Evaluación y análisis de la eficiencia en hoteles del polo turístico de Varadero
- Resumen
- Introducción
- Generalidades de la calidad
- Caracterización del Hotel Sun
Beach - Conclusiones
- Bibliografía
Resumen
El presente trabajo fue realizado en hoteles del polo
turístico de Varadero. El objetivo es implementar un
procedimiento que permita la evaluación y análisis
de la eficiencia en dichos hoteles que facilite la
implementación del programa de mejora. Los principales
resultados que se obtuvieron son: Implementación de un
procedimiento que permite la evaluación y análisis
de la eficiencia en el hotel Sun Beach, determinación del
monto total de los costos asociados a la calidad, se precisan las
partidas, procesos y actividades a ser priorizadas dentro del
programa de mejora, se realiza el análisis causal de las
partidas con mayores montos, se realiza la propuesta de mejora
para la reducción de los costos por fallos, el
análisis de la eficiencia económica tanto mediante
la dinámica de indicadores, como por la evaluación
del índice global de eficiencia, evidenciándose la
inestabilidad en la gestión de la eficiencia en el
período evaluado.
Introducción
En la actualidad la calidad se ha convertido no solo en
uno de los requisitos esenciales del producto, sino que es un
factor estratégico clave del que dependen la mayor parte
de las organizaciones, no solo para mantener su posición
en el mercado, sino incluso para asegurar su
supervivencia.
Esto se debe a que las empresas se encuentran insertadas
en un mercado cada vez más globalizado, acompañado
del avance en los procesos científicos y
tecnológicos, que las ha llevado a vivir en una fuerte
competitividad, al tener que enfrentarse a un mercado mucho
más exigente, donde los clientes esperan que los productos
ofrecidos tengan una alta calidad, sean útiles para varios
propósitos y posean un precio atractivo, para lo cual las
empresas se han visto obligadas a adoptar estrategias de
excelencia empresarial, que aseguren una posición
destacada en el mercado, a partir del logro de la calidad en los
servicios, la satisfacción de las necesidades de los
clientes, el control en sus costos, y por supuesto el
mejoramiento continuo.
De ahí el surgimiento de una nueva etapa en la
evolución de la calidad "La gestión de la calidad",
en la que los costos asociados a la calidad juegan un papel
fundamental, pues constituyen la guía del programa de
mejora; que va encaminado a la reducción de los costos
totales, elevar la productividad del trabajo y la
satisfacción del cliente, mediante la mejora de los
indicadores de eficacia y eficiencia.
A lo largo de esa década, a medida que los
especialistas de la calidad extendían sus estudios,
aparecieron algunas sorpresas:
Los costes relacionados con la calidad eran mucho
mayores de lo que mostraban los informes contables, no eran
solamente el resultado de operaciones de fabricación, las
operaciones auxiliares eran también un importante factor,
es decir la mayor parte de los costes eran el resultado de una
pobre calidad y estos estaban escondidos entre los costes
estándar, pero eran evitables y aun siendo así no
se había fijado ninguna responsabilidad clara para
emprender una acción para reducirlos, ni se había
estructurado un enfoque para hacerlo.
De ahí la importancia de contar con un sistema
que permita la determinación de los costos pues estos no
solo son exclusivamente una medida absoluta del desempeño,
su importancia radica en que indica donde será más
provechoso una acción correctiva para una
empresa.
Una de las grandes dificultades existentes en el sector
empresarial del turismo es la determinación del
posicionamiento competitivo utilizando indicadores que midan
eficacia, eficiencia, efectividad y satisfacción del
cliente; es decir, integrando indicadores económicos y de
servicios.
Las mayores pérdidas de las empresas se deben a
los costos asociados a la calidad. El hotel Sun Beach Varadero no
cuenta con un sistema que permita el análisis de estos
para la toma de acciones correctivas y preventivas con el
objetivo de alcanzar niveles superiores de eficiencia
económica con la mejora de los procesos, esto se argumenta
a partir de que: los directivos desconocen el monto considerable
de los costos de calidad, así como el nivel de eficiencia
existente y no los identifican como guía del programa de
mejora.
