Mantenimiento aeronáutico

Introducción

La idea del mantenimiento está cambiando. Los
cambios son debidos a un aumento de mecanización, mayor
complejidad de la maquinaria, nuevas técnicas de
mantenimiento y un nuevo enfoque de la organización y de
las responsabilidades del mismo. El mantenimiento está
reaccionando ante nuevas expectativas. Estas incluyen una mayor
importancia a los aspectos de seguridad y del medio ambiente, un
conocimiento creciente de la conexión existente entre el
mantenimiento y la calidad del producto, y un aumento de la
presión ejercida para conseguir una alta disponibilidad de
la maquinaria al mismo tiempo que se optimizan.

Frente a esta avalancha de cambios, el personal que
dirige el mantenimiento está buscando un nuevo camino, y
este camino lo ha guiado la industria e ingeniería
aeronáutica. Se quiere evitar equivocarse cuando se toma
alguna acción de mejora. Trata de encontrar un marco de
trabajo estratégico que sintetice los nuevos avances en un
modelo coherente, de forma que puedan evaluarlos racionalmente y
aplicar aquellos que sean de mayor valía para ellos y sus
compañías.

Este trabajo introduce una filosofía que provee
justamente ese esquema de trabajo, aplicado al mantenimiento
aeronáutico. Se llama Reliability Centred Maintenance, o
RCM (Mantenimiento centrado en la confiabilidad).

Si se aplica correctamente, RCM transforma la
relación entre el personal involucrado, la planta en
sí misma, y el personal que tiene que hacerla funcionar y
mantenerla. También permite poner en funcionamiento nueva
maquinaria a gran velocidad, seguridad y
precisión.

El avión se ha convertido, con el paso de los
años, en uno de los transportes más rápidos
y más seguros. Sin embargo, tras las finas estelas dejadas
por los aparatos se esconden miles de horas de trabajo que
aseguran el correcto funcionamiento de estos pájaros de
acero.

Volar se ha convertido en una acción
relativamente normal para el hombre. Incluso, para algunos el
traslado en avión se reviste de un carácter de
asiduidad y son muchas las horas pasadas en el interior del
fuselaje de un avión. No obstante, esta normalidad deviene
apoyada en los altos niveles de seguridad ofrecidos por la
aviación actual, en la que los accidentes son cada vez
más extraños y, en general, no responden a fallas
técnicas.

No obstante, la seguridad y comodidad que ofrecen los
aviones esconde miles de horas de trabajo de cientos de
ingenieros, técnicos y mecánicos y un elevado costo
económico asumido por las compañías para
realizar un correcto y constante mantenimiento de sus
aparatos.

Evolución
del mantenimiento

Como todo proceso en evolución, el dominio del
mantenimiento ha seguido una serie de etapas cronológicas
que se han caracterizado por una metodología
específica.

1.1 LA PRIMERA GENERACIÓN.

La primera Generación cubre el período
hasta la II Guerra Mundial. Es esos días la industria no
estaba muy mecanizada, por lo que los períodos de paradas
ni importaban mucho. La maquinaria era sencilla y en la
mayoría de los casos diseñada para un
propósito determinado. Esto hacía que fuera
confiable y fácil de reparar. Como resultado, no se
necesitaban sistemas de mantenimiento complicados, y la necesidad
de personal calificado era menor que ahora.

1.2 LA SEGUNDA GENERACIÓN.

Durante la Segunda Guerra Mundial las cosas cambiaron
drásticamente. Los tiempos de la Guerra aumentaron la
necesidad de productos de toda clase mientras que la mano de obra
industrial bajó de forma considerable. Esto llevó a
la necesidad de un aumento de mecanización. Hacia el
año 1950 se habían construido equipos de todo tipo
y cada vez más complejos. Las empresas habían
comenzado a depender de ellos.

Al aumentar esta dependencia, el tiempo improductivo de
una máquina se hizo más evidente. Esto llevó
a la idea de que las fallas se podían y debían de
prevenir, lo que dio como resultado el nacimiento del concepto
del mantenimiento programado. En los años 60
basándose primordialmente en la revisión completa
del material a intervalos fijos. El costo del mantenimiento
comenzó también a elevarse mucho en relación
con los otros costos de funcionamiento. Como resultado comenzaron
a implantarse sistemas de control y planeación del
mantenimiento. Ayudando a poner el mantenimiento bajo control, y
se han establecido ahora como parte de la práctica del
mismo.

1.3 LA TERCERA GENERACIÓN.

Desde mediados de los años setenta, el proceso de
cambio en las empresas ha tomado incluso velocidades más
altas. Los cambios pueden clasificarse así:

1.3.1 Nuevas expectativas.

El crecimiento continuo de la mecanización
significa que los períodos improductivos tienen un efecto
más importante en la producción, costo total y
servicio al cliente. Esto es visto claramente con el movimiento
mundial hacia los sistemas de producción justo a tiempo,
en el que los reducidos niveles de inventario en curso hacen que
pequeñas averías puedan causar el paro de toda la
operación, Creando grandes demandas en la función
del mantenimiento.

