Resumen
introductorio
Cinco hipótesis de trabajo constituyeron el punto
de partida para el análisis de la profesión militar
realizada por Morris Janowitz en 1960 para analizar el
Ejército profesional de los Estados Unidos que vamos a
utilizar como punto de partida para el análisis de la
oficialidad en los Ejércitos de España. Hablar de
Ejército moderno en nuestra nación es hablar de los
últimos treinta años. Pero sólo es posible
comprender adecuadamente la profesión militar en
España si se la compara consigo misma a lo largo del
tiempo y con otras naciones de su entorno.
Para investigar estas hipótesis es necesario,
según Janowitz, una investigación empírica
directa. Más allá de la confianza en fuentes
históricas y documentales, que vamos a tener en cuenta, se
va a estudiar el origen social y las carreras de la oficialidad,
se recogerán opiniones por medio de un cuestionario y se
realizarán entrevistas con oficiales con respecto a su
carrera e ideología. Estas hipótesis
son:
1.- Cambio de la autoridad organizativa. Se ha producido
un cambio en la base de autoridad y disciplina de la
institución militar, un giro desde la dominación
autoritaria a una manipulación, la persuasión y el
consenso de grupo. ¿Qué dilemas plantea este cambio
de autoridad para una organización con tradiciones de
disciplina autoritaria y visión conservadora?
2.- Disminución de las diferencias de
cualificación entre las elites militares y civiles. Las
nuevas tareas del Ejército exigen que el oficial
profesional desarrolle cada vez más los conocimientos y
orientaciones comunes a los administradores y líderes
civiles. La diferencia cada vez menor entre las cualificaciones
exigidas por la sociedad civil y la militar es resultado de la
concentración cada vez mayor de especialistas en el
ejército.
3.- Cambio en el reclutamiento de oficiales. La elite
militar ha experimentado una transformación social
básica desde la profesionalización de los
Ejércitos. El reclutamiento de estas elites ha cambiado
desde una estrecha base social de categoría relativamente
alta a una base más amplia, más representativa de
la población.
La ampliación de la base de reclutamiento refleja
el crecimiento de la institución militar y demanda de
mayor número de especialistas bien preparados.
4.- Importancia de las pautas de carrera. Las carreras
convencionales, desarrolladas con alto grado de competencia,
conducen al acceso a la elite profesional, el punto más
alto de la jerarquía militar en que se llevan a cabo
funciones técnicas y rutinarias. Por el contrario, los
escogidos para acceder, al pequeño grupo, el núcleo
de elite, en el que se exigen perspectivas innovadoras,
responsabilidad discrecional y habilidad política, son
personas con carreras no convencionales y adaptativas.
Si esta hipótesis es acertada, el estudio del
desarrollo de las carreras en las fuerzas armadas debe arrojar
algo de luz sobre el proceso en virtud del cual una
´minoría de líderes militares se apartan de
sus carreras convencionales y llegan a interesarse por problemas
militares más amplios y por las consecuencias sociales y
políticas de la violencia en las relaciones
internacionales.
5.- Tendencias al adoctrinamiento político. El
crecimiento de la institución militar hasta llegar a
convertirse en una inmensa empresa de gestión, con
responsabilidades políticas cada vez mayores, ha producido
una distorsión del concepto que de sí mismos y del
honor han tenido tradicionalmente los militares. El oficial
está cada vez menos dispuesto a pensar en sí mismo
como mero técnico militar. La palabra político
tiene según Janowitz, dos acepciones; una interna en la
que significa las actividades de la institución militar
para influir en las decisiones legislativas y administrativas
sobre políticas y asuntos de seguridad nacional; otra
externa en el que se tiene muy en cuenta las consecuencias de las
acciones militares sobre el equilibrio internacional de poder y
sobre la conducta de las demás naciones.
Estas hipótesis las concibió Janowitz para
proporcionar respuestas a preguntas que se centran
fundamentalmente en la política y las políticas:
¿Cómo explicar la conducta política de los
militares en el pasado en la guerra y en la política
interna? ¿En qué medida están adecuada y
correctamente preparados los altos líderes militares para
las continúas tareas políticas que debe asumir
necesariamente la institución militar?
