo contrato. Los Jefes de Práctica, Ayudantes de
cátedra o de laboratorio y demás formas
análogas de colaboración a la labor del profesor,
realizan una actividad preliminar a la carrera docente. El tiempo
en que se ejerce la función de jefe de práctica se
computa, para el que obtenga la categoría de Profesor
Auxiliar, como tiempo de servicio de la docencia. Para el
ejercicio de la docencia ordinaria en la Universidad es
obligatorio poseer grado académico de maestro o doctor o
título profesional, uno u otro, conferidos por las
Universidades del país o revalidados según ley.
Para ser jefe de práctica basta, en casos de
excepción, el grado de Bachiller conferido por una
Universidad. Los demás requisitos los señalan los
Estatutos de las Universidades. El uso indebido de grados o
títulos acarrea la responsabilidad civil y penal
correspondiente. La admisión a la carrera docente, en
condición de profesor ordinario, se hace por concurso
público de méritos y prueba de capacitación
docente o por oposición, de acuerdo a las pautas que
establezca al respecto el Estatuto de cada Universidad. La
promoción, ratificación o separación de la
docencia se realizan por evaluación personal, con
citación y audiencia del profesor. Los Profesores
Principales son nombrados por un periodo de siete años,
los Asociados y Auxiliares por cinco y tres años,
respectivamente. Al vencimiento de estos periodos son
ratificados, promovidos o separados de la docencia por el Consejo
Universitario previo el proceso de evaluación que
determina el Estatuto. Los Profesores Contratados lo son por el
plazo máximo de tres años. El Estatuto de cada
Universidad establece un sistema de estricta evaluación de
profesor, que incluye la calificación de su
producción intelectual universitaria o extra
universitaria.

De conformidad con el Estatuto de la Universidad los
Profesores Ordinarios tienen derecho a:

a) La promoción en la carrera docente; b) La
participación en el gobierno de la Universidad; c) La
libre asociación conforme a la constitución y la
ley para fines relacionados con los de la

Universidad; d) El goce, por una sola vez, de un
año sabático con fines de investigación o de
preparación de publicaciones aprobadas expresamente una y
otras por la Universidad. Este beneficio corresponde a los
Profesores Principales o Asociados; a tiempo completo y con
más de siete (7) años de servicios en la
Universidad y es regulado en el Estatuto de cada una de ellas.
Comprende el haber básico y las demás
remuneraciones complementarias; e) El reconocimiento de cuatro
años adicionales al abono al tiempo de servicios por
concepto de formación académica o profesional,
siempre que en ellos no se haya desempeñado cargo o
función pública.

Son estudiantes universitarios y parte del capital
humano, quienes han aprobado el nivel de educación
secundaria, han cumplido con los requisitos establecidos para su
admisión en la Universidad y se han matriculado en ella.
El Estatuto de cada Universidad establece el procedimiento de
admisión y el régimen de matrícula al que
pueden acogerse los estudiantes. Los estudiantes extranjeros no
requieren de visa para la matricula pero sí para su
posterior regularización. Son deberes de los estudiantes:
a) Cumplir con esta ley y con el Estatuto de la Universidad y
dedicarse con esfuerzo y responsabilidad a su formación
humana, académica y profesional; b) Respetar los derechos
de los miembros de la comunidad universitaria; y, c) Contribuir
al prestigio de la Universidad y a la realización de sus
fines, d) Aprobar las materias correspondientes al período
lectivo, caso contrario perderán la gratuidad de la
enseñanza.

Son también parte del capital humano de las
universidades los graduados quienes, habiendo terminado los
estudios correspondientes, han obtenido en la Universidad un
grado académico o título profesional con arreglo a
ley y al Estatuto de la Universidad. Los graduados de cada
Universidad, registrados en sus respectivos padrones, son
convocados por ella para el ejercicio del derecho de
participación en sus organismos de gobierno, en la forma y
propósito establecidos en la ley, y de acuerdo a lo que
regula el Estatuto correspondiente. Las Universidades mantienen
relación con sus graduados con fines de recíproca
contribución académica, ética y
económica.

