Presupuesto empresarial

Gerencia y
sistema presupuestario

Es un sistema de información
compuesto de los elementos: preiniciacion, elaboración,
ejecución, control y evaluación; los cuales
conllevan al logro de los objetivos establecidos en un
plan.

La eficiencia y la productividad se
materializan en utilidades monetarias que dependen en grado sumo
de la planificación. La Gerencia es dinámica si
recurre a todos los recursos disponibles, y uno de ellos es el
sistema presupuestario, el cual, empleado de manera eficiente,
genera grandes beneficios. El presupuesto es el medio para
maximizar las utilidades, y el camino que debe recorrer la
gerencia al encarar las responsabilidades siguientes:

Obtener tasas de rendimiento sobre el
capital que interpreten las expectativas de los
inversionistas.

Interrelacionar las funciones empresariales
(compras, producción, distribución, finanzas y
relaciones industriales) en pos de un objetivo común
mediante la delegación de la autoridad y de las
responsabilidades encomendadas. Fijar políticas, examinar
su cumplimiento y replantearlas cuando no cubran con las metas
que justificaron su implantación.

El Presupuesto y el Proceso de
Dirección:

La función de los buenos
presupuestos en la Administración de un negocio se
comprende mejor cuando esto se relacionan con los fundamentos de
la Administración misma o sea, como parte de las funciones
administrativas: Planeación, Organización,
Coordinación, Dirección y Control.

La Planeación y el Control, como
funciones de la gestión administrativa, son rasgos
esenciales del Proceso de elaboración de un Presupuesto.
Además, la organización, la coordinación y
la dirección permiten asignar recursos y poner en marcha
los planes con el fin de alcanzar los objetivos.

El Control Presupuestario es el medio de
mantener el plan de operaciones dentro de unos límites
razonables, mediante él se comparan unos resultados reales
frente a los Presupuestos, se determinan variaciones y se
suministran a la Administración elementos de juicio para
la aplicación de acciones correctivas sin presupuesto la
dirección de una Empresa no sabe hacia cual meta debe
dirigirse, no puede precisar los campos de la inversión
que merecen financiarse.

La Ausencia de Presupuestos imposibilita
cuestionar los resultados conseguidos en cuanto a venta,
abastecimientos producción y/o utilidades

Preparación e instalación de un
sistema presupuestario

Requisitos para la instalación de
un Sistema Presupuestario

• En cuanto a los factores de origen
  externo:

• La competencia nacional e
  internacional.

• La demanda del mercado, la
  reputación de la organización, la calidad del
  producto o servicio.

• La inflación, el tipo de cambio
  y las políticas económicas.

• En cuanto a los factores de origen
  interno:

• Manual de organización y
  funciones.

• Sistema contable.

• Sistema de control interno.

• Duración del periodo contable y
  periodo del presupuesto.

• Manual de presupuestos.

• Comité y director de
  presupuestos.

• Motivación del personal hacia el
  proceso.

• Estándares.

• Normas y leyes que rigen a la
  organización.

• Informes.

• Condiciones económicas y
  financiera de la entidad

Los más importantes son:

• Manual de presupuestos: Es un
  conjunto de instrucciones escritas que dictan las normas y
  procedimientos para elaborar, ejecutar, controlar, y evaluar
  el presupuesto. Tienen como fin documentar el proceso. Sirve
  de guía integral para la actividad
  presupuestaria.

El manual de presupuesto debe
abarcar:

• Objetivos del plan
  presupuestario.

• Organización a través de
  la cual funcionara el presupuesto.

• Deberes y responsabilidades del
  comité de presupuesto.

• Duración del periodo
  presupuestario.

• Procedimientos para la
  elaboración y aprobación del
  presupuesto.

• Fechas en las que deberán estar
  listas las cedulas e informes presupuestarios.

• Procedimiento para verificar el
  cumplimiento del presupuesto.

• Cedulas y demás procedimientos
  necesarios para la confección del
  presupuesto.

• Comité de Presupuestos:
  Grupos de personas. Generalmente quienes tienen mayor
  autoridad en un departamento o sección; quienes fijan
  las políticas básicas que regirán para
  la programación de las operaciones.

Beneficios que se obtienen:

• Coordinación de
  ideas.