PALABRAS CLAVES: Profesionalización de las
Fuerzas Armadas, oficiales de los ejércitos,
hipótesis básicas del estudio de la
oficialidad.
INTRODUCTION ABSTRACT:
Five hypothesis were the starting point for Morris
Janowitz to analyse the military profession in the U.S.A. in
1960. The Army in Spain is considered to be modern in the last
thirty years. The military profession in Spain is only understood
when comparing it with itself or other surrounding
nations.
According to Janowitz a direct empirical research is
needed to look into these hypothesis. Beyond historical sources
and documentaries, the social origin and the officers career will
be considered, opinions will be gathered by means of a survey as
well as interviews with officers in relation to their career and
ideology. These hypothesis are the following:
1.- Change in the organizational authority. A change in
the establishment of authority and discipline in the military
institution has happened, the turn made from the authoritarian
rule to a manipulation, persuasion and the agreement in a group.
What dilemmas does this change of authority face for an
organization with authoritarian discipline traditions and a
conservative view?
2.-A decrease in the differences of qualifications
between the military and civil elite. The new assignments of the
Army demand the professional officer to develop his knowledge and
common aspects to the civil administrators and leaders. The less
and less difference between the qualifications demanded by the
civil and military societies results in the greater concentration
of specialists in the Army.
3.- A change in the recruitment of officers. The
military elite has experienced a social transformation since the
professionalization of the Armies. The recruitment of these elite
officers has changed from a narrow social base of a relatively
high category to a wider base, more representative of the
population.
This reflects the growth in the military institution and
the demand of a greater number of skilled specialists.
4.-Importance of the guidelines in the career.
Conventional careers which are highly competitive lead to the
access of the professional elite, the highest point in the
military hierarchy in which they carry put their technical and
routine functions. On the contrary, those selected to access the
small group, the core of the elite, in which innovative
perspectives, discretionary responsibilities, and political
abilities are demanded, are people with non conventional and
adaptive careers.
In case this hypothesis is correct, the study of the
development of the careers in the Army should shed some light on
the process according to which a "minority of military leaders
move away from their conventional careers and take an interest in
greater military problems and the social and political
consequences of violence in international relations.
5.-Political indoctrination trends. The growth of the
military institution up to become an immense management business,
with greater political responsibilities, has generated a
distortion of the concept of honor as military officers
traditionally used to consider. The officer is less willing to
think of himself as a mere military expert. The word politician
has, according to Janowitz, two definitions: an internal one
which means the activities of the military institution to
influence the legislative and administrative decisions and
national security issues; an external one in which the
consequences of the military actions on the international power
balance and the behaviour of the rest of the nations are taken
into account.
These hypothesis were conceived by Janowitz to provide
answers to questions focused basically on politics and political
issues. How can political behaviours of military officers in war
and internal politics be explained? To what extent are military
leaders correctly trained to assume the political assignments
needed in the military institution?
KEY WORDS
KEY BOARDS: Professionalizacion of the Armed
Forces, Army officers, basic hypothesis of the study of
officers.
Introducción
El dirigir antes era un sinónimo de mandar,
liderar es otra cosa. El líder tiene que velar por su
organización, tiene que crear, desarrollar, organizar,
aprender, entrenar, instruir, formar, consultar, descubrir,
controlar, indicar, fijar objetivos y mostrar los resultados del
desempeño. Tiene que velar por la satisfacción en
el trabajo; motivar, estimular, animar, sancionar, exigir,
recompensar, castigar, felicitar, promover, ayudar, aconsejar,
acoger, agradecer, delegar o no delegar, aprobar, cambiar,
renovar, favorecer la participación, ubicar a cada cual
según las competencias, dar responsabilidades, tiene que
demostrar progresos realizados, trabajar por sí
mismo, reconocer el valor de las ideas ajenas, asumir riesgos,
cultivar el contacto con los miembros, esforzarse por ser un
ejemplo. Todos estos verbos tienen que ver con lo que hace el
líder y son los que dan el sello al estilo de liderazgo.
Nosotros defendemos el oficial – líder.
