Sistemas de contabilidad y costos

• 1.
  Introducción.
• 2. Sistema uniforme de
  contabilidad para hoteles. métodos de
  costeo.
• 3. Experiencias en la
  aplicación de los métodos de costeo
  tradicionales.
• 4.
  Conclusiones
• 5.
  Bibliografía.

1.
INTRODUCCION

1.1 Generalidades económicas y financieras de
la empresa
hotelera.

La actividad de hotelería,
es una actividad mercantil de venta de servicios de
alojamiento y gastronomía fundamentalmente, ésta
tiene características generales y
económicas financieras especiales que la diferencian de
otras actividades comerciales e industriales. Algunas de las
características generales de este sector
son: gran diversidad y complejidad, rigidez de la oferta,
condicionamiento a factores exógenos y demanda
elástica.

Entre las características económicas y
financieras especiales se destacan las siguientes:

La naturaleza del
producto
hotelero: La naturaleza o
características del producto
vendido por una industria
cualquiera es de considerable importancia para ésta por un
buen número de razones; un producto duradero puede
almacenarse por largos períodos de tiempo y
mantenerse en grandes cantidades para asumir los picos en la
demanda;
durante los períodos de alza de precios existe
la posibilidad de vender a un precio
aumentado un producto que fué producido algunos meses
atrás a un costo
relativamente bajo.

El producto del hotel es enteramente diferente. En el
área de alojamiento una habitación que no ha sido
vendida es una pérdida de ingresos
irrecuperable. En forma similar, en el área de gastronomía una parte de la comida que no
se vende es perecedera, tanto en forma de materia prima,
como elaborada.

Las características de su ciclo de operaciones: En
algunas actividades industriales o comerciales es largo el
tiempo que
transcurre desde la compra y recepción de las materias
primas para la producción o mercancías para la
venta y el
momento de la venta del producto terminado, algunas veces muchos
meses. Otra de las características básicas de la
actividad económica financiera del hotel es lo corto de su
ciclo de operaciones, ya
que las operaciones son prácticamente diarias. Los
comestibles recibidos por la mañana a menudo se procesan
más tarde esa misma mañana y se venden el mismo
día.

La inestabilidad o fluctuación de los ingresos: Una de
las características más importantes de la actividad
hotelera, lo constituye la variabilidad de su ciclo de
operaciones, ya sea el ciclo anual, los días de la semana
o las horas del día, lo que provoca una inestabilidad o
fluctuación en los ingresos, con las consiguientes
implicaciones en el resultado final de la actividad.

La causa primaria o fundamental de la inestabilidad de
los ingresos en los hoteles lo
constituye, las características de su ciclo anual de
operaciones, que se comporta por temporadas según las
condiciones climatológicas o los eventos
económico sociales, (estaciones del año, ferias y
eventos
internacionales de prestigio, etc.) que se producen, tanto del
polo turístico emisor, como del polo receptor, o de su
área geográfica de emplazamiento.

Esta estructura de
operación, con altibajos cíclicos da lugar a las
denominadas temporadas altas o de máximo nivel de producción y a las temporadas bajas con
escaso o ningún nivel de ingresos, lo que produce en
muchos casos la necesidad del cierre total o parcial de la
instalación hotelera durante la temporada baja.

La estructura de
costos de un
hotel: El costo de la
operación de un hotel, es decir el costo de la
producción o prestación de sus servicios
puede definirse: como la expresión monetaria de los
recursos de todo
tipo empleados en el proceso de
atención a los huéspedes y usuarios
de los servicios del hotel; incluye los gastos por
concepto de
comestibles, bebidas, materiales de
todo tipo, combustibles, energía y otros objetos de
trabajo consumidos en el proceso,
así como los gastos por la
remuneración del trabajo, la depreciación de equipos, edificios y otros
medios, la
promoción y el marketing, el
mantenimiento
de las instalaciones, los impuestos y otros
gastos que se originen como resultado de las actividades que
desarrolle la entidad hotelera.