Problema
científico
Las dificultades que presenta el hotel Sun Beach
Varadero para la evaluación y análisis de su
eficiencia afectan la implementación del programa de
mejora.
Objetivo general
Implementar un procedimiento que permita la
evaluación y análisis de la eficiencia en el hotel
Sun Beach que facilite la implementación del programa de
mejora.
Objetivos
específicos
Realizar una revisión bibliográfica
que fundamente el estado del arte y de la
práctica.Evaluar el monto de los costos asociados a la
calidad para analizar las reservas de eficiencia existentes y
orientar la mejora.Evaluar el nivel de eficacia del hotel a partir de
los indicadores básicos que gestiona y el
índice de eficiencia global.Realizar el análisis causal de los problemas
que afectan a la eficiencia y proponer medidas que faciliten
la mejora de la efectividad de la gestión.
Generalidades de
la calidad
"Calidad: grado en el que un conjunto de
características inherentes cumple con los requisitos" (ISO
9000: 2005). La calidad es el objetivo y la referencia de
cualquier actividad desarrollada en la empresa. Se ha convertido
en un instrumento de gestión poderoso y avanzado que en
manos de las empresas les permite alcanzar importantes cuotas de
mercado, esgrimiéndose como estrategia competitiva
diferenciadora.
La calidad está compuesta por tres
parámetros Los mismos son Calidad de diseño y
Calidad de conformidad y Calidad de uso. Estas alternativas de
gestión dependen del entorno competitivo de la
organización y no necesariamente son excluyentes. Por lo
que se pueden caracterizar como:
Calidad de conformidad: es el grado de fidelidad con
el que es reproducido un producto o servicio respecto a su
diseño.Calidad de diseño: es el grado en el que un
producto o servicio se ve reflejado en su
diseño.Calidad de uso: Es el grado en que el usuario es
capaz de asegurar la continuidad de uso del producto o
servicio.
Indicadores
Para evaluar las actividades de una empresa u
organización se utiliza indicadores para brindar esa
información y también para comunicar los resultados
claramente a las personas. Por eso cuando se selecciona a los
indicadores se deben asegurar que están relacionada con el
proceso y que se quiere medir.
Requisitos que debe cumplir un indicador:
Útil: que sirva realmente para la mejora y que la
información sea fiable y valido.
Expresable en forma de índice: que sea
medible, que es fácil de recoger la información
y fácil de registrar.Ligado a un objetivo: que sea relacionado con el
proceso y el objetivo se ese proceso.Fácil de calcular: su procesamiento sea
practicable y rápido de hacer.Auto explicativo: que sea comprensible para todas
las persona en la empresa u organización especialmente
aquellas persona que no dominan el lenguaje
técnico.
Los tipos de indicadores que se analizaran
Eficiencia: Valoran los recursos empleados en
relación a los resultados concretos
obtenidosEficacia: Comparan los resultados obtenidos con los
previstos.Efectividad: Valoran el resultado global concreto
con el previsto.De Proceso: Evalúan cómo se
desarrollan las actividades intermedias del proceso de
gestión o sea, evalúa el proceso en
marcha.De Resultado: Miden los resultados finales del
proceso.
Costo asociado a la calidad
Siguiendo la definición aportada por Campanella y
el Comité de Costos de la Calidad, para quienes "el costo
de la calidad es cualquier costo que no se hubiera producido si
la calidad fuese perfecta". Dicho de otra forma, el costo de la
calidad va a ser la diferencia entre el costo real en el que
incurre la empresa y el costo en el que hubiera incurrido si se
hubiera fabricado el producto o generado el servicio sin
fallos.
En resumen hay cuatro categorías de los costos de
calidad y se definen de la siguiente manera:
Costos de no conformidad
Son todos aquellos costos en que se incurre por la no
garantía del producto. Se dividen en:
Costos por fallos internos (CFI) Costos asociados
con defectos que se encuentran antes de transferir el
producto al cliente, o sea ocurren sin que el cliente los
perciba directamente.Costos por fallos externos (CFE) Son costos
asociados con defectos que se encuentran después de
entregar el producto al cliente, o sea son percibidos por el
cliente.