1.1. Definiciones
Veamos algunas definiciones que son conceptos que
reflejan la relación complementaria entre la
dirección y el liderazgo: influencia, función,
carisma, empatía, poder y autoridad. La influencia es
cualquier comportamiento que provoca un cambio en la actitud o la
conducta de otra persona o grupo. Guiar, dirigir, conducir son
modos de influencia. La función es la que proporciona
una base de poder. La planificación, la
organización, el mando, la regulación son funciones
y constituyen una base para los miembros de esas organizaciones.
La delegación es el acto de transferir autoridad formal a
un subordinado para el cumplimiento de actividades
específicas. Es uno de los aspectos que incide en el
estilo de liderazgo. El carisma expresa los dones y talentos de
cada persona para el desempeño de sus funciones. La
empatía es la proyección afectiva de una persona en
otra y es definida como la capacidad para colocarse en la
posición del otro experimentando sus emociones,
sentimientos y valores. El poder es la capacidad de ejercer
influencia, es decir, la habilidad de cambiar las actitudes y
conductas de individuos o grupos.
1.1.1 Fuentes y bases de poder
Hay tres importantes fuentes de poder en las
organizaciones: interpersonal, estructural y cultural. Las
fuentes interpersonales dependen de la personalidad del directivo
y de poder ser utilizada. El poder personal también
llamado poder de la palabra y poder carismático, surge en
cada líder en forma particular, es la habilidad que poseen
los líderes de atraer seguidores mediante la fuerza de su
personalidad. El poder emocional es la influencia a través
del equilibrio de las emociones. El poder de la expertiz se
da en tres formas:
expertiz por la experiencia
expertiz basada en el conocimiento
expertiz basada en una capacidad
El poder de
las características físicas: altura,
belleza, fuerza, resistencia. El poder del intelecto se
trata de una característica personal. No se trata de
inteligencia sino de la capacidad para diagnosticar y resolver
problemas, de proporcionar soluciones estructuradas a las
situaciones de incertidumbre. Competencia: capacidad y
habilidad. El poder del carisma que es una
combinación única de personalidad y
comportamiento. El poder de las cualidades interpersonales:
simpatía, identificación, empatía,
sensibilidad, sexto sentido, cualidades sociales, capacidad de
escuchar y de observación.El poder del ejemplo se basa en
las características personales del líder. El poder
de persuasión es la capacidad de ejercer una influencia.
Las fuentes de poder estructural surgen de la división del
trabajo que a su vez crea jerarquías, unidades, divisiones
y sistemas. El poder legítimo que corresponde al
término autoridad existe cuando los subordinados reconocen
que el superior tiene poder para ejercer influencia, dentro de
ciertos límites, también está
implícito que la persona tiene que aceptar ese poder. El
poder de información que es el suministro y/o el
ocultamiento de la información proporcionan una base de
poder extremadamente poderosa. Se basa en la posesión por
parte del líder de determinadas informaciones necesarias
para alcanzar el objetivo. El poder especializado que se basa en
la posesión, por parte del líder, de competencias,
capacidades, conocimientos y habilidades específicas. El
poder político surge del apoyo que le da el grupo, de la
habilidad del líder para trabajar con la gente y los
sistemas sociales, para ganar su lealtad y apoyo.El poder de
recompensa se basa en la capacidad del líder de conferir
premios o sanciones. Los directivos influyen en el comportamiento
de los miembros de su equipo mediante la recompensa
extrínseca (sueldos, ascenso por méritos,
gratificaciones) y recompensas intrínsecas (elogios,
más poder, promoción, más autonomía,
reconocimiento en público). El poder coercitivo es la
coacción física, está prohibida en la
mayoría de las organizaciones, aunque se da. La
coacción psicológica es más sutil; las
organizaciones modernas están llenas de empleos
legítimos de la coacción psicológica, tales
como lanzar indirectas al que tiene menos poder de que puede
perder la promoción, que no se le subirá el sueldo;
se basa en la facultad del influyente para castigar al influido
por no cumplir los requisitos.El poder referente se basa en el
deseo de la persona influida de identificarse con la influyente e
imitarla; la utilización del poder de los otros se basa en
la administración del otro, la gente desea emular a sus
líderes y están dispuestos a ser controlados en el
proceso. Las formas más sutiles de poder referente se dan
cuando un individuo pide a otros que cumplan una tarea porque lo
ha pedido el delegado tal o el ministro. Las fuentes de poder
cultural surgen de los valores y creencias de la
organización y de los supuestos subyacentes a estos
valores. La más poderosa es la que concuerda los objetivos
de los individuos con los del grupo, las conexiones, los amigos y
conocidos poderosos y/o famosos, familia en situación
prominente o famosa, fondos de riqueza, fondos privados,
independencia financiera y rendimiento superior al
desempeño de los demás.