Los costos de un
hotel pueden ser directos o indirectos. Un costo directo, es
aquél que puede identificarse directamente con un proceso,
producto, trabajo, o servicio. Como
ejemplo de costos directos puede citarse el costo de los
comestibles que se consumen en un restaurante o el salario del
cantinero de un bar.

Un costo indirecto es aquél que no puede
atribuirse directamente a una producción o servicio, como
por ejemplo el salario del
director del hotel o la depreciación del edificio; los costos
indirectos se pueden distribuir a las producciones, servicios o
puntos de venta del hotel de acuerdo con una base o índice
que refleje la manera en que se supone que se utilizan o aplican
esos elementos indirectos en las producciones o servicios a los
que se distribuye. Pero las bases de distribución de los costos indirectos son
generalmente arbitrarias (al arbitrio) o se fundamentan en bases
teóricas o cuestiones de criterios, por lo que actualmente
la mayoría de las entidades rechazan la distribución de los costos indirectos y los
registran como tales por su naturaleza.

En sentido general la mayoría de los hoteles tienen una alta proporción de
costos fijos y analizándolo desde el punto de vista de los
departamentos productivos del hotel, el mayor porcentaje de los
costos fijos ocurre en el área de alojamiento, muchos de
los gastos del área de alojamiento son de una naturaleza
fija, siendo los principales, la depreciación, la
operación y mantenimiento
de las instalaciones. Como gastos variables
pueden señalarse el lavado de la lencería, los
artículos para los huéspedes y otros gastos
eventuales, constituyendo estos gastos un porcentaje
relativamente pequeño de la producción de
alojamiento. (El consumo de
agua y
electricidad
tiene una parte fija y otra variable).

En cuanto a las operaciones de gastronomía, el
porciento de gastos fijos es más bien bajo en
relación con el volumen de los
ingresos por ese concepto.

Los efectos de la inestabilidad de los ingresos y el
efecto combinado de un alto porcentaje de costos fijos,
fluctuaciones en los volúmenes de ventas y
capacidad sobrante o sub-utilizada, producen una condición
de inestabilidad en las actividades que no es común en
muchas otras actividades.

Mientras mayor sea el porcentaje de costos fijos,
será más difícil mantener una adecuada
productividad
mediante la manipulación o control de los
costos variables. En
tales circunstancias, además de prestar una adecuada
atención al control de los
costos, debe existir una mayor preocupación por el
incremento de los ingresos del hotel.

La mayor implicación de una estructura de costos
fijos altos en un hotel, es que el tradicional enfoque de los
problemas de
registro y
control orientado generalmente hacia los costos, (control y su
consecuente reducción) es solamente parcialmente
importante. El análisis de los costos, el control de los
costos, los estados de costo, etc., (muchos de esos costos de
naturaleza no controlable), no son suficientes para atacar los
obstáculos de la productividad
hotelera. En véz de esto se debe mirar también,
hacia la parte de los ingresos en el Estado de
Resultado y buscar soluciones al
aumento del volumen total de
ventas, la
estructura de las ventas, los márgenes de utilidad
departamentales, los niveles de ocupación, los ingresos
opcionales o de bolsillo, los sistemas de
precios, etc.,
ya que el peso de los costos fijos sólo puede asimilarse
productivamente aumentando los ingresos.

2. Sistema Uniforme
de Contabilidad
para Hoteles. Métodos de
costeo.

2.1 Orígenes, objetivos y
aspectos conceptuales básicos del Sistema Uniforme
de Cuentas para
Hoteles.

El Uniform System of Accounts for the Lodging Industry (
Sistema Uniforme de Cuentas para la
Industria del
Alojamiento) fue diseñado, adoptado y recomendado por la
Hotel Asociación of New York City en 1926. Desde esa fecha
hasta el presente se han emitido nueve ediciones del sistema,
siendo fechada esta ultima en 1986.