Por otro lado, las Universidades organizan su
régimen de gobierno de acuerdo con la ley y sus Estatutos,
atendiendo a sus características y necesidades.
Artículo El gobierno de las Universidades y de las
Facultades se ejerce por: a) La Asamblea Universitaria; b) El
Consejo Universitario; c) El rector, y, d) El Consejo y el Decano
de cada Facultad. La Asamblea Universitaria tiene la
composición siguiente: a) El Rector y el o los
Vicerrectores; b) Los Decanos de las Facultades y en su caso, el
Director de la Escuela de Postgrado; c) Los representantes de los
profesores de las diversas facultades, en número igual al
doble de la suma de las autoridades universitarias a que se
refieren los incisos anteriores. La mitad de ellos son profesores
principales. El Estatuto de cada Universidad establece la
proporción de los representantes de las otras
categorías; d) Los representantes de los estudiantes, que
constituyen el tercio del número total de los miembros de
la Asamblea; y, e) Los representantes de los Graduados, en
número no mayor al de la mitad del número de los
decanos. Los funcionarios administrativos del más alto
nivel asisten, cuando son requeridos a la asamblea, como
asesores, sin derecho a voto. La Asamblea Universitaria
representa la comunidad universitaria y tiene como varias
atribuciones. El Consejo Universitario es el órgano de
dirección superior, de promoción y de
ejecución de la Universidad. Está integrado por el
rector y el o los Vicerrectores, los Decanos de las Facultades y,
en su caso, el de la Escuela de Postgrado; por representantes de
los estudiantes; cuyo número es el de un tercio del total
de los miembros del Consejo, y por un representante de los
graduados. El Gobierno de la Facultad corresponde al Consejo de
la Facultad y al Decano, de acuerdo con las atribuciones que
señala el Estatuto.

Vallejos (2012)[4] desarrolla la
filosofía, principios y doctrina del Buen Gobierno de las
instituciones y lo propone como alternativa para el mejoramiento
continuo y la competitividad de las entidades del Estado. El 93%
de los encuestados señala que el buen gobierno es la base
para el mejoramiento continuo y competitividad de las entidades
del estado. El buen gobierno tiene como base al trabajo en equipo
como instrumento para la administración efectiva del
capital humano. El trabajo en equipo facilita la economía,
eficiencia, efectividad, productividad, mejora continua y
competitividad que necesitan las universidades privadas para
lograr las acciones, objetivos, misión y visión
institucional.

El buen gobierno es el conjunto de principios y normas
que regulan el diseño, integración y funcionamiento
de los órganos de gobierno de las entidades, dicho
gobierno institucional provee los incentivos para proteger los
intereses de las instituciones y la comunidad, monitorizar la
creación de valor y uso eficiente de los recursos
brindando una transparencia de información. El buen
gobierno no es un instrumento individual sino más bien un
concepto que incluye el debate sobre las estructuras apropiadas
de gestión y control de las empresas. También
incluye las reglas que regulan las relaciones de poder entre el
consejo de administración, la administración y, por
último, pero no por ello menos importante, partes
interesadas tales como los empleados, los proveedores, los
clientes y el público en general

La Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económicos (OCDE), emitió en mayo de
1999 y revisó en 2004 sus "Principios de Gobierno
Corporativo" en los que se encuentran las ideas básicas
para el buen gobierno. Los principios de la OCDE contemplan que
el marco de GC debe: Proteger los derechos de accionistas;
Asegurar el tratamiento equitativo para todos los accionistas,
incluyendo a los minoritarios y a los extranjeros; Todos los
accionistas deben tener la oportunidad de obtener una efectiva
reparación de los daños por la violación de
sus derechos; Reconocer los derechos de terceras partes
interesadas y promover una cooperación activa entre ellas
y las sociedades en la creación de riqueza,
generación de empleos y logro de empresas financieras
sustentables; Asegurar que haya una revelación adecuada y
a tiempo de todos los asuntos relevantes de la empresa,
incluyendo la situación financiera, su desempeño,
la tenencia accionaria y su administración; Asegurar la
guía estratégica de la compañía, el
monitoreo efectivo del equipo de dirección por el consejo
de administración y las responsabilidades del Consejo de
Administración con sus accionistas.

Hoy en día es tan importante el buen gobierno
como un desempeño institucional eficiente. Se dice que
alrededor del 80% de los inversores pagarían más
por una compañía con un buen GC; ya que este
elemento le brinda una mayor seguridad a su inversión
asegurando sanas prácticas corporativas. Cuanto mayor sea
la transparencia y más información exista, mayor
será la confianza de los inversores en el mercado. Por lo
anterior el buen gobierno lejos de ser una moda, viene
considerándose un concepto necesario para la
sostenibilidad y crecimiento de las instituciones.

García (2012)[5]; desarrolla la
filosofía, principios, doctrina, proceso y otros elementos
del gerenciamiento del capital humano, el mismo que propone para
ser aplicado en el Gobierno Federal de México, como forma
de mejorar el impacto en la población que exige mas y
mejores productos y servicios del estado. El trabajo reporta que
el 92% de los entrevistados acepta que el gerenciamiento del
capital humano facilita el logro de las metas, objetivos y
misión del gobierno federal de México.