1.1.2 La autoridad
La autoridad es el reconocimiento de poder
legítimo. Es la característica que tienen los
miembros de la organización de poseer posición de
jerarquía, del papel o función. Es la
legitimación, las personas puede dar recompensas y
sanciones. La autoridad es el derecho que algunas personas
de la organización tienen de tomar decisiones, de dar
órdenes y de hacer que éstas se cumplan. Es el
derecho a controlar presupuesto, finanzas, información,
las personas, la tecnología, el equipo, los materiales de
las organizaciones.
Los especialistas las dividen en:
La autoridad formal es el poder
establecido bajo el entendimiento general de que individuos o
grupos específicos tienen el derecho de ejercer influencia
dentro de ciertos límites, en virtud de su posición
dentro de la organización. También se le llama
poder legítimo. Las perspectivas de la autoridad formal J.
Stonner (1989) las divide en: La perspectiva clásica que
supone que la autoridad se origina en un nivel muy alto de la
sociedad y que luego se trasmite legítimamente de un nivel
a otro. La perspectiva de aceptación que atribuye la
autoridad al que recibe la influencia no al que la ejerce. El
punto radica en que es el receptor quien decide obedecer o
no.
La autoridad moral: No existe el
nombramiento, parte de un reconocimiento espontáneo por
parte de los seguidores del líder y esto hace que lo
sigan, basándose en sus valores.
1.1.3 Autoridad, mando y poder
P. Drucker (1992) plantea que la sociedad futura es la
sociedad del conocimiento; a través de los años el
poder siempre ha venido manifestándose en la
religión, la política, la economía, hoy es
el conocimiento, pero de cualquier forma siempre, es el poder. El
liderazgo tiene un carácter complejo, que se caracteriza
por el ejercicio de la autoridad y el poder. El poder es
primario, pero la autoridad y el mando son mucho más
complejos, es convencimiento, aunque tenga poder, el líder
no tiene siempre autoridad. El mando no significa que otro haga,
o el ejercer en acto de obligar, reducir a la gente a la
obediencia, sino en lograr que el otro sea capaz de hacer por
sí mismo.La autoridad es garantía de la estabilidad
del grupo y de todas las organizaciones. El objetivo de la
organización, como sistema que se adapta continuamente a
un entorno cambiante (estabilidad –cambio), es movilizar el
poder de todos los miembros con miras a una renovación
continua y a una mayor eficacia de la autoridad. La
característica más importante de un verdadero
líder es que, siendo alguien con una autoridad formal,
logre también una autoridad moral, y para lograrse se
requieren formas no autoritarias de ejercer el poder y el mando.
Los cargos no se regalan o se heredan, la autoridad debe ganarse.
El poder es propio y exclusivo del individuo cuando éste
ejerce su competencia personal pero la autoridad puede delegarse.
Dentro de una organización y en el estilo de liderazgo, la
autoridad y el poder cobran dimensiones tanto políticas
como económicas, psíquicas, y sociales.
1.2 Estilo de liderazgo
Existe una relación entre los estilos de
dirección y los estilos de liderazgo.El estilo de
dirección puede determinar el clima de la
organización y la cultura empresarial que van a influir en
la consecución de los objetivos. El estilo de
dirección es la forma personal que imprime el directivo a
su trabajo y que marca su manera de guiar a los subordinados y de
conducirlos al cumplimiento de los objetivos. El estilo se
manifiesta como una relación social entre el sujeto de
dirección y el grupo al cual está subordinado. En
el marco de esta relación es donde se ponen de relieve los
rasgos esenciales de un determinado estilo de dirección.