La edición y revisión periódica de
este sistema es el resultado del trabajo del Comité de
Dirección Financiera de la American Hotel
& Motel Association, con la participación destacada de
las siguientes instituciones:

• Asociación Hotelera de la Ciudad de New
  York.
• Asociación Internacional de Contadores del
  Alojamiento.
• Las firmas de Contadores Publicos Arthur Andersen,
  Coopers & Lybrand Panell Kerr Forster, Peat Marwick,
  Deloitte & Touche y Touche Ross & Co.
• Representantes de las cadenas hoteleras Carnival
  Hotels, Capstar Hotels, Hotel del Coronado, Sheraton
  Corporation.
• Profesores de las Universidades Cornell y
  Michigan.

El prestigio e importancia de las instituciones
hoteleras, profesionales y educacionales que lo han revisado y
patrocinado durante más de siete décadas, han
permitido que este sistema se convierta en prácticamente
la norma o el sistema contable básico de la actividad del
alojamiento a escala
internacional.

Los objetivos
básicos de este sistema son los siguientes:

– Facilitar a los usuarios internos y externos de los
estados
financieros de las instalaciones hoteleras, la
comparación de la posición financiera y
ejecución operativa de una instalación, en
particular con tipos similares en la industria del alojamiento,
mediante la sugerencia o recomendación de formatos y
clasificadores de cuentas estándar que guíen a las
entidades hoteleras en la preparación y
presentación de los referidos estados.

– Servir a las nuevas instalaciones en proceso de
apertura como sistema de contabilidad que puede adaptarse
rápidamente a las necesidades y requerimientos de la
entidad.

– Coadyuvar a que el sistema de contabilidad utilizado
en las entidades hoteleras sea consistente con los principios de
contabilidad generalmente aceptados, mediante recomendaciones
basadas en los criterios de especialistas de la
actividad.

Los aspectos conceptuales básicos que se
consideran en el sistema son los siguientes:

– Todos los métodos y
procedimientos
recomendados están en concordancia con los principios de
contabilidad generalmente aceptados.

– El sistema ésta orientado hacia el control y
medición de la eficiencia,
mediante un adecuado sistema de registro y
control presupuestario y un esquema racional de análisis
financiero y operacional, recomendando al efecto los
índices e indicadores
básicos de medición de la eficiencia.

– Se consideran todas las tendencias actuales a nivel
mundial en cuanto a la explotación hotelera y a la
presentación de sus resultados.

– Se ofrece un plan de cuentas
contables para uso de toda la actividad hotelera, incluyendo los
hoteles con todo tipo de servicio.

– Se recomiendan procedimientos
contables para aspectos específicos de la actividad
hotelera.

– Se aplica el concepto de la determinación y
análisis del resultado de todos los
departamentos, tanto los de carácter
operacional como los de carácter
funcional.

– Se basa en el método del
costeo directo, o sea que no se distribuyen los gastos
indirectos. No obstante, en el análisis de los resultados
departamentales, pueden omitirse costos indirectos
significativos, por lo que puede resultar necesario distribuir o
asignar algunos de los gastos operacionales no distribuidos para
obtener una valoración departamental más
completa.

– El sistema propone bases adecuadas para la
distribución de los gastos indirectos, pero se aclara que
esto sea un proceso adicional, después de que se emitan
los estados
financieros con el formato establecido.

2.2 Métodos de costeo recomendados por el
SUCH.

La hotelería
se caracteriza por la complejidad y cantidad de los procesos que
se realizan, para prestar los servicios de alojamiento,
gastronomía y otros de carácter personal,
comercial o recreativo que se ofrecen en esta
actividad.

Los gastos de la actividad hotelera se clasifican por la
naturaleza o tipo de gasto de que se trate y por el área o
unidad organizativa donde se producen. La agrupación
inicial por el área o unidad organizativa donde se
realizan en tres grandes categorías:

– Los gastos que corresponden a los departamentos
operativos y que representan los costos y gastos directos de las
actividades productivas del hotel.

– Los gastos que corresponden a los departamentos no
operativos, son las unidades organizativas o centros de costos
que no perciben ingresos y representan los gastos indirectos de
las actividades productivas del hotel.