• Compromiso en la ejecución de
  los objetivos.

• Mayor participación del
  personal.

• Despierta el interés del
  personal para el logro de los objetivos.

Funciones del comité de
presupuestos:

• Recibir los presupuestos parciales de
  cada departamento, analizarlos y hacer las observaciones
  financieras.

• Estudiar los cambios de los
  presupuestos parciales.

• Aprobar el presupuesto general de la
  empresa.

• Considerar y aprobar los cambios que se
  propongan al presupuesto general, una vez
  iniciado.

• Recibir informes sobre la
  ejecución del presupuesto.

• Recomendar medidas cuando sean
  necesarias.

• Director de presupuestos: Es una
  figura que tiene a su cargo facilitar el optimo
  desenvolvimiento del ciclo presupuestario.

Funciones:

• Preparar el manual de
  presupuestos.

• Recoger la información de los
  departamentos.

• Facilitar al comité la
  información.

• Informar a los departamentos sobre los
  cambios.

• Coordinar la interrelación de
  los datos entre los diferentes departamentos.

• Realizar comparaciones entre lo real y
  lo presupuestado.

• Presentar los estados financieros
  proyectados.

• Supervisar el proceso
  presupuestario.

Metodología a seguir para la
implementación e instalación de un sistema
presupuestario:

• Ejercer una labor de
  concientización, haciendo notar tanto las ventajas
  como las limitaciones.

• Determinar las características
  propias de la empresa a través de un diagnostico
  general que permita diseñar la
  planificación.

• Definir las actividades que realizaran
  las personas encargadas de formular el presupuesto y designar
  el comité de presupuestos.

• Definir las etapas a seguir en su
  preparación, bien sea para un sistema nuevo o para uno
  ya implementado.

• Elaborar un manual de
  presupuestos.

• Conocer las herramientas a las cuales
  se puede recurrir.

Etapa de la Preparación del
Presupuesto:

Primera Etapa.
Preiniciación:

En esta etapa se evalúan los
resultados en vigencias anteriores, se analizan las tendencias de
los principales empleados para calificar la gestión
gerencial (ventas, costos, precios de las acciones en el mercado,
márgenes de utilidad, rentabilidad, participación
en el mercado, etc.), se efectúa la evaluación de
los factores ambientales no controlados por la dirección y
se estudia el comportamiento del planeamiento, estratégico
y táctico, de manera que exista objetividad al tomar
decisiones.

Segunda Etapa. Elaboración
del Presupuesto:

Con base en los planes aprobados para cada
nivel funcional por parte de la gerencia, se ingresa en la etapa
durante la cual los mismo adquieren dimensión monetaria en
términos presupuestales, precediéndose según
las pautas siguientes:

En el campo de las ventas, su valor se
subordinará a las perspectivas de los volúmenes a
comercializar previstos y de los precios. Para garantizar el
alcance de los objetivos mercantiles se tomarán decisiones
inherentes de los medios de distribución, los canales
promocionales y la política crediticia.

En el frente productivo se programaron las
cantidades a fabricar o ensamblar, según los estimativos
de venta y las políticas sobre inventarios.

Con base en los programas de
producción y en las políticas que regulan los
niveles de inventarios de materias primas, insumos o componentes,
se calculan las compras en términos cuantitativos y
monetarios.

Con base en los requerimientos del personal
planteados por cada jefatura, según los criterios de la
remuneración y las disposiciones gubernamentales que
gravitan sobre ella, la jefatura de relaciones industriales o de
recursos humanos deben preparar el presupuesto de la
nómina en todos los órdenes administrativos y
operativos.

Los proyectos de inversión
especiales demandarán un tratamiento especial relacionado
con la cuantificación de recursos.

Es competencia de los encargados de la
función presupuestal recopilar la información de la
operación normal y los programas que ameritan inversiones
adicionales.

Tercera Etapa.
Ejecución:

En el proceso administrativo la
ejecución se relaciona con la "puesta en marcha de los
planes" y con el consecuente interés de alcanzar los
objetivos trazados, con el comité de presupuestos como el
principal impulsar, debido a que si sus miembros no escatiman
esfuerzos cuando se busca el empleo eficiente de los recursos
físicos, financieros y humanos colocados a su
disposición, es factible el cumplimiento cabal de las
metas propuestas.