Costos de conformidad
En estas partidas se registran lo que le cuesta a la
entidad evaluar y prevenir la calidad. Se dividen en:
Costos de evaluación (CE) Son costos en los
que se incurre al determinar el grado de conformidad con los
requerimientos de calidad.Costos preventivos (CP) Son en los que se incurre
para asegurar que las cosas se hagan bien desde el
principio.Costos polémicos. Que para clasificar estos
costos se debe responder a la siguiente pregunta:
¿Sí desaparecen los defectos, desaparece dicho
costo? Si la respuesta es afirmativa debe ser
considerado como un costo de no calidad, de lo contrario se
está en presencia de costos de operaciones.
Caracterización del Hotel Sun
Beach
El Hotel Hotetur Sun Beach, perteneciente a la cadena
Gran Caribe, se encuentra ubicado en Varadero, municipio de la
provincia de Matanzas; específicamente en la calle 17
entre 1ra y 3ra. Cuenta con un total de 272 habitaciones, un
restaurante buffet el Nautilus, la pizzería Venecia, el
bar-playa El Castero, el bar-ranchón El Dujo, el
Ranchón Bellamar, y para poder brindar sus servicios 143
trabajadores.
La no existencia de un sistema para la
determinación de los costos de calidad constituye uno de
los principales problemas detectados en el diagnóstico
inicial del hotel, previo a la implementación del sistema.
A raíz de esto se toma el procedimiento implementado se
basa en las tendencias actuales de la gestión y
específicamente en el procedimiento elaborado para
evaluación y análisis de la efectividad de la
gestión en empresas de hotelería (Valls,
2000)
Paso No. 1. Creación del grupo de
mejora
Para la implementación del procedimiento se crea
un grupo de mejora que dirige el estudio del mismo, a este grupo
se le subordinan el grupo de mejora de los procesos de
administración, alojamiento, animación, alimentos y
bebidas (A+B). Su composición es la siguiente: Presidente
del grupo es el director y sus integrantes, el Subdirector
General, Subdirector de Recursos Humanos, Subdirector
Económico, Especialista de Calidad, Jefe de A+B, Jefe de
Alojamiento, Jefe de Animación, Jefe de Compras, Jefe de
Servicios Técnicos, Responsables de los grupos de mejora
de los procesos.
Paso No. 2. Capacitación de los
grupos de mejora
Se han desarrollado diferentes cursos de
capacitación a directivos impartidos por FORMATUR. Se
desarrollaron cursos de preparación a nivel de grupos de
mejora de proceso sobre el procedimiento a implementar, por
facilitadores internos preparados por la escuela de
Hotelería y Turismo. Se cumplimentan las temáticas
planificadas para cada nivel, la evaluación de cada curso
es la culminación y resultados de la aplicación del
procedimiento en cada proceso y subproceso.
