Presupuesto empresarial

Introducción

El presupuesto representa la ultima etapa, es decir la
de evaluación y control expresada en términos
cuantificables (económico – financieros) de las
diversas áreas o unidades de la empresa como parte de sus
planes de acción a corto plazo (generalmente 1 año)
todo esto enmarcado dentro del plan estratégico adaptado
inicialmente por la empresa y determinando por la alta
dirección.

Los objetivos de la empresa están de hecho
íntimamente ligados a los presupuestos, su
jerarquización y coordinación en el tiempo son
imprescindibles para desarrollarlos eficazmente, utilizando para
ello la gestión presupuestaria.

Tiene por objeto prever la asignación de los
recursos entre las diferentes alternativas de gasto, así
como los ingresos con que financiarlos.

Gerencia y sistema
presupuestario

Se entiende por planificación al acto de prever y
decidir las acciones que nos puedan llevar hasta un futuro
deseado, ahora bien al hablar de un plan estratégico nos
referimos al proceso de establecer todos los futuros posibles y
deseados (que queremos ser) a partir de un diagnostico interno
(fortaleza y debilidades) y un diagnostico externo (amenazas y
oportunidades), es decir un análisis estratégico de
un entorno cada vez más cambiante así como los
puntos altos y críticos de la empresa para a partir de
ahí establecer los medios más adecuados (como
hacerlo) para conseguir nuestras metas, todo esto con la
finalidad de establecer una posición más ventajosa
con respecto a nuestros competidores.

El presupuesto representa la ultima etapa, es decir la
de evaluación y control expresada en términos
cuantificables (económico – financieros) de las
diversas áreas o unidades de la empresa como parte de sus
planes de acción a corto plazo (generalmente 1 año)
todo esto enmarcado dentro del plan estratégico adaptado
inicialmente por la empresa y determinando por la alta
dirección.

PREPARACIÓN E INSTALACIÓN DE
UN SISTEMA PRESUPUESTARIO

2.1 Estructura de un Sistema
Presupuestario

El presupuesto de una organización supone la base
para tomar la decisión que permite que las realizaciones
efectivas se ajusten lo más posible a sus objetivos
establecidos, normalmente se elaboran los presupuestos para
periodos de un año, representando la concretización
de los objetivos fijados a más largo plazo.

Los objetivos de la empresa están de hecho
íntimamente ligados a los presupuestos, su
jerarquización y coordinación en el tiempo son
imprescindibles para desarrollarlos eficazmente, utilizando para
ello la gestión presupuestaria.

Tiene por objeto prever la asignación de los
recursos entre las diferentes alternativas de gasto, así
como los ingresos con que financiarlos.

2.2 Sistema presupuestario:
métodos

• El presupuesto tradicional

La forma presupuestaria más tradicional es el
presupuesto de medios, con los gastos clasificados
administrativamente de acuerdo con los órganos autorizados
a gastar, su finalidad es la organización pública,
el control de la legalidad y de la regularidad contable del
gasto. Otras formas de clasificar gastos o ingresos
públicos son la económica, que los agrupa
en operaciones corrientes (gastos de personal, gastos corrientes
en bienes y servicios,…), de capital (inversiones reales,
transferencias de capital,…) o financieras, para facilitar su
integración en la contabilidad nacional, o la
funcional, que permite mostrar los recursos que se
destinan a los objetivos generales de la actuación
pública, en particular, en España, esta
clasificación funcional tiene dos modalidades: por
políticas y por grupos funcionales (servicios de
carácter general, defensa, protección civil y
seguridad ciudadana, …).

Estas formulaciones presupuestarias tienen su utilidad
propia, pero de poco sirven si lo que se pretende es tomar
decisiones de acuerdo con una evaluación económica
o gestionar los presupuestos según los resultados
obtenidos, puesto que no establece relación entre los
recursos utilizados y los objetivos perseguidos. De esta forma
las decisiones políticas no se pueden apoyar en criterios
de evaluación económica y la gestión se ha
de desarrollar siguiendo la pauta de gasto marcada.