Cuarta Etapa. Control.

Si el presupuesto es una especie de
termómetro para medir la ejecución de todas y cada
una de las actividades empresariales, puede afirmarse que su
concurso sería parcial al no incorporar esta etapa en la
cual es viable determinar hasta qué punto puede marchar la
empresa con el presupuesto como patrón de
medida.

Quinta Etapa.
Evaluación:

Al culminar el período de
presupuestación se prepara un informe crítico de
los resultados obtenidos que contendrá no sólo las
variaciones sino el comportamiento de todas y cada una de las
etapas iniciales y reconocer los éxitos, al juzgarse que
esta clase de acciones son importantes como plataforma para
vencer la resistencia al planeamiento materializado en
presupuestos.

Presupuesto de
ventas

El primero de todos los presupuestos a
desarrollar por la empresa es el de ingresos, siendo responsable
de su planeación y control la persona cabeza del
área. Es el más importante de todos los
presupuestos ya que en el descansan todos los demás debido
a que sus objetivos condicionan las decisiones que afectan la
situación financiera de la empresa.

Definición

El Presupuesto de Ventas es la
predicción de las ventas de la empresa que tienen como
prioridad determinar el nivel de ventas real proyectado por una
empresa, éste cálculo se realiza mediante los datos
de demanda actual y futura.

• Este presupuesto a veces conocido como
  un plan de penetración de mercado, comprende todas las
  actividades del área de mercadeo, por lo tanto, lo
  podemos definir como una estimación anticipada de los
  ingresos y egresos ocasionados por dicha.

• El presupuesto de ventas implica
  estimar futuros niveles de ingresos y gastos de ventas y, en
  consecuencia, las contribuciones de utilidades que hace la
  función de ventas y además se relaciona con
  reducción de costos y aumento de la eficiencia en
  ventas.

Importancia

El plan financiero de una empresa comienza
con el presupuesto de ventas, el cual es la base de todo el
programa presupuestal, ya que las ventas constituyen la principal
fuente de fondos de una empresa. Deben soportar los Costos y
Gastos.

Se deben desarrollar presupuestos de ventas
a corto y largo plazo, detallado y específico el primero y
en forma general el segundo.

Procedimiento para Elaborar el
Presupuesto de Ventas

Elaborar el presupuesto de ventas es un
proceso secuencial de toma de decisiones que implica una serie de
pasos ordenados, los cuales se relacionan estrechamente con las
etapas de la planeación en administración de
ventas. Pasos en la aprobación del presupuesto:

Análisis de la
Situación

Los gerentes de ventas vinculados al
presupuesto de ventas tienen que conocer los hechos.
Querrán dar un vistazo a la magnitud de las diferencias
presentadas en el pasado entre las cifras presupuestadas y las
cifras reales y establecer las razones de esas diferencias. La
experiencia fruto de los errores de años anteriores
permite pulir los aspectos procedimental y conceptual del
presupuesto de ventas. Los presupuestos pueden,
cambiarse.

Identificación De Problemas Y
Oportunidades

Los problemas y las oportunidades que se
presentan en la administración de ventas surgen del
análisis de la situación. Estas amenazas y
desafíos potenciales y reales tienen que evaluarse y
dirigirse a determinar qué probabilidad tienen de ocurrir
y cuál será la gravedad de su impacto.

Aquello que un gerente de ventas considera
un problema, a otro puede parecerle un desafío fascinante.
Cualquiera que sea el caso, este segundo paso del presupuesto de
venta es real: enfrentar los hechos.

Elaboración del
Pronóstico de Ventas

Los métodos para pronosticar
difieren entre sí. De hecho, una misma firma puede
utilizar varios métodos y no es poco común hacer un
esfuerzo combinado.

• Las proyecciones se hacen con respecto
  a los niveles de ventas anticipados por territorio, producto
  y tipo de cuenta, con base en los supuestos de
  planeación acerca de las condiciones futuras del
  ambiente.