Una automatización más extensa significa
que hay una relación más estrecha entre la
condición de la maquinaria y la calidad del producto.
Simultáneamente, elevándose los estándares
de calidad.

El aumento de la mecanización, también
produce más serias las consecuencias de las fallas de una
instalación para la seguridad y/o el medio
ambiente.

1.3.2 Nueva Investigación.

Mucho más allá de las mejores
expectativas, la nueva investigación está cambiando
las creencias más básicas acerca del mantenimiento.
En particular, se hace aparente ahora que hay una menor
conexión entre el tiempo que lleva un equipo funcionando y
sus posibilidades de falla.

1.3.3 Cambio de paradigmas.

En 1978 la aviación comercial en Estados Unidos
publicó un estudio de patrones de falla en los componentes
de aviones cambiando todas las costumbres que hasta el momento se
tenía sobre el mantenimiento.

La Figura Nº 1 muestra cómo el punto de
vista acerca de las fallas en un principio era simplemente que
cuando los elementos físicos envejecen tienen más
posibilidades de fallar, mientras que un conocimiento creciente
acerca del desgaste por el uso durante la Segunda
Generación llevó a la creencia general en la "curva
de la bañera". Revelándose que en la
práctica actual no sólo la ocurrencia de un modelo
de falla sino seis diferentes.

Figura 1. Patrones de
Falla

Ahora, los equipos en general son mucho más
complicados de lo que eran hace algunos años. Esto ha
llevado a cambios en los modelos de las fallas de los equipos,
mostrado en la figura 1. Puede observarse en el gráfico la
probabilidad condicional de falla contra la vida útil para
una gran variedad de elementos eléctricos y
mecánicos.

El modelo A es la conocida "curva de la bañera".
Comienza con una incidencia de falla alta (conocida como
mortalidad infantil o desgaste de funcionamiento) seguida por una
frecuencia de falla que aumenta gradualmente o que es constante,
y luego por una zona de desgaste.

El modelo B muestra una probabilidad de falla constante
o ligeramente ascendente, y termina en una zona de
desgaste.

El modelo C muestra una probabilidad de falla
ligeramente ascendente, pero no hay una edad de desgaste definida
que sea identificable.

El modelo D muestra una probabilidad de falla bajo
cuando el componente es nuevo o se acaba de comprar, luego un
aumento rápido a un nivel constante.

El modelo E muestra una probabilidad constante de falla
en todas las edades (falla aleatoria).

El modelo F comienza con una mortalidad infantil muy
alta, que desciende finalmente a una probabilidad de falla que
aumenta muy despacio o que es constante.

Como ejemplo, los estudios hechos en la aviación
civil mostraron que el 4% de las piezas está de acuerdo
con el modelo A, el 2% con el B, el 5% con el C, el 7% con el D,
el 14% con el E y no menos del 68% con el modelo F.

En general, los modelos de las fallas dependen de la
complejidad de los elementos. Cuanto más complejos sean,
es más fácil que estén de acuerdo con los
modelos E y F. Pero no hay duda de que cuanto más
complicados sean los equipos más veces se
encontrarán los modelos de falla (E y F).

Estos hallazgos contradicen la creencia de que siempre
hay una conexión entre la confiabilidad y la edad
operacional. Fue esta creencia la que llevó a la idea de
que cuanto más a menudo se revisaba una pieza, menor era
la probabilidad de falla. Hoy en día, esto es raramente la
verdad. A no ser que haya un modo de falla dominante, los
límites de edad no hacen nada o muy poco para mejorar la
confiabilidad de un equipo complejo. De hecho las revisiones
programadas pueden aumentar las frecuencias de las fallas en
general, por medio de la introducción de la mortalidad
infantil dentro de sistemas que de otra forma serían
estables.

La
aeronáutica. Cambios de conceptos en el
mantenimiento

Al final de 1950, la aviación comercial mundial
estaba sufriendo más de 60 accidentes por millón de
despegues. Si actualmente se estuviera presentando la misma tasa
de accidentes, se estaría oyendo sobre dos accidentes
aéreos diariamente en algún sitio del mundo
(involucrando aviones de 100 pasajeros o más). Dos tercios
de los accidentes ocurridos al final de los 1950s eran causados
por fallas en los equipos.

El hecho de que una tasa tan alta de accidentes fuera
causada por fallas en los equipos implicaba que, al menos
inicialmente, el principal enfoque tenía que hacerse en la
seguridad de los equipos.

Todos esperaban que los motores y otras partes
importantes se gastaran después de cierto tiempo. Esto los
condujo a creer que las reparaciones periódicas
retendrían las piezas antes de que gastaran y así
prevenir fallas. En esos días, mantenimiento significaba
una cosa: reparaciones periódicas.

Cuando la idea parecía no estar funcionando, cada
uno asumía que ellos estaban realizando muy
tardíamente las reparaciones; después de que el
desgaste se había iniciado. Naturalmente, el esfuerzo
inicial era para acortar el tiempo entre reparaciones. Cuando
hacían las reparaciones, los gerentes de mantenimiento de
las aerolíneas hallaban que en la mayoría de los
casos, los porcentajes de falla no se reducían y por el
contrario se incrementaban.

