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Evaluación y análisis de la eficiencia en hoteles del polo turístico de Varadero




Enviado por Arianne Alfonso



Partes: 1, 2

  1. Resumen
  2. Introducción
  3. Generalidades de la calidad
  4. Caracterización del Hotel Sun
    Beach
  5. Conclusiones
  6. Bibliografía

Resumen

El presente trabajo fue realizado en hoteles del polo
turístico de Varadero. El objetivo es implementar un
procedimiento que permita la evaluación y análisis
de la eficiencia en dichos hoteles que facilite la
implementación del programa de mejora. Los principales
resultados que se obtuvieron son: Implementación de un
procedimiento que permite la evaluación y análisis
de la eficiencia en el hotel Sun Beach, determinación del
monto total de los costos asociados a la calidad, se precisan las
partidas, procesos y actividades a ser priorizadas dentro del
programa de mejora, se realiza el análisis causal de las
partidas con mayores montos, se realiza la propuesta de mejora
para la reducción de los costos por fallos, el
análisis de la eficiencia económica tanto mediante
la dinámica de indicadores, como por la evaluación
del índice global de eficiencia, evidenciándose la
inestabilidad en la gestión de la eficiencia en el
período evaluado.

Introducción

En la actualidad la calidad se ha convertido no solo en
uno de los requisitos esenciales del producto, sino que es un
factor estratégico clave del que dependen la mayor parte
de las organizaciones, no solo para mantener su posición
en el mercado, sino incluso para asegurar su
supervivencia.

Esto se debe a que las empresas se encuentran insertadas
en un mercado cada vez más globalizado, acompañado
del avance en los procesos científicos y
tecnológicos, que las ha llevado a vivir en una fuerte
competitividad, al tener que enfrentarse a un mercado mucho
más exigente, donde los clientes esperan que los productos
ofrecidos tengan una alta calidad, sean útiles para varios
propósitos y posean un precio atractivo, para lo cual las
empresas se han visto obligadas a adoptar estrategias de
excelencia empresarial, que aseguren una posición
destacada en el mercado, a partir del logro de la calidad en los
servicios, la satisfacción de las necesidades de los
clientes, el control en sus costos, y por supuesto el
mejoramiento continuo.

De ahí el surgimiento de una nueva etapa en la
evolución de la calidad "La gestión de la calidad",
en la que los costos asociados a la calidad juegan un papel
fundamental, pues constituyen la guía del programa de
mejora; que va encaminado a la reducción de los costos
totales, elevar la productividad del trabajo y la
satisfacción del cliente, mediante la mejora de los
indicadores de eficacia y eficiencia.

A lo largo de esa década, a medida que los
especialistas de la calidad extendían sus estudios,
aparecieron algunas sorpresas:

Los costes relacionados con la calidad eran mucho
mayores de lo que mostraban los informes contables, no eran
solamente el resultado de operaciones de fabricación, las
operaciones auxiliares eran también un importante factor,
es decir la mayor parte de los costes eran el resultado de una
pobre calidad y estos estaban escondidos entre los costes
estándar, pero eran evitables y aun siendo así no
se había fijado ninguna responsabilidad clara para
emprender una acción para reducirlos, ni se había
estructurado un enfoque para hacerlo.

De ahí la importancia de contar con un sistema
que permita la determinación de los costos pues estos no
solo son exclusivamente una medida absoluta del desempeño,
su importancia radica en que indica donde será más
provechoso una acción correctiva para una
empresa.

Una de las grandes dificultades existentes en el sector
empresarial del turismo es la determinación del
posicionamiento competitivo utilizando indicadores que midan
eficacia, eficiencia, efectividad y satisfacción del
cliente; es decir, integrando indicadores económicos y de
servicios.

Las mayores pérdidas de las empresas se deben a
los costos asociados a la calidad. El hotel Sun Beach Varadero no
cuenta con un sistema que permita el análisis de estos
para la toma de acciones correctivas y preventivas con el
objetivo de alcanzar niveles superiores de eficiencia
económica con la mejora de los procesos, esto se argumenta
a partir de que: los directivos desconocen el monto considerable
de los costos de calidad, así como el nivel de eficiencia
existente y no los identifican como guía del programa de
mejora.