J. Stonner (1989) plantea que el estilo de liderazgo son los
diferentes patrones de conducta que favorecen los líderes
durante el proceso de dirigir e influenciar a los trabajadores.La
importancia en el estilo de liderazgo adoptado en las
organizaciones consiste en que, el líder está en
condiciones de influir con su comportamiento en un número
considerable de personas y funciones que resultan fundamentales.
Un estilo de liderazgo inadecuado puede plantear serios problemas
para la organización. El estilo de liderazgo se relaciona
con la dirección, dado que este se ejerce por personas, es
imposible separarlo de ellas. Por otra parte, numerosas
cuestiones del campo de la dirección y el liderazgo no
están resueltas en el orden científico y deben
solucionarse, muchas son dimensiones cualitativas que pertenecen
al sujeto. En los estudios llevados a cabo por K. Lewin, R.
Lippitt y White en 1939 se distinguen, lo que es un
clásico, los tres estilos de liderazgo tradicionales:
autocrático, democrático y laissez- faire. R.
Tannenbaum y W. Schmidt se encuentran entre los primeros
teóricos en describir los diferentes efectos que influyen
en el estilo de liderazgo. El estilo de liderazgo tiene tres
dimensiones: el administrador, los subordinados y las fuerzas
situacionales. También, un aporte lo dan Robert Blake y
Jane Mouton 1964 con "grid management" los líderes se
podían clasificar en dos grandes dimensiones: la
preocupación por la producción y la
preocupación por las personas. Para esos autores sus
tipologías del estilo son:
Estilo 1.1 "Administración empobrecida": los
administradores se preocupan muy poco por las personas y por los
resultados, abandonan el trabajo y sólo marcan el paso y
sirven de mensajeros o intermediarios de los superiores para
trasmitir información a los subordinados.
Estilo 9.9 "Administración de equipo": Existe una
elevada preocupación por los resultados y por las personas
y se armonizan las necesidades de la organización y de los
individuos.
Estilo 1.9 "Administración de club campestre":
Los administradores tienen una baja o nula preocupación
por los resultados y alta por las personas. Todo el mundo parece
relajado, sin preocupaciones ni stress, todo el mundo se muestra
alegre y feliz, pero nadie muestra interés o
preocupación por actuar en función de alcanzar las
metas organizacionales.
Estilo 9.1 "Administración autocrática de
tarea": Los administradores sólo muestran una elevada
preocupación por los resultados y baja o ninguna por las
personas y se caracteriza por un estilo autocrático de
liderazgo.
Estilo 5.5 "Administración mediocre": Los
administradores manifiestan una preocupación media por los
resultados y por las personas y aunque logran unos resultados y
ambiente laboral adecuados, no son sobresalientes.
A partir de este hallazgo se desarrollaron varios
estudios que se fundamentaron en comparar los líderes
eficaces, con el fin de determinar qué combinación
era la más idónea y de qué variables
dependía.
1.3 Tipos de estilos de liderazgo
clásicos
Los estilos de liderazgo están dados
principalmente a la participación, que tengan los
subordinados en la toma de decisiones y en el desarrollo de las
actividades. Muchos autores se basan fundamentalmente en tres
estilos clásicos que son:
1.3.1 Liderazgo autocrático
La autocracia es el cultivo hacia la obediencia
absoluta, es la tendencia "ordeno y mando" hacia los
métodos directos. Este tipo de liderazgo tiene su
historia, no es igual cuando F. Taylor empezó con su
administración científica del trabajo, que cuando
hoy los directivos usan estilo de liderazgo autoritario, hay
diferencias de espiral en el tiempo. El líder
autocrático asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, es decir de manera unilateral y se llevan a los
miembros como órdenes de obligatorio cumplimiento,
brindando poca participación en la definición de
las metas y tareas. Este estilo se basa en amenazas y
castigos, por lo que a los subordinados les desagrada por llegar
a crear temor; este estilo no es el mejor aunque permite tomar
decisiones rápidas, es más sutil en los controles y
también logra una mayor productividad.
1.3.2 Liderazgo democrático
En el estilo democrático el líder comparte
las funciones con los miembros estimulando la
participación en la determinación de las metas y en
el planeamiento, conduce a una mayor motivación para el
cumplimiento de las decisiones, al no ser impuestas; mayor
satisfacción al trabajo, los miembros participan en la
toma de decisiones, los acuerdos son de obligatorio cumplimiento,
posibilita mayor aporte de ideas e innovaciones por parte de los
trabajadores y no exige nada más que por los resultados.