De esta manera RCM tiene sus inicios a principios de
1960. El trabajo del desarrollo inicial fue hecho por la
Industria de la Aviación Civil Norteamericana. Y se hizo
realidad cuando las aerolíneas comprendieron que muchas de
sus filosofías de mantenimiento eran no sólo
costosas sino también altamente peligrosas. Ello
inspiró a la industria a aunar una serie de "Grupos de
Dirección de Mantenimiento" (Maintenance Steering Groups –
MSG) para reexaminar todo lo que ellos estaban haciendo para
mantener sus aeronaves operando. Estos grupos estaban formados
por representantes de los fabricantes de aeronaves, las
aerolíneas y la FAA (Fuerza Área
Americana).

La historia de la transformación del
mantenimiento en la aviación comercial a ha pasado por un
cúmulo de supuestos y tradiciones hasta llegar a un
proceso analítico y sistemático que hizo de la
aviación comercial". La forma más segura para
viajar" es la historia del RCM.

Actualmente es ampliamente aceptado que la
aviación comercial es la forma más segura para
viajar: Las aerolíneas comerciales sufren menos de dos
accidentes por millón de despegues. Esto corresponde a un
accidente cada 3 ó 4 semanas en el mundo. De éstos,
cerca de 1/6 son causados por fallas en los equipos.

2.1 EL NACIMIENTO DEL "RCM": 1960 HASTA
1980.

El RCM es uno de los procesos desarrollados durante 1960
y 1970 con la finalidad de ayudar a las personas a determinar las
políticas para mejorar las funciones de los activos
físicos y manejar las consecuencias de sus fallas. De
éstos procesos, el RCM es el más efectivo. A
mediados de 1970, el gobierno de los Estados Unidos de
América quiso saber más acerca de la
filosofía moderna en materia de mantenimiento de
aeronaves. Y solicitaron un reporte sobre éste a la
industria aérea. Dicho reporte fue escrito por Stanley
Nowlan y Howard Heap de United Airlines. Ellos lo titularon
"RELIABILITY CENTERED MAINTENANCE" (MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA
CONFIABILIDAD), fue publicado en 1978, y aún sigue siendo
uno de los documentos más importantes en la historia del
manejo de los activos físicos. Está disponible en
el Servicio de Información Técnica Nacional del
Gobierno de los Estados Unidos de América, en Springfield,
Virginia.

Este reporte fue la culminación de 20 años
de investigación y experimentación con la
aviación comercial de los Estados Unidos de
América, un proceso que produjo inicialmente el documento
presentado en 1968, llamado Guía MSG – 1, Manual:
Evaluación del Mantenimiento y Desarrollo del Programa, y
el documento presentado en 1970: MSG-2 Planeación de
Programas de Mantenimiento para Fabricantes / Aerolíneas,
ambos documentos fueron patrocinados por la ATA (Air Transport
Association of America – Asociación de
Transportadores Aéreos de los EEUU).

El reporte de Nowlan y Heap representó un
considerable avance en la filosofía MSG 2 y fue usado como
base para el MSG 3, el cual fue promulgado en 1980: Documento
Para la Planeación de Programas de Mantenimiento para
Fabricantes / Aerolíneas. El MSG – 3 fue
influenciado por el libro de Nowlan y Heap (1978), el MSG –
3 ha sido revisado tres veces, la primera vez en 1988, de nuevo
en 1993, y la tercera en 2001. Una próxima revisión
será promulgada en el presente año. Hasta el
presente es usada para desarrollar programas de mantenimiento
prioritarios al servicio para nuevos tipos de aeronaves
(incluyendo recientemente el Boeing 777 y el Airbus 330/340)
Copias de MSG 3.2001 se encuentran en Air Transport Association,
Washington, DC.

El reporte de Nowlan y Heap ha sido desde entonces usado
como base para varios modelos de RCM de tipo militar, y para
aquellas actividades no relacionadas con la
aviación.

El Departamento de Defensa aprendió que la
aviación comercial había encontrado un enfoque
revolucionario para programar el mantenimiento y buscó
beneficiarse de ésta experiencia. Nowlan y Heap fueron
comisionados para escribir su versión del libro para el
Departamento de Defensa de los Estados Unidos de América,
el cual estaba mirando en la aviación comercial formas
para hacer menos costosos sus planes de mantenimiento. Una vez
que el Departamento de Defensa publicó el libro de Nowlan
y Heap, el ejército americano se propuso desarrollar
procesos RCM para su propio uso: uno para el ejército, uno
para la fuerza aérea, y otro para la armada.

La armada desarrolló dos procesos porque sus
comunidades de buques y de aviación insistieron en que
procesos RCM que funcionaran en uno no servirían para el
otro. Los contratistas y los vendedores de equipos aprendieron a
usar éstos procesos cuando le vendieron equipos nuevos al
ejército.

En un esfuerzo separado al principio de 1980, El
Instituto para (EPRI por sus siglas en Inglés) la
Investigación de la Energía Eléctrica, un
grupo de investigación industrial para las
compañías generadoras de energía en los
Estados Unidos de América realizó dos aplicaciones
piloto del RCM en la industria de la energía nuclear
americana.