Problema
científico

Las dificultades que presenta el hotel Sun Beach
Varadero para la evaluación y análisis de su
eficiencia afectan la implementación del programa de
mejora.

Objetivo general

Implementar un procedimiento que permita la
evaluación y análisis de la eficiencia en el hotel
Sun Beach que facilite la implementación del programa de
mejora.

Objetivos
específicos

  • Realizar una revisión bibliográfica
    que fundamente el estado del arte y de la
    práctica.

  • Evaluar el monto de los costos asociados a la
    calidad para analizar las reservas de eficiencia existentes y
    orientar la mejora.

  • Evaluar el nivel de eficacia del hotel a partir de
    los indicadores básicos que gestiona y el
    índice de eficiencia global.

  • Realizar el análisis causal de los problemas
    que afectan a la eficiencia y proponer medidas que faciliten
    la mejora de la efectividad de la gestión.

Generalidades de
la calidad

"Calidad: grado en el que un conjunto de
características inherentes cumple con los requisitos" (ISO
9000: 2005). La calidad es el objetivo y la referencia de
cualquier actividad desarrollada en la empresa. Se ha convertido
en un instrumento de gestión poderoso y avanzado que en
manos de las empresas les permite alcanzar importantes cuotas de
mercado, esgrimiéndose como estrategia competitiva
diferenciadora.

La calidad está compuesta por tres
parámetros Los mismos son Calidad de diseño y
Calidad de conformidad y Calidad de uso. Estas alternativas de
gestión dependen del entorno competitivo de la
organización y no necesariamente son excluyentes. Por lo
que se pueden caracterizar como:

  • Calidad de conformidad: es el grado de fidelidad con
    el que es reproducido un producto o servicio respecto a su
    diseño.

  • Calidad de diseño: es el grado en el que un
    producto o servicio se ve reflejado en su
    diseño.

  • Calidad de uso: Es el grado en que el usuario es
    capaz de asegurar la continuidad de uso del producto o
    servicio.

Indicadores

Para evaluar las actividades de una empresa u
organización se utiliza indicadores para brindar esa
información y también para comunicar los resultados
claramente a las personas. Por eso cuando se selecciona a los
indicadores se deben asegurar que están relacionada con el
proceso y que se quiere medir.

Requisitos que debe cumplir un indicador:

Útil: que sirva realmente para la mejora y que la
información sea fiable y valido.

  • Expresable en forma de índice: que sea
    medible, que es fácil de recoger la información
    y fácil de registrar.

  • Ligado a un objetivo: que sea relacionado con el
    proceso y el objetivo se ese proceso.

  • Fácil de calcular: su procesamiento sea
    practicable y rápido de hacer.

  • Auto explicativo: que sea comprensible para todas
    las persona en la empresa u organización especialmente
    aquellas persona que no dominan el lenguaje
    técnico.

Los tipos de indicadores que se analizaran

  • Eficiencia: Valoran los recursos empleados en
    relación a los resultados concretos
    obtenidos

  • Eficacia: Comparan los resultados obtenidos con los
    previstos.

  • Efectividad: Valoran el resultado global concreto
    con el previsto.

  • De Proceso: Evalúan cómo se
    desarrollan las actividades intermedias del proceso de
    gestión o sea, evalúa el proceso en
    marcha.

  • De Resultado: Miden los resultados finales del
    proceso.

Costo asociado a la calidad

Siguiendo la definición aportada por Campanella y
el Comité de Costos de la Calidad, para quienes "el costo
de la calidad es cualquier costo que no se hubiera producido si
la calidad fuese perfecta". Dicho de otra forma, el costo de la
calidad va a ser la diferencia entre el costo real en el que
incurre la empresa y el costo en el que hubiera incurrido si se
hubiera fabricado el producto o generado el servicio sin
fallos.