El líder subordina sus decisiones, a los criterios de la
mayoría del grupo en la decisión, tiene desventajas
porque se desgasta tratando de lograr dicha mayoría y
consulta una y otra vez sin decidirse a actuar. Los
problemas existentes en las organizaciones cuando a varias
alternativas puede no llegarse a ninguna solución,
también la división de campos de trabajo se
dificulta. El líder participativo eficaz, escucha y
analiza las ideas de sus subordinados y acepta sus
contribuciones, El líder democrático tiene la
obligación de no abusar de su posición imponiendo
su punto de vista impulsa también a sus subordinados a
incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir
más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. No
delega su derecho a tomar decisiones finales y señala
directrices específicas a sus miembros. El líder
democrático se caracteriza principalmente por
descentralizar la autoridad, las soluciones surgen de las
consultas y participación de los seguidores, el
líder y el grupo. El liderazgo democrático ha
evolucionado desde Elton Mayo y F. Roesthlisbesger desde los
experimentos Hawthone hasta la participación que se quiere
lograr hoy en día.
1.3.3 Liderazgo laissez faire (del francés
dejar hacer)
Es aquel en el cual existe una gran pasividad en el
desempeño de una función directriz. Los miembros
poseen completa libertad en el desarrollo de las actividades y la
toma de decisiones, mientras que el líder si participa, es
de manera mínima, en la determinación de las metas
y objetivos. Los miembros del grupo están interesados en
lograr un objetivo común, esperan que quien los dirige les
ayude y les dé consejos, lo cual trae consigo que no se
cumplan los objetivos y el trabajo salga con baja productividad,
sin embargo hay situaciones en que este estilo funciona.
Los miembros toman decisiones de manera independiente respecto a
su trabajo, el líder delega en sus miembros la autoridad
para tomar decisiones espera que los miembros asuman la
responsabilidad por su propia motivación, guía y
control. Los líderes evaden el poder y la
responsabilidad, dependen en gran medida del grupo para
establecer las metas y las soluciones a los problemas, los
miembros del grupo se encargan de superarse y proporciona muy
poco contacto y apoyo para los seguidores. Los miembros en este
estilo tienen que ser altamente calificados y capaces para que
este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
1.4.- Aplicación
Autoridad, mando y liderazgo quedan así unidas y
reflejadas en las estadísticas penales militares que
poseemos en las que se puede apreciar que entre los años
1960 a 1985, las infracciones o delitos penales disminuyen
apreciablemente. Lo que puede ser un indicador del cambio en el
tipo de liderazgo impulsado en las Fuerzas Armadas. Hay que tener
en cuenta que los Ejércitos no disminuyeron su recluta
hasta bien mediados los 80, después del desafortunado y
conocido golpe de estado del 23 de febrero.
Resulta ser una constante histórica la
preocupación por la protección de la disciplina
militar mediante el establecimiento de normas que procurasen la
adhesión a la misma y, en caso de quebrantamiento, la
inmediata reparación a través del ejercicio de las
potestades disciplinarias atribuidas a los mandos militares. Bien
en las Ordenanzas particulares y generales, bien en normas
codificadas, la protección y mantenimiento de la
disciplina ha constituido en los Ejércitos un objetivo
consustancial a la Institución misma.
La disciplina, factor de cohesión que obliga a
todos por igual, dice el Artículo 11 de la Ley
85/1978, de 28 de diciembre (RCL 197990, 395 y ApNDL 6195), de
Reales Ordenanzas de las Fuerzas Armadas, será practicada
y exigida como norma de actuación. Tiene su
expresión colectiva en el acatamiento a la
Constitución, a la que la Institución Militar
está subordinada. A su vez, el Artículo 28
dice que la disciplina obliga a mandar con responsabilidad y a
obedecer lo mandado. La adhesión racional del militar a
sus reglas, fruto de la subordinación a valores
superiores, garantiza la rectitud de conducta individual y
colectiva y asegura el cumplimiento riguroso del
deber.