Con este modelo no hay estímulos para controlar
el gasto, el sistema conduce a que las unidades compitan por los
incrementos del gasto de un ejercicio a otro, por lo que, los
gestores tendrán interés en:

• calcular por defecto el coste de sus unidades y
  programas y exagerar los beneficios de su actuación, o
  proponer gastos iniciales bajos que implican obligaciones
  futuras importantes;

• fomentar el enfoque incremental del proceso
  presupuestario;

• gastar toda su asignación presupuestaria,
  etc.

• Presupuesto por Programa

El presupuesto por programas es, en teoría, un
buen instrumento de ayuda para la asignación eficiente de
los recursos. Con esta técnica el proceso presupuestario
podría ser la consecuencia de una programación a
medio o largo plazo de los recursos necesarios para alcanzar
determinados objetivos, incorporando los gastos destinados a un
programa y estableciendo quién es el responsable de cada
una de sus partes.

En él se agrupan las actividades públicas
en programas de objetivos explícitos con carácter
plurianual: investigación sanitaria, educación
general básica, seguridad vial,… El análisis de
los programas alternativos de gasto ayuda en la toma inicial de
decisiones, sobre todo en el ámbito de la estrategia que
se va a seguir, una buena definición de los programas, de
acuerdo con sus objetivos permite también una
evaluación a posteriori de los resultados medidos por
indicadores.

El sistema de presupuestos por programas constituye, en
consecuencia,  un proceso integrado de gestión en el
que se analiza la actividad administrativa en su totalidad,
asignándose los recursos entre programas alternativos,
contempla todos los elementos que intervienen en el proceso
presupuestario y permite conocer los resultados, las actividades
de cada departamento ministerial, así como los medios con
los que ha contado, es decir su coste. En él quedan
recogidas la presupuestación, programación y la
planificación económica de forma completa y
exhaustiva, siendo el modelo utilizado en los departamentos
ministeriales y organismos dependientes en nuestro
país.

El objetivo que se persigue es mejorar las decisiones
públicas y modernizar la gestión de la
Administración y Servicios Públicos. Se desarrolla
a través de cinco fases, planificación,
programación, presupuestación, ejecución y
control:

Planificación

Es una etapa general a todos los procesos de
gestión, incluida en el proceso presupuestario, comprende
las tareas primarias que se han de llevar a cabo y se realiza a
largo plazo, suele confundirse con la etapa de
programación, en la que se determinan objetivos más
específicos y suele definirse a medio plazo.

Programación

Es la fase más importante del presupuesto por
programas, puesto que en ella se asignan los recursos
presupuestarios. Es el punto de enlace entre el establecimiento
de objetivos primarios y la asignación de recursos,
facilitando la elección presupuestaria. En este momento se
analizan las actividades que desarrolla cada unidad para
posteriormente relacionarlas con objetivos concretos y
proporcionar los medios necesarios para su
consecución.

De este modo, además de incluirse una
descripción detallada del programa, se debe justificar la
necesidad de su ejecución, la demanda de actuación
pública existente en la materia y la utilización
prevista de los resultados y sus efectos.

A la hora de realizar un programa se deben tener en
cuenta:

• Concretar y cuantificar los objetivos

• Agrupar actividades análogas que persiguen un
  objetivo común

• Indicar el calendario de realizaciones, tanto
  parciales como totales

• Los costes del programa, que deben ser incluidos en
  los presupuestos.

• Debe existir un responsable del programa, del que
  dependen todas las unidades que participan en
  él.

En la programación es posible la
subdivisión de los programas en subprogramas, cada uno con
sus medios, actividades y objetivos para una mayor
eficacia.

Podemos dividir las tareas de programación en
dos:

• Evaluación de los programas a ejecutar, de
  modo que deben establecerse los objetivos definiendo de forma
  muy precisa las metas que se persiguen y su viabilidad,
  describiéndose las actividades o actuaciones
  más adecuadas para ello, actividades que deben
  realizar los recursos humanos asignados haciendo uso de los
  medios materiales y financieros que se asignen al
  programa.

• Selección de programas alternativos, es
  decir, presentar los programas de forma ordenada y
  comprensible para él órgano que deba escoger
  entre las distintas alternativas, decisión altamente
  importante pues de ella depende en gran medida la buena
  consecución de la gestión presupuestaria
  global.