En resumen hay cuatro categorías de los costos de
calidad y se definen de la siguiente manera:

Costos de no conformidad

Son todos aquellos costos en que se incurre por la no
garantía del producto. Se dividen en:

  • Costos por fallos internos (CFI) Costos asociados
    con defectos que se encuentran antes de transferir el
    producto al cliente, o sea ocurren sin que el cliente los
    perciba directamente.

  • Costos por fallos externos (CFE) Son costos
    asociados con defectos que se encuentran después de
    entregar el producto al cliente, o sea son percibidos por el
    cliente.

Costos de conformidad

En estas partidas se registran lo que le cuesta a la
entidad evaluar y prevenir la calidad. Se dividen en:

  • Costos de evaluación (CE) Son costos en los
    que se incurre al determinar el grado de conformidad con los
    requerimientos de calidad.

  • Costos preventivos (CP) Son en los que se incurre
    para asegurar que las cosas se hagan bien desde el
    principio.

  • Costos polémicos. Que para clasificar estos
    costos se debe responder a la siguiente pregunta:
    ¿Sí desaparecen los defectos, desaparece dicho
    costo? Si la respuesta  es afirmativa debe ser
    considerado como un costo de no calidad, de lo contrario se
    está en presencia de costos de operaciones.

Caracterización del Hotel Sun
Beach

El Hotel Hotetur Sun Beach, perteneciente a la cadena
Gran Caribe, se encuentra ubicado en Varadero, municipio de la
provincia de Matanzas; específicamente en la calle 17
entre 1ra y 3ra. Cuenta con un total de 272 habitaciones, un
restaurante buffet el Nautilus, la pizzería Venecia, el
bar-playa El Castero, el bar-ranchón El Dujo, el
Ranchón Bellamar, y para poder brindar sus servicios 143
trabajadores.

La no existencia de un sistema para la
determinación de los costos de calidad constituye uno de
los principales problemas detectados en el diagnóstico
inicial del hotel, previo a la implementación del sistema.
A raíz de esto se toma el procedimiento implementado se
basa en las tendencias actuales de la gestión y
específicamente en el procedimiento elaborado para
evaluación y análisis de la efectividad de la
gestión en empresas de hotelería (Valls,
2000)

Paso No. 1. Creación del grupo de
mejora

Para la implementación del procedimiento se crea
un grupo de mejora que dirige el estudio del mismo, a este grupo
se le subordinan el grupo de mejora de los procesos de
administración, alojamiento, animación, alimentos y
bebidas (A+B). Su composición es la siguiente: Presidente
del grupo es el director y sus integrantes, el Subdirector
General, Subdirector de Recursos Humanos, Subdirector
Económico, Especialista de Calidad, Jefe de A+B, Jefe de
Alojamiento, Jefe de Animación, Jefe de Compras, Jefe de
Servicios Técnicos, Responsables de los grupos de mejora
de los procesos.

Paso No. 2. Capacitación de los
grupos de mejora

Se han desarrollado diferentes cursos de
capacitación a directivos impartidos por FORMATUR. Se
desarrollaron cursos de preparación a nivel de grupos de
mejora de proceso sobre el procedimiento a implementar, por
facilitadores internos preparados por la escuela de
Hotelería y Turismo. Se cumplimentan las temáticas
planificadas para cada nivel, la evaluación de cada curso
es la culminación y resultados de la aplicación del
procedimiento en cada proceso y subproceso.