• El pronóstico de ventas que
  surge es una mezcla de la imagen ampliada que ha suministrado
  el sistema de información de marketing y los
  estimativos hechos por los vendedores. Se expresa en unidades
  y en dinero, de manera que las últimas comparaciones
  frente a los resultados reales pueden ayudar a los gerentes a
  analizar si las varianzas que se observan se deben a
  diferencias de cantidad o de precio.

Formulación de los Objetivos de
Ventas

Los objetivos de ventas deben desarrollarse
de manera satisfactoria, que dé a los individuos afectados
la oportunidad de participar y ser escuchados.

No obstante, estar de acuerdo con estos
objetivos no es suficiente para tener éxito. Los objetivos
tienen que ser prioritarios, válidos y contar con los
recursos adecuados. Ser prioritarios significa que debe
establecerse un índice de necesidad según el orden
de importancia en el cual deben lograrse los diferentes
objetivos. Esto incluye examinar sus posibles consecuencias en
las utilidades.

Cuando se miran desde una perspectiva de
costo / beneficio, tienen que descartarse muchos objetivos que,
en principio, se consideraron muy importantes. La validez se
refiere a una investigación sobre la posibilidad de lograr
los objetivos que subsistan, los cuales pueden producir objetivos
adicionales inaceptables. Al final, sólo quedan los
objetivos que se consideren valiosos, útiles o
factibles.

Determinación de las Tareas de
Ventas

La gerencia de ventas y los vendedores
tienen que llevar a cabo una amplia gama de actividades de ventas
que van desde reclutamiento hasta evaluación, y desde la
consecución de clientes potenciales hasta el servicio
posventa.

• Esta responsabilidad representa un reto
  significativo porque saber dónde se quiere estar y
  cómo llegar allí son dos asuntos
  diferentes.

• Tienen que examinarse las opciones,
  proyectarse los impactos de ventas y ganancias, y
  considerarse su probabilidad.

Especificación de los Recursos
Necesarios

Se determinan los recursos que se
necesitarán para implementar las actividades proyectadas y
lograr los objetivos deseados. Estos recursos incluyen contratar
vendedores, de manera temporal o indefinida, y contar con los
elementos necesarios para apoyarlos, como automóviles,
Laptops y ayudas audiovisuales de ventas para fábricas e
inventarios.

Realización de las
proyecciones

En este nivel pueden reunirse los
objetivos, las tareas y los recursos de ventas en un todo
coherente. Las entradas y peticiones de las diferentes unidades
de la función de ventas se unen e integran en un paquete
completo. Para lograr un producto final sólido, se
requieren una coordinación y una revisión
cuidadosas de los aspectos que integran el presupuesto de gastos
de ventas y el presupuesto total.

Presentación y
Revisión

La gerencia de ventas tiene que presentar y
defender su propuesta de presupuesto ante la gerencia general.
Tiene que justificar su solicitud basada en el argumento de
fondos insuficientes, para competir con otras partes de la
organización.

Los ejecutivos de alto nivel
faltarían a sus obligaciones si no enfrentaran la
propuesta presupuestal de la gerencia de ventas. Algunos gerentes
de ventas piden, de manera deliberada, más fondos de los
que esperan recibir; aunque la ética de esta actitud es
cuestionable, hacer peticiones iniciales infladas puede ser una
necesidad en algunas firmas.

Los presupuestos de ventas y de gastos de
ventas tienen que ajustarse al presupuesto corporativo general y
estar en coordinación con sus otros componentes: los
presupuestos de producción y de compras.

Modificación y
Corrección

Es posible que la gerencia de ventas se vea
vinculada a una serie de sesiones de compromiso. La gerencia de
ventas puede ajustar las metas y los presupuestos de ventas, como
reflejo de su evaluación de las necesidades de la
corporación y del verdadero potencial del mercado. Esas
modificaciones también se incluyen en el presupuesto de
gastos de ventas.

La gerencia general puede decidirse por
canalizar el apoyo que no se otorga hacia investigación y
desarrollo o hacia la adquisición de nuevos negocios, en
lugar de entregar a la organización de ventas todos los
fondos que pide en el presupuesto. La función de ventas,
en consecuencia, puede terminar con menos de la cantidad que
pidió en su solicitud original.