Presupuestación

El plan financiero debe valorar el coste que supone la
programación y ha de servir de base para la
elaboración del presupuesto, recogiendo las diferentes
peticiones de recursos, en esta fase se ha de determinar la
ejecución del programa plurianual a lo largo del
año, de esta forma ha de comprender la revisión
anual de los objetivos fijados previamente, así como las
acciones necesarias para su consecución.

Antes de la asignación de los recursos entre los
programas debe procederse a la confección de un estudio
sobre el marco económico y social en el que van a situarse
los presupuestos. Este estudio estará basado en
estimaciones sobre varios parámetros que influirán
en la situación económica nacional durante el
próximo ejercicio, como pueden ser la inflación, el
déficit, el desempleo, el PIB.,
etcétera.

El marco de referencia debe ser aprobado por el
Gobierno, y da origen a los "escenarios presupuestarios" en base
a los que se va a estimar el importe total de los presupuestos. A
partir de la aprobación del marco presupuestario, los
responsables de los programas elaboran una estimación de
los recursos necesarios para alcanzar los objetivos previstos en
el programa, teniendo presentes las prioridades
políticas.

Aunque los presupuestos son en principio anuales, las
estimaciones de gasto se suelen calcular de forma plurianual,
usando datos de ejercicios anteriores, del actual y de los
próximos a medio plazo, en general no más de cinco
años. Al mismo tiempo se van elaborando las estimaciones
de ingresos y recursos necesarios para la financiación de
los programas.

Una vez que se reciban las propuestas de presupuesto de
los programas, éstas deben analizarse profundamente y se
deben establecer prioridades, de acuerdo a la política del
Gobierno y los objetivos predefinidos, a continuación,
Hacienda procede a la integración de las propuestas de los
programas. Para concluir esta fase, el Gobierno debe realizar la
inclusión de las propuestas en la ley de presupuestos que
enviará al Parlamento.

Control

El presupuesto por programas se caracteriza por ser
finalista, lo que significa que persigue la consecución de
unas determinadas metas para las que se han asignado los
correspondientes recursos, para ello se necesita un control que
permita informar de los resultados que se van obteniendo y las
posibles variaciones que se produzcan, así como las causas
que las han provocado.

El control permite, por tanto, el seguimiento de la
actividad gestora de los programas.

La información obtenida del control pondrá
de manifiesto las desviaciones producidas en la ejecución
del programa y permitirá establecer la oportuna
adaptación.

Podemos distinguir varios tipos de control:

• a. Control de eficacia: con el fin de comprobar
  si se ha cumplido lo programado y aprobado y que se han
  producido los efectos previstos en los destinatarios del
  programa

• b. Control de eficiencia: informará
  sobre el grado de utilización de los medios asignados
  para la ejecución de las actividades necesarias para
  conseguir los objetivos de los programas, así como el
  coste de las actividades levadas a cabo.

• c. Control de gestión: realizando un
  control de las técnicas y procedimientos de la
  ejecución de los programas.

El presupuesto por programas tendrá en
consideración los resultados de los controles efectuados
para la programación y elaboración de presupuestos
de ejercicios futuros, de forma que se adecuen al nivel real de
demanda de servicios públicos y a los recursos
disponibles.

Por último indicar que se pueden realizar dos
tipos de controles independientes, uno interior o autocontrol,
por un órgano específico dependiente del Ejecutivo,
y otro exterior, atribuido al Tribunal de Cuentas, que es
dependiente del poder Legislativo o Judicial. Además, el
Parlamento hace un seguimiento periódico de la
ejecución de los programas.

La dificultad básica del presupuesto por
programas radica justamente en lo ambicioso de sus pretensiones.
Los programas se delimitan de acuerdo con objetivos amplios,
teniendo, idealmente, que diseñarse programas alternativos
para alcanzar estos fines, de forma que se pueda decidir la mejor
estrategia. Estas decisiones requieren un análisis para
su  evaluación  costoso, además de
personal preparado para realizarlo. La presupuestación por
programas es, en definitiva, un buen esquema teórico que
fracasa por su ambición, por aplicarlo en un número
excesivo de áreas y porque los gestores lo rechazan debido
a sus dificultades, ya que un programa puede encerrar diversos
proyectos, que, en ocasiones, no queden bajo la responsabilidad
de un mismo gestor, requiriéndose la intervención
de órganos diferentes.