Paso No. 4. Determinación de los costos de
calidad

Costos de
Prevención

Estimación o
Determinación

Acumulado ($) Año
2009

Capacitación de trabajadores y
directivos

Determinación

30.00

Comprobación de la
precisión de los equipos de
medición

Determinación

89.76

Salarios Administrativos

Estimación

2490.30

Promoción

Determinación

3381.64

Total

5991.70

Tabla # 1 Costos de Prevención. Fuente:
elaboración propia

Costos de
Evaluación

Estimación o
Determinación

Acumulado ($) Año
2009

Encuesta

Estimación

203.27

Control de
recepción

Estimación

23.25

Supervisión

Estimación

15.00

Total

241.52

Tabla # 2 Costos de Evaluación Fuente:
elaboración propia

Costos por Fallos
Internos

Estimación o
Determinación

Acumulado ($) Año
2009

Mermas por productos

Determinación

8054.25

Sobregiro

Determinación

47648.45

Retrabajo

Estimación

41.93

Horas Extras

Estimación

307.61

Baja utilización de la planta
habitacional

Estimación

93119.42

Salario por concepto de escuela de
baja

Estimación

1449.09

Total

150620.75

Tabla # 3 Costos por Fallos Internos Fuente:
elaboración propia

Costos por Fallos
Externos

Estimación o
Determinación

Acumulado ($) Año
2009

Atención a quejas

Estimación

17.50

Clientes perdidos

Estimación

252382.41

Indemnización a
clientes

Determinación

382.30

Total

252782.21

Tabla # 4 Costos por Fallos Externos Fuente:
elaboración propia

Paso No. 4. Determinación del costo total de
calidad

Costos

Valor ($)

Prevención

5991.70

Evaluación

241.52

Fallos

403402.96

Costo total de
calidad

409636.18

Tabla # 5 Costos totales de calidad Fuente:
elaboración propia

Paso No. 5. Determinación de ratios
relacionados a los costos asociados a la calidad y de la zona del
segmento óptimo de la curva de los costos asociados a la
calidad

  • % que representa los CP de los CT =
    CP/CT

5991.70/409636.18 = 0.01 = 1 %

  • % que representa los CE de los CT =
    CE/CT

241.52/409636.18 = 0.0005 = 0.05
%

  • % que representa los CF de los CT =
    CF/CT

403402.96/409636.18 = 0.98 = 98
%

Los costos por fallos representan el 98% del costo total
de calidad, teniendo en cuenta estos resultados se decide ubicar
al hotel en la zona de proyecto de mejora de la curva de los
costos asociados a la calidad. Debido a que los costos por fallos
son mayores que el 70 % del costo total y los costos de
prevención son menores que el 30 % del costo total de la
calidad.

Paso No. 6. Determinación de las partidas de
costos, actividades y procesos que deben ser
priorizados

Partidas

Monto

%

Monto acumulado

% acumulado

Clientes perdidos

252382.41

61.6

252382.41

61.6

Baja utilización de la planta
habitacional

93119.42

22.7

345501.83

84,3

Sobregiro

47648.45

11.6

393150.28

95,9

Mermas por productos

8054.25

1.9

401204.53

97,9

Promoción

3381.64

0.8

404586.17

98,7

Salarios Administrativos

2490.30

0.6

407076.47

99,3

Salario por concepto de escuela de
baja

1449.09

0.3

408525.56

99,7

Indemnización a
clientes

382.30

0.09

408907.86

99,82

Horas Extras

307.61

0.0007

409215.47

99,89

Encuesta

203.27

0.0004

409418.74

99,94

Comprobación de la
precisión de los equipos de
medición

89.76

0.0002

409508.50

99,96

Retrabajo

41.93

0.0001

409550.43

99,97

Capacitación de trabajadores y
directivos

30.00

0.00007

409580.43

99,98

Control de
recepción

23.25

0.00005

409603.68

99,992

Atención a quejas

17.50

0.00004

409621.18

99,996

Supervisión

15.00

0.00003

409636.18

100,00

Fuente: elaboración propia

Tabla # 6 Partidas de costos, actividades y procesos que
deben ser priorizados

Según este análisis las partidas a
priorizar dentro del programa de mejora son los costos por
clientes perdidos y los de la baja utilización de la
planta habitacional, que representan el 84.3% del costo total de
calidad. Ambos son costos por fallos; o sea que la estrategia de
la mejora debe orientarse a la disminución de los costos
por fallos específicamente en estas partidas.