– Los gastos que corresponden a cargos fijos del
negocio, tales como alquileres, impuestos,
seguros,
intereses, depreciación, amortizaciones, etc.

El SUCH establece el método del
costo departamental o por área de presupuesto,
calculándose para cada departamento el costo de la
mercancía vendida, los salarios directos
y los gastos directos del departamento, obteniéndose el
resultado departamental. En el costo departamental no se incluyen
los cargos fijos.

Los Departamentos o Centros de Costo que considera el
sistema, como una relación general de posibilidades, son
los siguientes:

Departamentos Operativos:

Alojamiento

Gastronomía

Teléfono

Garaje y Parqueo

Lavandería para huéspedes

Campo de Golf

Tienda Artículos para Golf

Canchas de Tenis

Tienda Artículos para Tenis

Gimnasio

Piscina, Cabañas y Baños

Otros

Departamentos Funcionales:

Alquileres y otros ingresos

Administración

Compras y Almacenes

Procesamiento de Datos

Recursos Humanos (Atención al personal)

Transportación

Marketing

Recreación

Energéticos

Operación y Mantenimiento
Instalaciones

Cargos Fijos:

Alquileres

Impuestos distintos de utilidades

Primas de Seguros

Gastos de intereses

Depreciación Activo Fijo

Amortización Gastos Pre Apertura, Intangibles y
otros

Impuestos sobre utilidades

Gastos Distribuidos:

Sueldos y Salarios

Impuestos sobre nóminas y
beneficios a trabajadores

Lavandería hotel

Imprenta Hotel

En cuanto a los costos y gastos de los departamentos no
operativos, éstos no se distribuyen a los departamentos
que tienen ingresos, sino que se presenta un estado para
cada uno separando los gastos de salarios y gastos
de personal de los otros gastos del departamento,
obteniéndose un total de gastos de salarios y un total de
otros gastos, que sumados hacen el total de gastos del
departamento no operativo de que se trate.

Además de los costos y gastos directos, y los de
los departamentos no operativos, el SUCH recomienda un estado con los
gastos fijos.

Una posibilidad adicional de la estructura de
costos según el SUCH está formada por la
obtención del "Costo Total" en los departamentos
operativos al transferirles las proporciones que se les asignan
de los gastos no operativos y cargos fijos, y que constituyen
gastos indirectos de los departamentos operativos.

Las utilidades en operaciones de las áreas
productoras de ingresos, tales como alojamiento, servicios
gastronómicos, tiendas, etc. deben considerarse como
utilidades (o pérdidas) antes de los gastos indirectos no
distribuidos. Solamente agregándoles una porción de
los gastos indirectos pueden obtenerse los costos totales y
resultados netos de cada área. Aunque debe recordarse
siempre que la distribución de los gastos indirectos se
fundamenta en bases generalmente arbitrarias o estimados que
pueden producir algunas distorsiones en los resultados. Por esas
razones la asignación o distribución de los gastos
indirectos a los departamentos operativos debe ser un procedimiento
adicional al método establecido y debe utilizarse
solamente para: evaluar o establecer tasas nuevas de cobro de
servicios y servir de base para la planificación
estratégica.

Los requerimientos de un sistema de distribución
son: un sistema contable apropiado, tal y como el descrito en el
SUCH, e información estadística adecuada para el desarrollo de
las bases de asignación.

La base para distribuir los gastos indirectos a los
departamentos operativos debe ser lógicamente la cantidad
de servicios prestados por cada departamento a los otros, pero si
no existe una exacta medición de esos servicios debe
realizarse un estimado. Existen varios métodos para
asignar los gastos indirectos (Directo, Escalón y
Formula), pero el más utilizado es el denominado "Directo"
por medio del cual los gastos indirectos se cargan a los
departamentos operativos con alguna base lógica
aunque arbitraria (al arbitrio de quien la define) tales como el
% de ingreso total, cantidad de trabajadores, área ocupada
por el departamento, etc.