• Presupuesto Base Cero

Es un tipo de presupuesto que se concreta en el corto
plazo y en la gestión presupuestaria de un centro o
unidad, en el que cada centro gestor del gasto debe realizar sus
previsiones sin referirse a las asignaciones del año
anterior, de este modo se pretende combatir el gasto
público característico del presupuesto
tradicional.

La diferencia con el presupuesto por programas estriba
en que éste parte de la continuidad de los presupuestos
mientras que el base cero exige el análisis de los
programas y objetivos en cada ejercicio, sustituyendo algunos de
ellos por otros nuevos, para ello quienes toman estas decisiones
deben contar con el máximo de
información.

Una definición de presupuesto base cero es: "Un
proceso para la toma de decisiones para la asignación de
recursos presupuestarios, previa justificación por cada
gestor del total de las peticiones en niveles alternativos, las
cuales previo análisis y evaluación se priorizan en
función de los recursos disponibles". Dada esta
definición, podemos indicar los objetivos primordiales,
que son:

• a. Análisis concienzudo de los
  objetivos, actividades y costes.

• b. Presentación de distintas
  alternativas para alcanzar los objetivos y ejecutar
  actividades.

• c. Priorizar los programas, objetivos y
  actividades según su importancia para los objetivos de
  la organización y según los recursos
  solicitados.

Este modelo permite reasignar los recursos disponibles
entre las diferentes unidades, introduciendo una nueva o
incrementando el nivel de actividad de una existente mediante la
correspondiente disminución o supresión de alguna
unidad, con el fin de obtener una mayor eficiencia, siendo una
fórmula presupuestaria adecuada para centros o servicios
cuya actividad sea difícil de valorar, y están
bastante predeterminadas o sean repetitivas: elaboración
de normas o informes, expedición de
documentos,…

Por otra parte, el Ministerio de Hacienda encuentra en
él la justificación de los recortes
presupuestarios, analizando las alternativas propuestas y
priorizando las áreas más importantes. Para el
Gobierno es útil por que permite disminuir el volumen de
gasto público y por tanto el déficit, además
permite comparar las alternativas presentadas por los titulares
de los departamentos ministeriales en el conjunto de la
economía nacional.

Elementos de la presupuestación en base
cero

Los elementos de este modelo de presupuestos
son:

• Paquetes de decisión: constituidos por la
  información que permitirá evaluar y priorizar
  los programas, objetivos y actividades que compitan por los
  mismos recursos. En ellos se incluirán detalladamente
  los resultados del coste de los medios y del plazo de
  ejecución de los objetivos.

• Unidades de análisis o de decisión:
  son las encargadas de elaborar los paquetes de
  decisión, para ello se preparan un conjunto de
  paquetes de decisión que reflejen distintas
  alternativas para alcanzar los objetivos o ejecutar las
  actividades.

• Lista de ordenación: formada por las listas
  de prioridad de los distintos paquetes elaborados por todas
  las unidades de decisión.

La ordenación es piramidal, de forma que,
comenzando por el nivel organizativo más básico,
inmediatamente superior a las unidades de análisis, se
puede convalidar o modificar la ordenación propuesta, y de
esta forma se ascenderá hasta la cúspide de la
pirámide en la que se encuentra el Gobierno, que establece
la clasificación final.

Una vez establecida la ordenación y el nivel de
recursos asignados, los costes de su financiación
constituirán al nuevo presupuesto. La asignación de
los nuevos recursos presupuestarios se hace en función de
la valoración y prioridad de las alternativas que
más aporten a la consecución de los objetivos
generales.

Ventajas y desventajas del presupuesto base
cero

Con respecto al presupuesto por programas podemos citar
las siguientes ventajas:

• Permite la elección entre diversos
  objetivos

• Aumenta la participación de los gestores en
  la presupuestación con la exigencia de justificar sus
  peticiones puntualmente, lo que repercute en una mejora de la
  gestión de los programas.