Su interés surgió de la creencia de que
ésta industria estaba logrando niveles adecuados de
seguridad y confiabilidad, pero se hacia sobremantenimiento
masivo a sus equipos. Esto significaba que su principal
propósito era reducir costos de mantenimiento en vez de
mejorar la confiabilidad, y el proceso RCM era modificado
consecuentemente. (Ellos modificaron tanto el proceso RCM, que su
parecido es poco con el original descrito por Nowlan y Heap, y
debería ser descrito más correctamente como la
Optimización del Mantenimiento Planificado o PMO –
por sus siglas en Inglés – más que como RCM).
Este proceso modificado fue adoptado sobre una base amplia por la
industria de la energía nuclear Americana en 1987, y se
implementaron variaciones de su enfoque por otras
compañías nucleares, algunas otras ramas de la
generación eléctrica, distribución
industrial y repuestos de la industria petrolera.

Al mismo tiempo, otros especialistas en la
formulación de estrategias se interesaron en la
aplicación del RCM en industrias diferentes a la
aviación. Dentro de éstos, el principal fue John
Moubray y sus asociados. Este grupo trabajó inicialmente
con el RCM en industrias mineras y de manufactura en
Sudáfrica bajo la asesoría de Stan Nowlan, y luego
se ubicaron en el Reino Unido. Desde allí, sus actividades
se han expandido para cubrir la aplicación del RCM en casi
todos los campos del esfuerzo humano organizado, abarcando
más de 42 países.

Moubray y sus asociados se han fundamentado en el
trabajo de Nowlan mientras mantienen su enfoque original en la
seguridad y confiabilidad del equipo. Por ejemplo, incorporaron
temas ambientales al proceso de toma de decisiones en materia de
RCM, clasificaron las formas en las cuales las funciones del
equipo deberían ser definidas, desarrollaron reglas
más precisas para seleccionar labores de mantenimiento e
intervalos para las labores y también incorporaron
directamente criterios de riesgo cuantitativo a un grupo de
intervalos para labores en busca de fallas. Su versión
mejorada del RCM se conoce actualmente como el RCM2.

2.2 LA NECESIDAD DE UN ESTÁNDAR:
1990.

Desde inicios de 1990, muchas más organizaciones
han desarrollado versiones del proceso RCM: El Comando
Aéreo Naval de los Estado Unidos con su "Guía para
el Proceso de Mantenimiento Centrado en la Seguridad para la
aviación Naval (Navair 00 – 25 – 403)" y la
Armada Real Británica con sus Normas para la
Ingeniería Naval RCM Orientadas (NES 45), han permanecido
leales al proceso expuesto originalmente por Nowlan y
Heap.

El modelo del RCM ha empezado a aplicarse. Paralelo a
ello una nueva colección de procesos ha emergido y son
llamados RCM por sus proponentes, pero a menudo tienen poco o
ningún parecido al original proceso desarrollado por
Nowlan y Heap; investigado estructurado y completamente probado.
Como resultado, si una organización dice que quiere ayuda
para usar o aprender a usar el RCM, ella no puede estar segura de
qué proceso le será ofrecido.

Durante los 90, las revistas y conferencias dedicadas al
mantenimiento de equipos se multiplicaron y los artículos
y documentos acerca del RCM se hicieron más y más
numerosos. Estos documentos describieron procesos muy diferentes
a los que se les estaba dando el mismo nombre, RCM, por tanto el
ejército y la industria comercial vieron la necesidad de
definir la frase "Proceso RCM"

En 1996 la SAE empezó a trabajar en un modelo
afín con el RCM, invitando a un grupo de representantes de
la aviación, de la armada estadounidense y comunidades de
naves para que le ayudaran a desarrollar una norma para programas
de mantenimiento planeados.

Estos representantes de la armada se habían
estado reuniendo previamente, por cerca de un año, para
desarrollar un proceso RCM que pudiera ser común a la
aviación y los buques, es así como ellos
previamente habían hecho una considerable cantidad de
trabajo antes de empezar a reunirse bajo el auspicio de la
SAE.

A finales de 1997, se le unió a este grupo un
número de representantes principales del RCM provenientes
de la industria. En ésta ocasión, se dieron cuenta
de que era mejor enfocarse enteramente en el RCM, el grupo
encontró el mejor enfoque para ésta norma y en
1999, completó el borrador de la norma y la presentaron a
la SAE para ser sometida a votación.

2.3 EL ENFOQUE DE LA NORMA SAE.

Cuando el grupo SAE empezó a trabajar,
pensó en los mismos términos que muchos otros: El
grupo pensaba que un "estándar" RCM era menos importante
que un proceso RCM estándar. Por tal motivo se
empezó a trabajar en el desarrollo del proceso. Esto fue
difícil, porque diferentes miembros del grupo estaban
usando procesos diferentes mientras ejecutaban el RCM. Los
primeros miembros del grupo tuvieron que trabajar juntos, cerca
de un año, en reuniones ocasionales antes de que ellos
fueran desarrollando el respeto por la experiencia individual y
les estaba permitiendo escucharse mutuamente sin rechazar las
respuestas de cada uno de ellos. Se toma otro año para
empezar a ponerse de acuerdo sobre un proceso común que
podría ser llamado un proceso RCM
estándar.