Paso No. 4. Determinación de los costos de
calidad
Costos de | Estimación o | Acumulado ($) Año | ||
Capacitación de trabajadores y | Determinación | 30.00 | ||
Comprobación de la | Determinación | 89.76 | ||
Salarios Administrativos | Estimación | 2490.30 | ||
Promoción | Determinación | 3381.64 | ||
Total | 5991.70 |
Tabla # 1 Costos de Prevención. Fuente:
elaboración propia
Costos de | Estimación o | Acumulado ($) Año |
Encuesta | Estimación | 203.27 |
Control de | Estimación | 23.25 |
Supervisión | Estimación | 15.00 |
Total | 241.52 |
Tabla # 2 Costos de Evaluación Fuente:
elaboración propia
Costos por Fallos | Estimación o | Acumulado ($) Año |
Mermas por productos | Determinación | 8054.25 |
Sobregiro | Determinación | 47648.45 |
Retrabajo | Estimación | 41.93 |
Horas Extras | Estimación | 307.61 |
Baja utilización de la planta | Estimación | 93119.42 |
Salario por concepto de escuela de | Estimación | 1449.09 |
Total | 150620.75 |
Tabla # 3 Costos por Fallos Internos Fuente:
elaboración propia
Costos por Fallos | Estimación o | Acumulado ($) Año |
Atención a quejas | Estimación | 17.50 |
Clientes perdidos | Estimación | 252382.41 |
Indemnización a | Determinación | 382.30 |
Total | 252782.21 |
Tabla # 4 Costos por Fallos Externos Fuente:
elaboración propia
Paso No. 4. Determinación del costo total de
calidad
Costos | Valor ($) | |
Prevención | 5991.70 | |
Evaluación | 241.52 | |
Fallos | 403402.96 | |
Costo total de | 409636.18 |
Tabla # 5 Costos totales de calidad Fuente:
elaboración propia
Paso No. 5. Determinación de ratios
relacionados a los costos asociados a la calidad y de la zona del
segmento óptimo de la curva de los costos asociados a la
calidad
% que representa los CP de los CT =
CP/CT
5991.70/409636.18 = 0.01 = 1 %
% que representa los CE de los CT =
CE/CT
241.52/409636.18 = 0.0005 = 0.05
%
% que representa los CF de los CT =
CF/CT
403402.96/409636.18 = 0.98 = 98
%
Los costos por fallos representan el 98% del costo total
de calidad, teniendo en cuenta estos resultados se decide ubicar
al hotel en la zona de proyecto de mejora de la curva de los
costos asociados a la calidad. Debido a que los costos por fallos
son mayores que el 70 % del costo total y los costos de
prevención son menores que el 30 % del costo total de la
calidad.
Paso No. 6. Determinación de las partidas de
costos, actividades y procesos que deben ser
priorizados
Partidas | Monto | % | Monto acumulado | % acumulado | |||
Clientes perdidos | 252382.41 | 61.6 | 252382.41 | 61.6 | |||
Baja utilización de la planta | 93119.42 | 22.7 | 345501.83 | 84,3 | |||
Sobregiro | 47648.45 | 11.6 | 393150.28 | 95,9 | |||
Mermas por productos | 8054.25 | 1.9 | 401204.53 | 97,9 | |||
Promoción | 3381.64 | 0.8 | 404586.17 | 98,7 | |||
Salarios Administrativos | 2490.30 | 0.6 | 407076.47 | 99,3 | |||
Salario por concepto de escuela de | 1449.09 | 0.3 | 408525.56 | 99,7 | |||
Indemnización a | 382.30 | 0.09 | 408907.86 | 99,82 | |||
Horas Extras | 307.61 | 0.0007 | 409215.47 | 99,89 | |||
Encuesta | 203.27 | 0.0004 | 409418.74 | 99,94 | |||
Comprobación de la | 89.76 | 0.0002 | 409508.50 | 99,96 | |||
Retrabajo | 41.93 | 0.0001 | 409550.43 | 99,97 | |||
Capacitación de trabajadores y | 30.00 | 0.00007 | 409580.43 | 99,98 | |||
Control de | 23.25 | 0.00005 | 409603.68 | 99,992 | |||
Atención a quejas | 17.50 | 0.00004 | 409621.18 | 99,996 | |||
Supervisión | 15.00 | 0.00003 | 409636.18 | 100,00 |
Fuente: elaboración propia
Tabla # 6 Partidas de costos, actividades y procesos que
deben ser priorizados
Según este análisis las partidas a
priorizar dentro del programa de mejora son los costos por
clientes perdidos y los de la baja utilización de la
planta habitacional, que representan el 84.3% del costo total de
calidad. Ambos son costos por fallos; o sea que la estrategia de
la mejora debe orientarse a la disminución de los costos
por fallos específicamente en estas partidas.
En la figura # 1 Se muestra el diagrama de
Paretto
Fuente: elaboración propia
Paso No. 7. Análisis causal de las principales
partidas de costo
Se realiza el diagrama causa efecto, utilizando siete
expertos en gestión turística del hotel y de la
cadena, para ambas partidas de costos, los resultados se muestran
a continuación.