En el aspecto normativo, un importante punto de
inflexión en el régimen disciplinario supuso la Ley
Orgánica 12/1985, de 27 de noviembre (RCL 19852826 y
ApNDL 6205), que entró en vigor, simultáneamente,
con el Código Penal Militar, el día 1 de junio de
1986.
La publicación de ambas normas tenía como
primero y más aparente objetivo lograr una efectiva
separación entre la esfera penal, comprensiva de conductas
delictivas, y la esfera disciplinaria que, siguiendo el modelo de
otros Códigos de Disciplina europeos, recoge aquellas
conductas que, con independencia de su naturaleza y por su mayor
venialidad, se reservan su sanción y castigo al mando
militar como instrumento para el mantenimiento de la disciplina.
De este modo la autonomía legislativa del régimen
disciplinario quebraba la tradicional unidad, originadora en
algunos casos de confusión, de la regulación de lo
penal y lo disciplinario.
Otro objetivo, también propuesto, era hallar el
necesario equilibrio entre la protección de la disciplina,
esencial para el correcto funcionamiento de las Fuerzas Armadas,
y las garantías individuales recogidas en la
Constitución, incorporando a la materia disciplinaria un
conjunto de derechos constitucionales de inexcusable observancia,
inspirándose para ello en la doctrina que sobre esta
materia se contiene en las resoluciones del Tribunal Europeo de
Derechos Humanos y del Tribunal Constitucional.
Uno de los índices que podemos tomar para
dilucidar qué tipo de liderazgo empleaban los Mandos
durante este periodo de tiempo, 1954-1995, es el número de
encartados y condenados bajo la jurisdicción militar. A
mayor número de encartados y condenados, mayor será
la posibilidad de un liderazgo autocrático, y a la
inversa, un menor número de procesados irá unido un
tipo de liderazgo democrático.
Todo ello cambió de forma sustancial el tipo de
mando que se practicaba en los Ejércitos, de un liderazgo
autocrático a uno democrático, que queda reflejado
en las siguientes estadísticas obtenidas del Ministerio de
Defensa, "Anuarios Estadísticos del Ministerio de
Defensa".
El estudio parcial hasta el año 1985 se realiza
por aprobarse la Ley Orgánica 12/1985, de 27 de noviembre
(RCL 19852826 y ApNDL 6205), que entró en vigor,
simultáneamente, con el Código Penal Militar, el
día 1 de junio de 1986 y que marca un hito en el
mantenimiento de la disciplina en el ámbito militar y, por
tanto, en la forma de liderazgo que queda así
normalizado.
Como se puede apreciar en los cuadros
estadísticos mostrados entre el año 1954 y el
año 1985, la población reclusa en los
Ejércitos bajó de 3263 a 876, lo que indica,
claramente un cambio en el estilo de liderazgo incluso antes de
la aprobación de la Ley Orgánica 12/1985, de 27 de
noviembre, ya que entró en vigor el 1 de junio de
1986.
En 1995, la población reclusa de los
Ejércitos era ya simbólica, como queda plasmado en
el siguiente cuadro, teniendo en cuenta que los Ejércitos
estaban constituidos por 200.000 hombres y mujeres:
Esto indica una clara vocación de liderazgo
democrático en los Ejércitos en
contraposición con el liderazgo autocrático que se
empleó en pasadas épocas.
Madrid 23 Marzo 2013
Bibliografía
http://www.eumed.net/libros-gratis/2011e/1099/indice.htm
Morris Janowitz, "El soldado profesional", Editorial del
Ministerio de Defensa, Madrid, 1990.
Anuarios Estadísticos Militares de 1960 a 2010,
Ministerio de Defensa, Sección de Estadística
Militar.
Ley Orgánica 12/1985, de 27 de noviembre, de
Régimen Disciplinario para las Fuerzas Armadas.
Ley 85/1978, de 28 de diciembre (RCL 197990, 395 y
ApNDL 6195), de Reales Ordenanzas de las Fuerzas
Armadas.
Autor:
Enrique Area Sacristán.
Doctor por la Universidad de Salamanca. Teniente Coronel
de Infantería. Escuela de Guerra del Ejército de
Tierra. Departamento de Operaciones y
Logística.