Después de que el grupo SAE diseñara tal
proceso, la retroalimentación informal recibida por parte
de la comunidad RCM, por fuera del grupo, mostró que
ésas personas inadvertidamente habían sido muy
cuidadosos con los compromisos particulares que resultaron en el
proceso del grupo y que ésas personas no veían la
necesidad de tales compromisos: se hizo claro que el esfuerzo
para desarrollar un "proceso estándar" sólo
produciría otra versión del RCM, la cual
simplemente agrandaría el grupo de procesos que ya estaban
compitiendo por el nombre "RCM". Se tomó otro medio
año para darse cuenta de que no había otra forma.
La norma aprobada por la SAE no representa un proceso RCM
estándar. Su titulo es "Criterios de Evaluación
para Procesos de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad
(RCM)". Ésta norma presenta criterios contra los cuales se
puede comparar un proceso: Si el proceso satisface los criterios,
el usuario puede, con confianza, llamarlo un "proceso RCM". Si
los criterios no lo satisfacen, no debería llamarse
"Proceso RCM". Esto no necesariamente significa que los procesos
que no cumplen con la norma SAE RCM no sean procesos
válidos para la formulación de estrategias de
mantenimiento, simplemente significa que el término RCM no
debería ser aplicado a tales procesos.

Se espera que la norma SAE sea aplicada por numerosas
organizaciones que quieran recibir los beneficios del RCM y saber
si un proceso que consideran usar es RCM. El proceso puesto a
consideración puede ser uno usado por la
organización, u otro aplicar en el futuro.

El subcomité SAE RCM terminó su trabajo
sobre la norma en Febrero de 1999. Después de la
aprobación inicial por parte del comité de
asistencia de la SAE en mayo de 1999, la norma fue aprobada por
la Junta de Normas Técnicas de la SAE y el Consejo
Aerospacial de la SAE en Septiembre de 1999.

Se espera que la norma SAE para el RCM ayude a aquellos
que desean aplicar el RCM mientras evalúan los procesos
propuestos por vendedores y asesores mediante el uso de la norma,
las personas serán capaces de determinar qué
procesos son RCM y cuáles no lo son. La norma no es un
documento extenso. Incluyendo el prólogo, el glosario y la
bibliografía, sólo contiene 4.000 palabras en
aproximadamente 10 páginas de papel A4. Su título
oficial es "Criterios de Evaluación para Procesos de
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM)" (SAE JA1011).
Está disponible desde octubre de: SAE Dpt 3248, 400
Commonwealth Drive, Warrendale, PA 15096 – 0001, USA. Su
pagina web es: www.sae.org/BOOKSTORE.

Mantenimiento
aeronáutico

Los departamentos de mantenimiento han sido colocados
bajo la lupa como resultado de una intempestiva serie de
incidentes y accidentes. Y, puesto que se ha demostrado que el
mantenimiento fue la causa fundamental en varios de ellos, el
proceso de mantenimiento está justificadamente siendo
investigado.

  A través del tiempo el avance constante
del proceso globalizador en todo el planeta, exacerbó la
competencia mundial y agravó los problemas de seguridad en
vuelo. Hasta tal punto llegó ese agravamiento, que
según estimaciones de la empresa Boeing avaladas por FAA,
de continuar con la actual tasa de aumento de accidentes,
habrá antes del 2005 una catástrofe aerocomercial
en el planeta casi una vez por semana.

El riesgo se multiplica por el aumento constante del
tráfico aéreo mundial, un dato que debería
preocupar especialmente a las autoridades gubernamentales
latinoamericanas, considerando que la perspectiva para la
región es aún peor, puesto que la tendencia de
expansión del mercado latinoamericano es superior a las de
las restantes zonas del mundo. Esta seria preocupación,
generó el proyecto para defender el derecho a la vida de
pasajeros y trabajadores aeronáuticos trabajando por
optimizar la seguridad en vuelo que ofrecen las empresas
aerocomerciales, a partir de las tareas que se realizan en el
área de mantenimiento aeronáutico; como así
también, propugnando para que el nivel de seguridad que
ofrece cada compañía sea transparente, o de
público conocimiento por todos lo usuarios. Una primera
etapa de ese proyecto se cumplió con la publicación
del Informe sobre Seguridad Aérea, el cual se le ha hecho
entrega a cada uno de ustedes. Hay que ser sinceros y hablar sin
eufemismos: es un acto criminal si un automovilista mata a un
peatón por no respetar una señal de
tránsito; es un acto criminal si muere un obrero de la
construcción porque no se tomaron las medidas necesarias;
y es un acto criminal, si mueren seres humanos que viajan en una
aeronave porque deliberadamente, para abaratar costos y aumentar
ganancias, se omitió el necesario y posible mantenimiento
tanto del avión como de sus equipos.