El método de escalón, con el cual la
distribución también se hace a los departamentos
overhead. Con este procedimiento, se
elige un departamento para la primera asignación, al cual
los gastos se le están prorrateados según alguna
base lógica.
Los demás departamentos están distribuidos de una
forma parecida.

El método de formula, con el cual la
distribución de cada departamento se hace,
simultáneamente a todos los demás departamentos,
que sean atendidos por el departamento en cuestión, que
tengan ingresos o no. Con este método los departamentos
overhead se dividen en dos grupos: los que
se suministran entre ellos además de a los departamentos
productivos, y los que suministran solamente a los departamentos
productivos. Los que suministran tanto a los departamentos
overhead como a los productivos están distribuidos
primero, pero el procedimiento suele llevarse a cabo por
ordenadores.

Aunque cualquiera de los métodos aceptados
empleados de forma regular proporcionará información útil, el método
de la formula da unos resultados que reflejan en mayor grado las
actividades entre departamentos. Todos los métodos exigen
los siguientes pasos:

– Recoger los datos necesarios,
incluyendo servicios entre departamentos y otra
información, para determinar la base para la
distribución.

– Reclasificar, si es necesario, por ejemplo, se puede
hacer distribuciones mensualmente. Puede que haya que invertir el
orden para que la distribución de los gastos generales sea
más precisa.

– Distribuir los gastos fijos (alquileres, seguros,
impuestos depreciación) directamente a todos los
departamentos.

– Distribuir los gastos generales, incluyendo su parte
de los gastos fijos, utilizando uno de los métodos
recomendados.

Las principales bases utilizadas en el SUCH para
distribuir los gastos indirectos, son las siguientes:

 Los métodos de costeo de la actividad
hotelera señalados anteriormente, son utilizados por la
mayoría de los hoteles importantes en el ámbito
internacional. No obstante, se recomienda ampliar el clasificador
de cuentas y los procedimientos para ofrecer información
significativa a la dirección, incluyendo índices
operativos de costo por actividad, tales como: por
turistas-días, por habitación ocupada, por
trabajador, etc. Sin embargo debe tenerse cuidado de ampliar la
base informativa solamente con información que sea
significativa y pueda utilizarse efectivamente por la
dirección. La presentación excesiva de datos
inmateriales o incompletos debilitan, en vez de fortalecer, el
valor de los
informes
financieros.

3.
Experiencias en la aplicación de los métodos de
costeo tradicionales.

En empresas que
trabajan con un solo producto, él calculo de los costos se
simplifica mucho. El precio de
costo unitario se calcula dividiendo el costo total del
periódo entre él número de unidades
producidas.

En cambio en
empresas multiproducto se complica él cálculo de
costos, púes muchos costos no podrán ser cargados
directamente a cada producto, por lo que hay que decidir el
sistema a utilizar entre los existentes(parciales y completos,
básicamente).

3.1 Sistemas de
costos Parciales. El método de Costeo
Directo.

En un área de controversia, es importante tener
cuidado para definir y elegir la terminología. El
término costeo directo es, en alguna medida,
erróneo. La terminología preferida seria costeo
variable, la cual refleja más correctamente las
suposiciones subyacentes al costeo directo. El costeo directo es
el método, bajo el cual solo los costos que tienden a
variar con el volumen de producción se cargan a los costos
del producto. Existen varias variantes de los sistemas de costos
parciales, pero todos ellos se distinguen por asignar al producto
solo una parte de los costos. (Ver figura 2.1)

Tal y como expusimos anteriormente el método de
costeo recomendado por el SUCH es el costeo directo, el
cuál es un sistema de costos parciales ya que imputa a los
productos una
parte de los costos. Al utilizar el sistema de costos directos
para él cálculo
del costo de un producto o servicio, se tiene en cuenta
sólo aquellos costos directamente asignables, con
criterios objetivos, al producto o servicio correspondiente. Con
este sistema se puede obtener la cuenta de resultado por productos, muy
útil para analizar el margen de contribución
(ventas menos costos directos) que genera cada producto. El resto
de los costos, o sea, los costos indirectos, son llevados
directamente a la cuenta de pérdidas y ganancias. Por lo
tanto, los costos indirectos son considerados costos del
período. (Ver figura 2.2).