Aprobación del
Presupuesto

Por lo general, se aprueban los niveles
finales de los presupuestos de ventas y de gastos de ventas. En
este proceso del presupuesto de ventas permite que la
administración de ventas actúe cuando entra en
vigor el nuevo periodo de planeación. La
distribución de las cantidades aprobadas para tareas
específicas queda implícita en la
autorización. Las cifras del presupuesto se comparan con
las cifras reales a intervalos regulares; las desviaciones entre
ellas se anotan e investigan.

Aunque el procedimiento del presupuesto de
ventas es un ritual cada año, el proceso de apoyo es
continuo y cíclico. Los hallazgos que se hacen en las
revisiones periódicas, dentro del año del
presupuesto, ayudan al análisis de la situación del
año siguiente. 

Factores que Afectan el volumen de las
Ventas

Factores de Ajuste.

Se refieren aquellos factores por causas
fortuitas accidentales que influyen en la predeterminación
de las venta estos pueden ser de efecto perjudicial o de efecto
saludable.

Los primeros son aquellas que afectaron en
decremento las ventas del periodo anterior y que obviamente
deberán tomarse en cuenta para el presupuesto de los
ingresos del ejercicio siguiente como ejemplo de estos factores
se puede citar los siguientes:

• Huelga.

• Incendio.

• Inundación.

• Rayo.

Los segundos son aquellos que afectaron en
beneficio del periodo anterior y que posiblemente no vuelvan a
ocurrir como por ejemplo: Productos que no tuvieron competencia,
contratos especiales de venta, situaciones o políticas,
etc.

Factores de Cambio.

Se refieren aquellas modificaciones que van
efectuarse y que desde luego, influirán en las ventas
tales como:

• Cambio de material.

• Cambio de productos.

• De presentación.

• Rediseños.

• Cambio de producción.

• Adaptación de programa de
  producción.

• Mejoras de situaciones de la
  empresa.

• Cambio de mercados.

• Cambios en los métodos de
  venta.

• Mejores precios.

• Servicios.

• Publicidad.

Factores de
Crecimiento.

Estos factores se refieren al desarrollo en
las ventas, tomando en cuenta factor efectuados por la propia
empresa como lo es los créditos independientemente de
otras ramas productivas con las que lógicamente se
tendrá un incremento en las ventas. Por
ejemplo.

• Superación de ventas

• Desarrollo

• Expansión

• Crédito Mercantil

Fuerzas Económicas
Generales.

Representan una serie de factores externos
que influyen en las ventas y estos factores son un estado de
situaciones y no algo preciso de las cuales se abren
términos cualitativos surgiendo en problema cuando se hace
referencia a términos cuantitativos.

Para determinar este factor se deben
obtener datos proporcionados por instituciones de crédito,
dependencias gubernamentales y organismos particulares que
preparan índices de las fuerzas económicas
generales, aportando datos, tales como, precios,
producción, ocupación, poder adquisitivo de la
moneda, finanzas, informes sobre el banco, ingresos de y
producción nacional, ingreso per cápita, por clase,
por zona, etc.

Influencia
administrativa.

Es de carácter interno de la entidad
económica refiriéndose a las decisiones que deben
tomar los directivos de la misma, después de considerar
los factores específicos de ventas y los factores
específicos generales que desde luego repercuten en forma
directa en el presupuesto de ventas dichas decisiones pueden
optar por cambiar la naturaleza o tipo de producto, estudiar,
nueva política de mercados, aplicar otra política
de publicidad, variar la política de producción, de
precios, etc.

El objetivo de determinar este tipo de
factores es, básicamente, ajustar las ventas del
período contable inmediato anterior para dejarlas libre de
desviaciones, en otras palabras, ajustarlas a condiciones
normales de operación

Métodos

Estimaciones Directas de Agentes y
Vendedores

Según los lineamientos de este
método, los vendedores deben ser instruidos para formular
analíticamente su estimación de ventas en unidades,
por cliente, zona (geográfica), distrito (agente),
líneas de producto y periodo.

Se caracteriza por ser un método
formal cuya guía son datos analíticos del pasado y
cuya base son los compromisos cliente – entidad, siendo de
la misma naturaleza los presupuestos parciales a que se llegan,
los cueles deben concentrarse para obtener el sumario de
ventas.