  Estos son actos de corrupción, contrarios
a la ética que debe imperar en los negocios y las
empresas. Como bien afirmó recientemente el
sociólogo francés Gilles Lipovetsky, en su
conferencia sobre ética y negocios dictada en Bs. As., "
hasta mediados de éste siglo todavía perduraba algo
de la ética cristiana que contemplaba el aspecto
humanitario: los negocios no debían negar los valores
humanos. Mas tarde el mundo se tornó más
competitivo y las órdenes del día fueron la
competencia y la eficacia. El neoliberalismo y la
desregulación de la economía provocaron este cambio
de ángulo. Surgieron los fenómenos de la
corrupción y enriquecimiento veloz". Según
Lipovetsky que es un liberal, de ninguna manera un estatista o
nostálgico de izquierda, "Se tenía el hábito
de separar la ética y las empresas, como si los negocios
solo fueran cuestión de eficacia. Las cosas han cambiado
mucho, hoy en el corazón mismo del mundo de los negocios
existe una toma de conciencia de que es conveniente evitar el
cinismo, que el comercio, la banca, y la esfera económica
necesitan de reglas y valores", y concluye, la ética no
puede convertirse en un simple cálculo empresario. El
respeto a la vida, la dignidad laboral y seguridad no son
negociables". Este es precisamente el tema central de este
trabajo. Los valores que APTA rescata y propicia y el horizonte
de sus objetivos. Es por ello que se afirma que en toda empresa
aerocomercial debe existir un código de ética,
donde en uno de sus puntos se exija, como política
empresarial: brindar el máximo de seguridad aérea
posible a quienes son sus clientes. A quienes le confían
sus vidas y las de sus familias, cada vez que son sus pasajeros.
Un requisito, tan obvio, elemental e insoslayable que ni siquiera
debería ser formulado, si no existieran los problemas de
seguridad que hoy afectan a la industria. Si no existieran, por
ejemplo, en un medio como el nuestro, empresarios arribistas
inescrupulosos y desprejuiciados, que puedan confesar
públicamente con total temeridad que, " con los aviones
nos gusta jugar y ganar plata.

Como entre los pasajeros de avión, quienes antes
de irreflexivamente restregarse las manos porque van a viajar mas
barato, deberían preguntarse en donde y en cómo se
bajan los costos para rebajar los precios. Cuánto crece su
riesgo personal por cada bolivar que se rebaja su pasaje
aéreo. Sobre todo cuando una empresa desata una
competencia caníbal. Lamentablemente, en los usuarios no
existe conciencia sobre éstas cuestiones de seguridad; a
pesar que la aprehensión a volar está presente en
mayor o menor medida en todos los pasajeros. En parte
quizás, por un natural mecanismo psicológico de
represión y defensa; pero en mucho porque el tema no tiene
"visibilidad" (la transparencia que se quiere dar), ni por parte
de los entes estatales de control, ni por las empresas que
jamás venden un pasaje por lo que debería ser el
argumento racional más importante: la seguridad en vuelo
que brindan. Sólo se vende por el precio, la
hotelería, las ventajas horarias, o por ejemplo, por el
pseudo mérito de que una aerolínea siempre sale,
bajo cualquier circunstancia. Nunca hubo hasta ahora en el
mercado, un audaz que ofreciera sus servicios por el nivel de
seguridad que brinda su empresa, por la protección que
ofrece a la vida de sus clientes. Tal vez, si algún
día un transgresor se atreviera a hacerlo,
comprobaría que no solo funciona para vender pasajes, sino
que puede ser la principal ventaja comparativa que tiene su
empresa. Los pasajeros de avión han caído en el
falso supuesto, de considerar que todas las líneas
aéreas son igual de confiables por su seguridad, o que la
misma es un atributo inseparable de la aeronavegación.
Esta percepción distorsionada que hace ver al avión
como una máquina infalible, por el deslumbramiento que su
alta tecnología provoca, impide una comparación
mucho más acertada, con una máquina mejor conocida
por nosotros: el automóvil. Ambos para ser confiables,
precisan tanto de un diestro conductor como de un correcto
mantenimiento. Este esclarecimiento público, es parte de
la tarea en que está empeñada nuestra
Asociación.

Es indudable que no son solo las empresas, las
organizaciones donde puede anidar la corrupción.
También lo puede ser un Sindicato. La clave es que la
institución funcione en forma democrática, que es
el único sistema que permite su autocorrección. Por
lo tanto la corrupción podrá ser eliminada,
mediante controles que detecten al corrupto y lo sancionen.
Incluso, con la expulsión de esa Institución.
Cuando hablo de Instituciones no excluyo a ninguna. Tampoco a los
Organismos de control del Estado. Es corrupción por
ejemplo, si un investigador de uno de esos organismos trabaja
simultáneamente, en una de las empresas aerocomerciales a
la cual es su obligación auditar. Sucediendo esto, a
sabiendas y con la tolerancia de las autoridades, tanto del ente
de contralor como las empresariales. Lo cual es legal y
moralmente inaceptable. Y no me estoy refiriendo a un caso
hipotético, sino que estoy denunciando un caso real. El
organismo de control, es la Junta Nacional de
Investigación de Accidentes Aéreos y la empresa
aerocomercial es Lapa.