También podemos citar algunas
desventajas:

• Aumenta el esfuerzo, el plazo y coste de
  elaboración del presupuesto

• Por lo general existen compromisos ineludibles que
  impiden su total aplicación a todas las áreas
  de una organización.

Normalmente esta técnica de
presupuestación es utilizada de forma paralela al modelo
de presupuesto planificado por programas, proporcionando una
mayor eficacia y eficiencia.

PRESUPUESTO DE VENTAS

Son estimados que tienen como prioridad determinar el
nivel de ventas real y proyectado de una empresa, para determinar
limite de tiempo.

Componentes:

• Productos que comercializa la empresa.

• Servicios que prestará.

• Los ingresos que percibirá.

• Los precios unitarios de cada producto o
  servicio.

• El nivel de venta de cada producto.

• El nivel de venta de cada servicio.

Observaciones:

La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y
las demás partes del presupuesto maestro, es el pronostico
de ventas, si este pronostico a sido cuidadosamente y con
exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal serian
muchos mas confiables, por ejemplo: Él pronostico de venta
suministra los gastos para elaborar los presupuestos
de:

• Producción

• Compras

• Gastos de ventas

• Gastos administrativos

Él pronostico de venta empieza con la
preparación de los estimados de venta, realizado por cada
uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a cada
gerente de unidad.

La elaboración de un presupuesto de
venta se inicia con un básico que tiene líneas
diversas de productos para un mismo rubro el cual se proyecta
como pronostico de ventas por cada trimestre.

Presupuesto de gastos
relacionados con las ventas

Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los
gastos que ocasiona y su influencia en el gasto Financiero. Se le
considera como estimados proyectados que se origina durante todo
el proceso de comercialización para asegurar la
colocación y adquisición del mismo en los mercados
de consumo.

Características:

• Comprende todo el Marketing.

• Es base para calcular el Margen de
  Utilidad.

• Es permanente y costoso.

• Asegura la colocación de un
  producto.

• Amplia mercado de consumidores.

• Se realiza a todo costo.

Desventajas:

• No genera rentabilidad.

• Puede ser mal utilizado.

Presupuesto de
producción e inventarios

Son estimados que se hallan estrechamente relacionados
con el presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado.
En realidad el presupuesto de producción es el presupuesto
de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario,
primero hay que determinar si la empresa puede producir las
cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la
finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra
ocupada.

Proceso:

• Elaborando un programa de
  producción.

• Presupuestando las ventas por línea de
  producción.

La elaboración de un programa de
producción. Consiste en estimar el tiempo requerido para
desarrollar cada actividad, evitando un gasto innecesario en pago
de mano de obra ocupada.

Presupuesto de
compras y materiales directos

Son estimados de compras preparado bajo condiciones
normales de producción, mientras no se produzca una
carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda
fijar sobre un estándar determinado para cada tipo de
producto así como la cantidad presupuestada por cada
línea, debe responder a los requerimiento de
producción, el departamento de compras debe preparar el
programa que concuerde con el presupuesto de producción,
si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la
flexibilidad del primer presupuesto para una ampliación
oportuna y así cubrir los requerimiento de
producción.

Presupuesto de mano
de obra

Es el diagnóstico requerido para contar con una
diversidad de factor humano capaz de satisfacer los
requerimientos de producción planeada.

La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto
de costo indirecto de fabricación, es fundamental que la
persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las
distintas etapas del proceso de producción para permitir
un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador.

Componentes:

• Personal diverso

• Cantidad horas requeridas

• Cantidad horas trimestrales

• Valor por hora unitaria

Presupuesto de gastos
de fabricación

Son estimados que de manera directa o indirecta
intervienen en toda la etapa del proceso producción, son
gastos que se deben cargar al costo del producto.

Sustentación:

• Horas – hombres requeridas.

• Operatividad de maquinas y equipos.

• Stock de accesorios y lubricantes.

Observaciones.

Este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos
anteriores para evitar un gasto innecesario que luego no se pueda
revertir.