Tabla # 7: Votación de los expertos para
determinar la gran expansión de los clientes
perdidos.
Tabla # 8: Votación de los expertos para
determinar la gran expansión de la baja utilización
de la planta habitacional.
Los diagramas muestran las principales partidas que
influyeron en los altos costos asociados a la calidad.
Figura # 2 y 3 diagrama Causa – Efecto de la
evaluación de Clientes Perdidos y de la Baja
utilización de la planta habitacional
Fuente: Elaboración
Propia
Paso No. 8 Evaluar la mejora de la eficiencia en el
período analizado
Análisis de la dinámica de los
indicadores de eficiencia en el periodo 2001- 2009
Según se muestra en la tabla # 9 por lo general
todos los indicadores básicos económicos y de
servicios tienen una tendencia desfavorable en el período,
las habitaciones días ocupadas y el % de ocupación
decrecen en un 22%, por lo que los ingresos decrecen en un 19%.
Esto provoca que las utilidades del hotel decrezcan en un 337% y
aunque los costos y gastos disminuyen en un 17% el costo por
turistas días crece en un 3%. Sin embargo y pese a la
descomercialización del hotel el precio del paquete se
incrementa en un 12%.
Tabla # 9: Análisis de la
dinámica de los indicadores de eficiencia.
Indicadores | 2009 | 2001 | ? | ||
Habitaciones días | 49347 | 63361 | -0.22 | ||
% de | 49.57 | 63.82 | -0.22 | ||
Densidad | 1.82 | 1.78 | 0.02 | ||
Ingresos | 2588515 | 3220736 | -0.19 | ||
Utilidad | -904618 | 381665 | -3.37 | ||
Costos y Gastos | 1890811 | 2282800 | -0.17 | ||
Precio medio del | 27.39 | 24.28 | 0.12 | ||
Costo por CUC | 0.7476 | 0.7526 | -0.006 | ||
Costos y gastos por turistas | 21.08 | 20.29 | 0.03 |
Fuente: Elaboración
Propia
Estos resultados demuestran la estrecha relación
existente entre la eficiencia técnica y la asignativa,
debido al desaprovechamiento de la planta hotelera, el bajo
porcentaje de ocupación disminuye los ingresos y las
utilidades de manera significativa. Por lo que se puede plantear
que la eficiencia económica del hotel disminuye
grandemente en el periodo evaluado.
Evaluación del índice
global de eficiencia
Tabla # 10: Resultados del Modelo radial
orientado a input
DMU | Score | cost t {I}{V} | ingresos {O}{V | Utilidades {O}{V} | benchtmark | ||||
2001 | 13.62% | 0.57 | 0.00 | 0.43 | 6 (0.88) | ||||
2002 | 13.37% | 0.57 | 0.00 | 0.43 | 6 (0.89) | ||||
2003 | 14.96% | 0.57 | 0.00 | 0.43 | 6 (0.99) | ||||
2004 | 21.3% | 0.41 | 0.59 | 0.00 | 0 | ||||
2005 | 16.29% | 0.58 | 0.00 | 0.42 | 6 (0.90) | ||||
2006 | 27.53% | 0.46 | 0.01 | 0.53 | 7 | ||||
2007 | 16.26% | 0.58 | 0.00 | 0.42 | 6 (0.58) | ||||
2008 | 5.60% | 0.53 | 0.00 | 0.47 | 6 (0.89) | ||||
2009 | 15.10% | 0.58 | 0.00 | 0.42 | 6 (0.72) |
Los resultados del modelo radial orientados a input
muestran que solamente existen dos años que fueron
eficientes: el 2004 y el 2006, esto lo determina el Score
obtenido por los mismos que denota que en estos años fue
que se gestionaron mejor las entradas. El año 2006 es el
líder del ranking de eficiencia, dominando al resto de los
años, seguido por el año 2004. El análisis
realizado permite evaluar la eficiencia asignativa del hotel en
el período como deficiente e inestable, lo que corrobora
el análisis realizado a partir de los
indicadores
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