Como acertadamente sostiene el sociólogo
francés, en éste caso Alain Touraine, "el mercado
tiene una gran capacidad para destruir un orden económico
y social existente, pero no puede crear por sí mismo un
nuevo orden social". Oskar Lafontaine, el actual ministro de
finanzas alemán, completa este análisis cuando
declara que," toda actividad de los mercados debe ser regulada
con responsabilidad social". Y finalmente, en total acuerdo con
éstas ideas y ésta etapa de evolución
liberal, el presidente de la IATA (Asociación
Internacional del Transporte Aéreocomercial) ha expresado
que " la desregulación es un término
económico, mientras que la seguridad es un concepto
técnico, que es prioritario en la
aviación".

No cabe duda, que resulta indispensable si se quieren
mejorar nuestros estándares de seguridad aerocomercial,
que es necesario fortalecer en todo sentido los organismos de
supervisión gubernamental. Organismos, que según el
convencimiento de nuestra Asociación, deberían ser
de orden civil para auditar la aviación civil, y no
encontrarse como ahora en la esfera de control militar, Una idea
y un modelo operativo para nada novedoso inventado por APTA, si
no que es aceptado y vigente en todo el mundo. Excepto en la
Argentina y en algún otro país del continente
africano. La propuesta consiste en que existan entes de
contralor, cuyos miembros sean designados por el congreso
nacional, y también puedan ser removidos por el mismo,
aunque dichos entes funcionen bajo la órbita del Poder
Ejecutivo. Sus integrantes deberían incluir a
representantes de las Asociaciones sindicales de la industria
relacionadas con la seguridad aérea. Sin discriminar a
nadie por su formación, por lo cual podría
integrarlo también personal militar, siempre que por su
conducta y curriculum profesional en contraposición con
otros postulantes así lo amerite. Y queremos dejar bien en
claro, antes que algunos pícaros comiencen a rasgarse las
vestiduras clamando por un supuesto ataque a las fuerzas armadas,
con el solapado propósito de defender sus espacios de
poder personal, que nada más alejado está en
nuestras intenciones que el menoscabo de la fuerza aérea,
que es quien ejerce todos los mecanismos de control de la
aviación comercial en la Argentina. Al contrario, porque
pretendemos instituciones de defensa nacional eficientes y
poderosas al servicio de la democracia, es que estamos
convencidos que nos serán mucho más, si destinan
todos sus esfuerzos y recursos a las actividades de su
área específica, y dentro de la cual se han
especializado. Es decir la militar. Dejando a los poderes civiles
del estado, por razones similares de competencia, eficiencia y
especialización, que ejerzan el contralor técnico y
de seguridad de la aviación del ámbito
civil.

Dentro del tópico de las regulaciones que
ineludiblemente le competen al estado, no quiero omitir destacar
una ominosa deuda que mantiene nuestra actual legislación
con toda la sociedad, en relación a los montos de seguro
que se pagan, tanto a trabajadores como a pasajeros
víctimas de una tragedia aérea. Solamente cabe
decir para definir la gravedad del problema, que mientras los
montos y la forma de pago de las indemnizaciones sean tan
irrisorias, siempre se promoverá la existencia dentro de
la actividad de empresarios y o ejecutivos, que razonen que si es
mas barato matar gente que invertir en seguridad, es preferible y
razonable: matar gente. Es por ello, que resulta apremiante
modificar los montos de las reparaciones materiales y de las
multas a las empresas, que por acción u omisión
cometen fallas de seguridad, para que sean mucho mas elevadas.
Como uno de los reaseguros esenciales para garantizar que en
nuestro país exista una aeronavegabilidad confiable. No es
tampoco ninguna ocurrencia caprichosa de APTA, es hacer algo
similar a lo que ocurre en las naciones mas desarrolladas del
planeta, al menos que alguien crea y sostenga que la vida humana
tiene un valor muy inferior en el hemisferio sur, en
comparación a la que se le da en el hemisferio norte.
Mientras esa corrección en nuestra legislación no
sea efectuada, tendremos que asistir con vergüenza, al
luctuoso peregrinar por el mundo de familiares de muertos en
accidentes de aviación argentinos, en busca por tribunales
extranjeros de resarcimiento justo que nuestra normativa le
niega. La cual paradójicamente, termina sirviendo como
escudo salvador de sus responsabilidades a esas mismas empresas
negligentes a las que debería ser capaz de sancionar. Se
desea hacer notar a todos los asistentes, que durante el presente
seminario se desarrollará por primera vez en nuestro
país, el tema de los factores humanos en el mantenimiento
aeronáutico y sus efectos sobre la seguridad
aérea.