Presupuesto de gastos
administrativos (PGA)

Considerado como la parte medular de todo presupuesto
porque se destina la mayor parte del mismo; son estimados que
cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal
para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al
sistema. Debe ser lo más austero posible sin que ello
implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la
empresa.

Características 1.Las
remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad económica
de la empresa y no en forma paralela a la inflación.2.Son
gastos indirectos.3.Son gastos considerados dentro del precio que
se fija al producto o servicio. 4.Regir su aspecto legal en
la legislación laboral
vigente.Observaciones

Para calcular el total neto, se debe
calcular al total la deducción de las retenciones y
aportaciones por ley de cada país.

Presupuesto de
capital

Comprende todo el cuadro de renovación de maquina
y equipo que se han depreciado por su uso constante y los medios
intangibles orientados a proteger las inversiones realizadas, ya
sea por altos costos o por razones que permitan asegurar el
proceso productivo y ampliar la cobertura de otros
mercados.

Comprende:

• Compra activo tangible.

• Compra activo intangible.

Enfoques:

• Enfoque de la alta dirección.- los ejecutivos
  de venta, producción, finanzas y administración
  deben pronosticar las ventas sobre la base de experiencia y
  conocimiento de la empresa y el mercado.

• Enfoque sobre la base de la organización.-
  él pronostica se inicia desde abajo con cada uno de
  los vendedores, la ventaja radica en que todos los niveles de
  la empresa participa de alguna manera en el desarrollo de la
  estimación presupuestal.

Presupuesto de
efectivo

Consiste en fijar los estimados de inversión de
venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja
que mida el estado económico y real de la empresa,
comprende:

• Presupuesto de ingresos (el total bruto sin
  descontar gastos)

• Presupuesto de egresos (para determinar el liquido o
  neto)

• Flujo neto (diferencia entre ingreso y
  egreso)

• Caja final.

• Caja inicial.

• Caja mínima.

Otros presupuestos importantes son:

11.1 Presupuesto Maestro

Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un
ejercicio económico próximo. Generalmente se fija a
un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el
programa coordinado para lograrlo. Consiste además en
pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando más
exacto sea el presupuesto o pronóstico, mejor se
presentara el proceso de planeación, fijado por la alta
dirección de la Empresa.

Beneficios:

• Define objetivos básicos de la
  empresa.

• Determina la autoridad y responsabilidad para cada
  una de las generaciones.

• Es oportuno para la coordinación de las
  actividades de cada unidad de la empresa.

• Facilita el control de las actividades.

• Permite realizar un auto análisis de cada
  periodo.

• Los recursos de la empresa deben manejarse con
  efectividad y eficiencia.

Limitaciones:

El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo
establecer con exactitud lo que sucederá en el
futuro.

• El presupuesto no debe sustituir a la
  administración si no todo lo contrario es una
  herramienta dinámica que debe adaptarse a los cambios
  de la empresa.

• Su éxito depende del esfuerzo que se aplique
  a cada hecho o actividad.

• Es poner demasiado énfasis a los datos
  provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar que la
  administración trate de ajustarlo o forzarlos a hechos
  falsos.

Cuadro Comparativo Del Presupuesto Maestro. Este
Presupuesto es un modelo a seguir por las características
de su aplicación y de obtención de resultados, es
directo, es medirle, es comparativo y hasta cierto punto asegura
el retorno de la inversión.

B. Presupuesto De Operación

Son estimados que en forma directa en proceso tiene que
ver con la parte Neurológica de la Empresa, desde la
producción misma hasta los gastos que conlleve ofertar el
producto o servicio, son componentes de este rubro:

• Presupuesto de Venta (estimados producido y en
  proceso)

• Presupuesto de producción (incluye gastos
  directos e indirectos)

• Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia
  prima, insumos, auto partes etc.)

• Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y
  especializada)

• Presupuesto gasto de fabricación.

• Presupuesto costo de producción (sin el
  margen de ganancia)

• Presupuesto gasto de venta (capacitación,
  vendedores, publicidad)

• Presupuesto gasto de administración
  (requerimiento de todo tipo de mano de obra y
  distribución del trabajo)

C. Presupuesto De Costo De
Producción

Son estimados que de manera especifica intervienen en
todo el proceso de fabricación unitaria de un producto,
quiere decir que del total del presupuesto de
producción.