Método Económica –
Administrativo

Fue desarrollado por los autores W.
Reutenstruch y R Villers, con base en una fórmula que,
partiendo de las ventas por medio de factores específicos
de ajustes y de influencia desde los puntos de vista
económico y administrativo.

Las mas complicado en la aplicación
de ese método reside en allegarse, ordenar y valuar la
información interna y externa requerida,
básicamente los datos económicos. Normalmente su
fuente de datos son cifras globales del período contable
en curso o el inmediato anterior y, se llega a cifras de la misma
naturaleza; es necesario analizar básicamente por
producto, período, zona y distrito.

Teóricamente es aplicable a
cualquier tipo de entidad; sin embargo, podría resultar
costoso para entidades medianas y pequeñas; su ventaja
fundamentalmente es completividad, siendo uno delos más
técnicos y reflejándose esto en mayor exactitud. La
formula por medio de la cual se le da efecto a este
método, es:

Pv = [ ( Vp ± F ) E ] A

Pv = Presupuesto de Ventas.

Vp = Ventas del período contable en
curso o del inmediatamente anterior = período
base.

F = Factores Específicos.

E = Fuerza Económicas
Generales.

A = Influencia de la
Administración.

Presupuesto de
gastos relacionados con las ventas

El pronóstico de ventas es el punto
de apoyo del cual dependen todas las fases del plan de
utilidades. El hecho de pronosticar las ventas es una tarea que
implica mucha incertidumbre Existe una multitud de factores que
afectan las ventas, como las políticas de precio, el grado
de competencia ínter e intra industrial, el ingreso
disponible, la actitud de los compradores, la aparición de
nuevos productos, las condiciones económicas,
etc.

Sin embargo, muchas compañías
grandes han desarrollado técnicas muy refinadas para
efectuar sus pronósticos y pueden lograr regularmente una
realización de ventas de 97% o 98%. La responsabilidad de
establecer el presupuesto de ventas queda a cargo del
departamento de ventas.Tanto en este como en los demás
presupuestos, el análisis debe realizarse contemplando las
tres fases fundamentales: previsión, presupuesto y
control.Previsión de ventas.

Es el primer punto a establecer dentro del
presupuesto integral, ya que constituye la definición del
nivel de actividad en que la empresa va a desenvolverse. La
determinación de que productos se van a vender, que
cantidades, y a qué precios; son algunos de los objetivos
prioritarios.

Su correcto cálculo facilita a largo
plazo la elaboración de un programa de inversiones y
financiación; a corto plazo permite la ejecución de
un presupuesto de producción en función de una
política de inventarios, y la obtención de un
presupuesto de compras y de gastos comerciales, así como
de gastos financieros.  Presupuesto de ventas,
presupongo la cuantificación de los objetivos a alcanzar,
como base se adopta el presupuesto anual, aunque su seguimiento
obliga a dividirlo mensualmente. La estacionalidad de las ventas
influye en el reparto realizado.El reparto se realizará
por áreas geográficas y por vendedores, para lo
cual habrá que desarrollar una distribución por
nivel porcentual de ocupación de cada área o
agente. La presupuestación final que se haga debe
efectuarse por productos o líneas de productos.

El conjunto de variables analizadas
dará una mezcla de productos heterogéneos con
distintos márgenes unitarios, lo que puede ocasionar
distorsiones en el margen total aunque se alcance la
previsión en términos absolutos de ventas.Control
de ventas, el control efectivo puede realizarse mediante el
cálculo de desviaciones entre lo presupuestado y lo real,
por períodos, por áreas y vendedores, y por
productos

El presupuesto de ventas se puede resumir
así:

Presupuesto de Ventas = volumen de ventas
estimado x precio unitario esperado

Ventajas del presupuesto de
ventas.

• Mejorar la penetración en el
  mercado.

• Elevar la efectividad en
  ventas.

• Anticipar las peticiones del
  consumidor.

• Conocer la necesidad de nuevos
  productos.

• Saber de las estrategias de la
  competencia.

• Evaluar los canales de
  distribución.

• Anticipar pedidos a
  subcontratistas.

• Fijar el nivel de actividad del
  negocio.

• Dimensionar el equipo de
  ventas.