Las nociones que se impartirán, están
basadas y extraídas del programa precursor sobre este
tópico, desarrollado precisamente por John Goglia. Si bien
este es un objeto de estudio aún inédito en nuestro
medio, ya lleva varios años de ser analizado y dictado
como curso regular de la industria, tanto en EE UU como en
Europa. Los estudios sobre factores humanos en mantenimiento y su
rol en la generación de incidentes y accidentes de
aviación no son recientes, pero la reiteración en
estos últimos años de fallas en mantenimiento que
afectaron la seguridad en vuelo, impulsó la
focalización de la investigación en el factor
humano. Ello desembocó, en la preparación de cursos
de capacitación, para hacer el proceso de toma de
decisiones del área técnica mucho menos factible.
Algo similar a lo realizado durante décadas respecto de
los pilotos, y como se tomaban las decisiones en la cabina.
"Ellos -como ha dicho John Goglia- tienen 25 años o
más de ventaja sobre el tema de factores humanos.
Aquí estamos en mantenimiento en los 90, recién
comenzando". Confiamos y deseamos que éste sea el
puntapié inicial para cursos permanentes sobre factores
humanos en mantenimiento, dictados en todas nuestras empresas
aerocomerciales, y también fuera de ellas. Una experiencia
de actividad conjunta con los sindicatos que no es novedosa. Se
avala e impulsa estos cursos, porque sabemos que sus resultados
han sido muy buenos para mejorar la calidad de la
producción, reducir errores, e incrementar la seguridad.
Como sostuvo Cliff Stroud, el editor de la revista Aviation
Maintenance: " qué es lo mejor respecto del entrenamiento
en factores humanos?. Que ello realmente funciona. No solo para
generar un mas productivo y saludable lugar de trabajo, sino que
además, ahorra dinero". Uno de los aspectos mas
enriquecedores para la actividad local del estudio sobre los
factores humanos en mantenimiento, también llamado MRM
(Maintenance Resource Management), será que pone el acento
en el aspecto comunicacional, promoviendo lo que denomina como
comunicación efectiva, tanto dentro de los equipos de
trabajo como en ambos sentidos jerárquicos.
Señalando a esa comunicación como esencial para una
operación segura de mantenimiento y el aumento de la
eficiencia. Una práctica, ese tipo de comunicación,
de imprescindible adopción e introducción en las
áreas de mantenimiento locales, donde aún predomina
el mismo estilo de liderazgo y conducción de los
orígenes de la industria. Un estilo que puede ser definido
como de, autocracia autosuficiente, en la que prevalece mas la
intimidación que la comunicación. La razón
de la fuerza, mas que la fuerza de la razón. Algo que el
MRM define claramente como comunicación inefectiva y
totalmente opuesto a su modelo relacional.

3.1 MANTENIMIENTO DE LAS AERONAVES DE LA
EMPRESA IBERIA.

En la actualidad, la compañía dispone de
más de 3.500 técnicos y especialistas, con modernos
medios e instalaciones, distribuidos en seis hangares y los
correspondientes talleres-soporte emplazados en dos zonas
industriales, dedicados a mejorar los niveles de seguridad,
regularidad, eficacia y economía de las flotas en activo.
Sus actividades cuentan con las licencias y credenciales,
certificaciones y aprobaciones de muy diversos países e
instituciones, tales como Aviación Civil
Española (Centro de mantenimiento JAR-145,
DGAC-E-011), FAA-Federal Aviation Administration (Air
Sgency Certificate Nº ILAY037F), Publicación
Española de Calidad (PECAL-120) o Aviación
Civil China (CAAC Certificate Nº F4201)

Figura 2. Hangar de
Mantenimiento

3.2 PROCESOS DE MANTENIMIENTOS
AERONAUTICOS.

Las distintas acciones de mantenimiento que se llevan a
cabo en un avión cualquiera convierten estos trabajos en
un minucioso entretenimiento y hacen de los aparatos un gran
mecano que se monta y desmonta cada cierto número de horas
de vuelo. Las revisiones pueden ser tan profundas que, incluso,
incluyen el total decapado de la pintura del avión con el
objeto de comprobar los remaches de las uniones de las planchas
del fuselaje y las alas. Posteriormente, el aparato vuelve a ser
pintado, para lo cual se utilizan materiales específicos,
pues un exceso de pintura puede aumentar el peso de la aeronave y
afectar a su maniobrabilidad o a su capacidad.

El mantenimiento afecta a todos los aparatos de las
flotas de Iberia y Aviaco, lo cual supone una larga
lista de actividades y modelos. Los principales trabajos se
refieren al mantenimiento completo de los aviones, motores y
componentes de los modelos Boeing (727, 747 y 757),
Airbus (320 y A300-B4) y MC Donnel Douglas (MD80,
DC9 y DC10). También se lleva a cabo el mantenimiento
completo de los motores P&W (JT9D-7Q/59ª/70ª
y JT8D-7/9/17/217/219), DFM International
(CFM56-5ª1/5C/), Rolls Royce (PEGASUS y RB211-535E4)
y Allison (T-58) y la modificación de la
Sección 41 y del Pylon del Boeing
747. Además, en los hangares de Iberia
también se procede a la pintura de aviones; la
reparación y modificación de interiores; el
diseño de sistemas informáticos aplicables al
mantenimiento y la formación de técnicos y
especialistas de mantenimiento aeronáutico.

Figura 3. Revisión de Turbinas y
Motores.

Los distintos procesos vienen determinadas por una
estricta planificación que se desarrolla en función
de la utilidad y las horas de vuelo del avión.

3.3 TIPOS DE
MANTENIMIENTOS.

En principio, se pueden distinguir dos tipos de
mantenimiento: el No Programado y el Programado.

El mantenimiento no programado es el que
se realiza ante cualquier avería surgida en un punto y
momento determinado.