Características:

• Debe considerarse solo los materiales que se
  requiere para cada línea o molde.

• Debe estimarse el costo.

• No todos requiere los mismos materiales.

El valor final debe coincidir con el costo unitario
establecido en el costo de producción.

Sistemas de control y
ajustes presupuestarios

12.1 El control de costos por
naturaleza

Es el más conocido y se realiza basándose
en la contabilidad financiera que puede ser más o menos
analítica en función de las necesidades de
gestión de la empresa y del cuadre con otros controles
para garantizar la calidad de la información. En este
punto, los criterios de periodificación han de ser
únicos para todo el sistema.

En algunas partidas, como por ejemplo la
amortización, no coinciden los criterios financieros,
frecuentemente asimilados a la normativa fiscal, con el criterio
de amortización técnica/ por lo que es necesario
crear unas tablas de conciliación de valores puesto que se
puede producir el hecho de que, por ejemplo, una máquina
esté en pleno funcionamiento y esté, sin embargo,
financieramente amortizada. También, en este mismo caso,
es posible que el criterio de amortización técnica
sea el valor de reposición, con lo que surge el mismo
problema de diferencia de valores, aunque el bien no esté
amortizado desde el punto de vista contable
financiero.

12.2 Control de costes de las
actividades

Es la base natural del proceso de previsión de
sus valores y de comparación con la realidad pone a la
empresa en un estado de alerta y de conciencia que es, en
sí mismo, un resultado muy rentable. Cubre todas las
áreas de la empresa, lo cual permite tener una
visión global y pormenorizada de su gestión. De
hecho, la divide en múltiples pequeños
negocios que deben ser rentables individual y
colectivamente.

Existen múltiples criterios para definir las
actividades, éstos se comportan de manera parecida a los
criterios de segmentación de cualquier base de datos
estadística. Los criterios han de ser los adecuados a la
toma de decisiones de la gestión. Se pueden citar
algunos:

Actividades vinculadas al catálogo de productos.
Por ejemplo:

• Generación y mantenimiento de las
  especificaciones de los productos.

• Estudios de modificaciones de la gama de
  productos.

• Estudios de mejoras de los productos.

• Estudios específicos de imagen del
  catálogo de productos.

Actividades vinculadas a la capacidad de
producción. Por ejemplo:

• Gestión física de los
  talleres.

• Mantenimiento del taller.

• Estudios de sustitución de la
  tecnología.

• Gestión de recursos humanos.

• Gestión del manejo y consumo de los
  materiales.

• Gestión de trabajos externos.

• Gestión de consumos de
  energía.

• Gestión de utillajes.

Gestión del presupuesto ABC.

Actividades vinculadas a la organización de la
empresa. Por ejemplo:

• Sistema de visitas de los comerciales.

• Realización de ofertas
  comerciales.

• Lanzamiento de los pedidos.

• Gestión logística de materiales y
  componentes.

• Gestión de la producción.

• Control de calidad de procesos, materiales y
  productos.

• Gestión económica y
  financiera.

• Estudios de mejora de la gestión.

Indudablemente, la lista de criterios de
organización de las actividades puede ser mucho más
amplia y detallada que la expuesta. Lo que se pretende ilustrar
con estos ejemplos es que la visión de la empresa como un
conjunto de actividades permite realizar un control
presupuestario que va más allá de la visión
financiera y que la agrupación, de formas diversas, de los
consumos de sus recursos facilita la reducción y
eliminación de los costes superfluos originados en cada
actividad. En efecto, esta visión en la empresa y este
enfoque de agrupación de sus recursos permite gestionar el
conjunto de pequeños negocios hacia una
rentabilidad óptima de la empresa y se integran,
perfectamente, al Plan de Calidad Total.

12.3 Control de costos de la
discalidad

Especialmente, si se aplica la gestión de la
calidad total o si se quiere certificar la empresa según
las normas ISO 9000, es indispensable crear un Sistema de
Control de Costes de la discalidad en el que se identifiquen,
claramente, las causas y sus responsables.