Presupuesto de
producción e inventarios

El presupuesto de producción
determina el número de unidades por cada producto a
fabricarse para satisfacer las ventas planeadas a través
de niveles de inventarios apropiados y a los costos que permitan
obtener beneficios esperados.Debe existir un equilibrio entre
ventas, inventarios y producción para que el presupuesto
cumpla con el objetivo de proveer los bienes o servicios en
condiciones óptimas de cantidades y costos.

El responsable de producción es el
Director o Gerente de planta, quien debe conocer y
manejar:

· Capacidad de la
fábrica· Capacidad del personal·
Disponibilidad de materiales· Limitaciones
técnicas· Limitaciones de inversión·
Costos de elementos productivos

Los pasos a seguir en la
planificación de la producción pueden
ser:

· Determinar el nivel de inventario
por producto de acuerdo al plan de ventas y las necesidades de
rotación de inventarios.· Necesidad de
producción total y por producto· Análisis de
capacidad de producción· Determinar la complejidad
y duración de los procesos de fabricación·
Revisar las condiciones de instalaciones de la
fábrica· Elaborar el presupuesto de materia
prima· Elaborar el presupuesto de mano de obra·
Elaborar el presupuesto de Gastos de Fabricación·
Elaborar el presupuesto de inversiones (compras de maquinaria,
repuestos)

El presupuesto de producción se
calcula:

Presupuesto de producción

= Ventas presupuestadas
(unidades)+Inventario final de artículos terminados
deseado- Inventario inicial de artículos
terminados

Presupuesto de
compras y materiales directos

La materia prima es un elemento que
constituye de mayor incidencia en los costos de los productos
fabricados, por esta razón la elaboración del
presupuesto de materia prima tiene como objetivo determinar las
necesidades de materia prima con un nivel adecuado de inventarios
y una razonable compra de la materia prima.

El momento de determinar la necesidad de
materia prima existen casos en los que la calificación de
los materiales a utilizarse pueden tener dificultades
como:

· La conformación del
producto.· Los nuevos productos.· Los lotes de
producción.· Los porcentajes de
desperdicios.

El presupuesto de compras de materia prima
es uno de los primeros presupuestos de costos que debe
prepararse, ya que las cantidades por compras y los planes de
entrega deben establecerse rápidamente, para que los
materiales estén disponibles cuando se
necesiten.

Por lo general se dispone de una hoja de
especificaciones o formulación para cada producto que
muestre el tipo y la cantidad de cada material directo por unidad
de producción.

Con base a esa lista, el departamento de
compras prepara los programas de compras y entregas, los que
deben estar en estrecha combinación con el presupuesto de
producción y con los programas de entrega del proveedor.El
presupuesto de suministros de materiales indirectos se incluye en
el presupuesto de los costos indirectos de
fabricación.

Para la elaboración del presupuesto
de compras se requiere contar con la siguiente
información:

· Presupuesto de producción
en unidades· Inventario final de materia prima en
unidades· Inventario inicial real en unidades·
Precio de compra por unidad

Presupuesto requerimiento Materia
Prima

= Producción presupuestadax
requerimiento por unidad de materia primaPresupuesto de compras
de materia prima

= Requerimiento de materia prima+
Inventario final deseado de materia prima= Necesidad total de
materia prima-Inventario inicial de materia prima= Total compras
presupuestadas (unidades)x costo unitario de materia prima=
Presupuesto de compras (valorado)

Presupuesto de
mano de obra (PMO)

Es el diagnóstico requerido para
contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer
los requerimientos de producción planeada. Es fundamental
que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a
las distintas etapas del proceso de producción para
permitir un uso del 100% de la capacidad de cada
trabajador.

Componentes.

• Personal diverso

• Cantidad horas requeridas

• Valor por hora unitaria.

El presupuesto de mano de obra debe estar
en armonía con la planificación realizada para la
producción de unidades a fabricarse, razón por la
cual es necesario que este presupuesto se realice especificando
horas y costo de mano de obra por tiempo y por
producto.

A pesar de que la incidencia en el costo
total no sea significativa, su revisión y
utilización futura será determinantes para el
manejo y rendimiento de la producción, para lo cual es
necesario considerar los siguientes aspectos

1. Administración de mano de
obra.

Necesidad de trabajadores calificados o
no.Contratación y entrenamiento.Negociación con el
sindicato.Administración de sueldos y salarios.