En la figura # 1 Se muestra el diagrama de
Paretto

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Fuente: elaboración propia

Paso No. 7. Análisis causal de las principales
partidas de costo

Se realiza el diagrama causa efecto, utilizando siete
expertos en gestión turística del hotel y de la
cadena, para ambas partidas de costos, los resultados se muestran
a continuación.

Tabla # 7: Votación de los expertos para
determinar la gran expansión de los clientes
perdidos.

Monografias.com

Tabla # 8: Votación de los expertos para
determinar la gran expansión de la baja utilización
de la planta habitacional.

Monografias.com

Los diagramas muestran las principales partidas que
influyeron en los altos costos asociados a la calidad.

Figura # 2 y 3 diagrama Causa – Efecto de la
evaluación de Clientes Perdidos y de la Baja
utilización de la planta habitacional

Monografias.com

Fuente: Elaboración
Propia

Paso No. 8 Evaluar la mejora de la eficiencia en el
período analizado

Análisis de la dinámica de los
indicadores de eficiencia en el periodo 2001- 2009

Según se muestra en la tabla # 9 por lo general
todos los indicadores básicos económicos y de
servicios tienen una tendencia desfavorable en el período,
las habitaciones días ocupadas y el % de ocupación
decrecen en un 22%, por lo que los ingresos decrecen en un 19%.
Esto provoca que las utilidades del hotel decrezcan en un 337% y
aunque los costos y gastos disminuyen en un 17% el costo por
turistas días crece en un 3%. Sin embargo y pese a la
descomercialización del hotel el precio del paquete se
incrementa en un 12%.

Tabla # 9: Análisis de la
dinámica de los indicadores de eficiencia.

Indicadores

2009

2001

?

Habitaciones días
ocupadas

49347

63361

-0.22

% de
ocupación

49.57

63.82

-0.22

Densidad

1.82

1.78

0.02

Ingresos

2588515

3220736

-0.19

Utilidad

-904618

381665

-3.37

Costos y Gastos

1890811

2282800

-0.17

Precio medio del
paquete

27.39

24.28

0.12

Costo por CUC
ingreso

0.7476

0.7526

-0.006

Costos y gastos por turistas
días

21.08

20.29

0.03

Fuente: Elaboración
Propia

Estos resultados demuestran la estrecha relación
existente entre la eficiencia técnica y la asignativa,
debido al desaprovechamiento de la planta hotelera, el bajo
porcentaje de ocupación disminuye los ingresos y las
utilidades de manera significativa. Por lo que se puede plantear
que la eficiencia económica del hotel disminuye
grandemente en el periodo evaluado.

Evaluación del índice
global de eficiencia

Tabla # 10: Resultados del Modelo radial
orientado a input

DMU

Score

cost t {I}{V}

ingresos {O}{V

Utilidades {O}{V}

benchtmark

2001

13.62%

0.57

0.00

0.43

6 (0.88)

2002

13.37%

0.57

0.00

0.43

6 (0.89)

2003

14.96%

0.57

0.00

0.43

6 (0.99)

2004

21.3%

0.41

0.59

0.00

0

2005

16.29%

0.58

0.00

0.42

6 (0.90)

2006

27.53%

0.46

0.01

0.53

7

2007

16.26%

0.58

0.00

0.42

6 (0.58)

2008

5.60%

0.53

0.00

0.47

6 (0.89)

2009

15.10%

0.58

0.00

0.42

6 (0.72)

Los resultados del modelo radial orientados a input
muestran que solamente existen dos años que fueron
eficientes: el 2004 y el 2006, esto lo determina el Score
obtenido por los mismos que denota que en estos años fue
que se gestionaron mejor las entradas. El año 2006 es el
líder del ranking de eficiencia, dominando al resto de los
años, seguido por el año 2004. El análisis
realizado permite evaluar la eficiencia asignativa del hotel en
el período como deficiente e inestable, lo que corrobora
el análisis realizado a partir de los
indicadores

Partes: 1, 2

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