En particular, cuando se aplican las medidas
correctoras, esta información es de una importancia
definitiva. Se distinguen dos consecuencias
inmediatas:

• Permite conocer el verdadero alcance de los
  problemas y medir el resultado de sus soluciones con gran
  precisión.

• Evita las discusiones apoyadas en criterios
  subjetivos, lo cual permite concentrar la atención en
  la búsqueda de las medidas preventivas y estimula la
  creatividad del grupo en la mejora continua de la
  organización.

El Control Presupuestario de la discalidad pone
su atención en dos partidas básicas:

• El coste de las anomalías
  Incluye la valoración de todas las consecuencias de
  los fallos.

Actividades vinculadas a la organización de la
empresa. Por ejemplo:

• Sistema de visitas de los comerciales.

• Realización de ofertas
  comerciales.

• Lanzamiento de los pedidos.

• Gestión logística de materiales y
  componentes.

• Gestión de la producción.

• Control de calidad de procesos, materiales y
  productos.

• Gestión económica y
  financiera.

• Estudios de mejora de la gestión.

La Calidad o Discalidad previsibles y aceptables como
parte del proceso real.

Si se dispone de información adecuada, se debe
prever la discalidad aceptable asignándola a centros de
responsabilidad específicos, previa negociación con
sus encargados, del nivel de discalidad presupuestable en
función de los medios o recursos disponibles y de los
incentivos pactados.

• El tiempo auxiliar no imputable directamente a los
  pedidos de clientes y necesario para la realización de
  la actividad.

• Se deben agrupar estas actividades por centros de
  costes, secciones, departamentos, etc., a fin de poder
  asignar los gastos imputables a estos niveles de la
  organización y facilitar la valoración del
  coste total (Full cost) de cada una de
  ellas.

• Las cuentas de resultados prevista y real
  serán obtenidas por la consolidación de los
  presupuestos calculados y los datos reales, fruto del
  análisis y de las negociaciones con los responsables
  de cada departamento, y, su ajuste con los objetivos marcados
  por la propiedad de la compañía

• Finalmente, con esta información, se calcula
  el coste hora por actividad o el coste por unidad de Obra.
  Además, se definen y normalizan las actividades que
  son aplicadas directamente al coste de los productos o
  servicios que vende la empresa y aquellas que no lo son,
  indicando las razones que se han tenido en cuenta para esta
  definición.

12.4 Control periódico de las
desviaciones

En un sistema ABC y de calidad total, el control de las
desviaciones debe ser básicamente participativo. Se debe
crear un sistema de control de efectividad de la
consecución de los objetivos, a fin de que se puedan
comentar, con todos los implicados, desde los valores previstos
hasta los resultados y lograr su compromiso activo y creativo en
la mejora continua de sus cuantías y gestión. Para
su mejor control y organización, se establece una
matriz de gestión en la que consten responsables
que deben manejar la información.

Casos y
problemas

CASO PRÁCTICO

El Gerente Financiero de la Empresa Industrial "LA
CUMBRE" S.A con N° de RUC 20306045, se encuentra recolectando
información que le permita elaborar el presupuesto maestro
para el año 1999. De las reuniones de coordinación
con los gerentes de las otras áreas de la empresa se
obtuvieron los siguientes datos presupuestado para el año
1999.

Datos adicionales:

Se incurrirá en los siguientes
gastos de fabricación para los niveles de
producción

Gastos de Fabricación S/.

• Suministros Diversos
  …………………………………………
  35.000

• Mano de Obra Indirecta
  ………………………………………
  78.000

• Beneficios Adicionales
  …………………………………………
  30.000

• Energía
  …………………………………………………………….
  25.000

• Mantenimiento y
  Reparación………………………………..
  35.000

• Gastos de Depreciación
  ………………………………………..
  35.000

• Seguros sobre la Producción
  ………………………………… 5.800

• Impuestos sobre la propiedad
  ……………………………….. 4.600

• Supervisión de la fabrica
  ……………………………………….
  25.000

273.400

Gastos de Ventas y de
Administración

S/. S/.

• Comisiones por
  Ventas……………………….. 22.000

Partes: 1, 2