2. Determinación del costo de mano
de obra.

Clasificación en mano de obra
directa o indirecta.Costos normales y
extraordinarios.Métodos de pago de los
salarios.Determinación del listado de mano de obra a
utilizarse.Disponibilidad de tiempos estándares o
predeterminados.Revisión del registro de costos
históricos.

3. Inclusión de sistemas de
mejoramiento de la eficiencia en la mano de obra.

Estudio de tiempos y movimientos Costos
estándaresEstimados directos del supervisorEfectividad en
la contrataciónEntrenamiento y adiestramientoPlan de
permisos y bonificaciones especiales por resultadosInforme de
horas efectivas trabajadasDeterminación de los costos de
mano de obra por tipo de producto

Desarrollo del presupuesto de mano de
obra

En el desarrollo del presupuesto de mano de
obra se debe considerar los siguientes aspectos:

• 1. El tiempo necesario para
  fabricar una unidad de producto2. Costo de mano de obra que
  en presupuestos se denomina tasa salarial

El tiempo necesario esta dado por el
Gerente de producción a través de experiencias
anteriores, estudio de tiempos y movimientos, tiempos estimados
por los supervisores de producción o por la
contratación de un grupo asesor externo.

La tasa salarial resulta de la suma de los
sueldos más bonificaciones sociales, bonificaciones
alcanzadas por contrato colectivo, todo esto dividido para las
horas que tiene el mes. Es necesario establecer además una
tasa salarial promedio clasificando a los obreros de acuerdo a su
sueldo percibido en cada departamento o proceso, considerando su
mayor o menor eficiencia.

El presupuesto de mano de obra se calcula
de la siguiente forma:

Presupuesto mano de obra

= Producción presupuestadax horas
mano de obra por producto= Total horas mano de obra
presupuestadax costo por hora de mano de obra= Presupuesto de
mano de obra

Tipos de presupuesto de mano de
obra.

Presupuesto de Mano de Obra Directa
(MOD)

Comprende los estimados de las necesidades
de mano de obra directa necesarias para producir los tipos y
cantidades de productos planeados en el presupuesto de
producción. Este presupuesto debe ser desarrollado en
términos de hora de mano de obra directa y de costo de
mano de obra directa.

Es necesario separar los costos de MOD de
los costos de MOI por las siguientes razones:

• Conocer la cantidad de HMOD
  necesaria.

• Conocer el número de empleados
  requeridos para satisfacer le producción.

• Conocer el costo de MOD por cada
  producto.

• Conocer las necesidades de
  efectivos.

• Establecer una base para el
  control.

Presupuesto de Mano de Obra Indirecta
(MOI).

Se determina dependiendo del organigrama de
la empresa, en el cual la mano de obra indirecta se identifica
plenamente. La mano de obra indirecta se incluye en el
presupuesto de costo indirecto de fabricación.

Presupuesto de
costos de fabricación

En todas las actividades existen costos y
cargos que se los puede identificar a que producto o servicio en
particular corresponden, sin embargo, existe un grupo de costos y
gastos (fijos y variables) que sirven para la producción,
pero que su identificación específica respecto a
qué producto o bien corresponde es difícil
precisar. Si la administración desea eliminar
distribuciones de los costos y gastos indirectos que provoquen
bienes o servicios subsidiados en perjuicio de otros, se debe
procurar definir criterios de asignación de costos que
arrojen valoraciones de productos y/o servicios más
ajustados a la realidad, ya que sobre esa base se tomarán
decisiones.

A continuación se presentan grupos
de costos que por su influencia e interpretación en los
presupuestos requieren ser analizados en detalle:

1. Costos fijos, variables,
semivariables.2. Costos directos e indirectos.3. Costos
controlables y no controlables.Los problemas usuales en el manejo
de la carga fabril están en la determinación de las
bases de distribución.

a) Departamento de servicios

– Reparación y mantenimiento –
Nº de horas reportadas- Departamento de energía – Kw
por hora- Departamento de compras – Nº de pedidos-
Administración de planta – Nº de empleados