Figura 2.1 Costos que se imputan a los productos en cada
variante de los sistemas de costos parciales.

 COSTOS DE PRODUCTOS COSTOS DEL PERIODO

Figura 2.2 Esquema del funcionamiento de un sistema de
costos directos.

Ejemplo de calculo del costo directo de un
producto.

Seguidamente, se calcula el costo directo de un plato en
un restaurante (Langosta a la Italiana). Para realizar este
calculo se debe conocer la cantidad y precio de cada uno de los
ingredientes del plato.

Según Amat, al costo de la ración anterior
(materias primas) también podría añadirse el
costo del personal de cocina que ha intervenido directamente en
su elaboración.

Fijación del precio de venta de un producto o
servicio utilizando él costeo directo.

Consideramos oportuno aclarar que además del
análisis del precio de costo, el precio de venta de un
servicio suele fijarse sobre la base del análisis del
precio de mercado, es decir
este precio depende de los precios de la competencia, de
la categoría del hotel y de la política de marketing que
se diseñe.

Existen varios métodos para fijar el precio de
venta de un producto o servicio, uno de los mas utilizados consta
de los siguientes pasos:

• Cálculo de los costos directos del producto o
  servicio tal y como analizamos anteriormente.
• Fijar el porcentaje que representan los costos
  directos asignados al producto del total de los costos del
  hotel.
• Calculo del costo total del plato dividiendo el costo
  directo del producto o servicio entre el tanto por uno que
  representan los costos directos sobre los costos
  totales.
• Finalmente se añade al costo total, el margen
  de beneficio deseado mediante la siguiente formula: PV= Costo
  total x (1 + margen deseado).

La principal limitación que tiene el
método antes expuesto es que parte del supuesto de que hay
que aplicar el mismo porcentaje de margen para todos los
productos y servicios de una misma actividad que ofrece el hotel,
algo que en la práctica no es habitual. Para resolver el
problema planteado anteriormente es necesario conocer para cada
actividad y en caso necesario para cada familia o
grupo de
productos y/o servicios el porcentaje que representan los costos
indirectos del total de costos del hotel, algo muy difícil
de obtener en la práctica.

Ventajas y Limitaciones de los Sistemas de Costos
Parciales.

Ventajas:

• Este método de costeo ha llegado a su
  mayoría de edad y esta probando ser una herramienta
  extremadamente valiosa en la planeación control y toma de
  decisiones gerenciales.
• La información que se obtiene como resultado
  de la aplicación de este método facilita el
  análisis del punto de
  equilibrio o Costo-volumen-utilidad.
• Se destacan por su simplicidad, con relación a
  otros sistemas de costos, y en consecuencia son más
  baratos como sistemas de
  información.
• Los sistemas de costos parciales son útiles en
  empresas en la que los costos indirectos (que no se asignan a
  los productos) son pocos significativos.
• Facilitan información para valorar los
  productos en cursos y los
  productos acabados, información requerida por la
  contabilidad
  financiera a fin de poder
  preparar las cuentas anuales.
• Elimina la distorsión que puede producir en el
  resultado del período la variación de las
  existencias de productos en cursos y
  acabados en los sistemas de costos completos.
• La utilización del sistema de costos variables
  permite conocer hasta dónde se puede rebajar el precio
  de un pedido sin perder dinero.
• Con el sistema de costos directos se puede obtener la
  cuenta de resultados por productos y/o servicios, muy
  útil para analizar el margen de contribución que
  genera cada producto y/o servicios.
• En el caso del sistema de costos variables, se
  obtienen datos muy útiles para la toma de
  decisiones tales como, la eliminación de productos y
  fijación de precios de ventas
  mínimos.
• Destaca con mayor facilidad el origen de las
  variaciones que aparecen en los resultados.
• Pone en evidencia la estrecha relación entre
  la estructura del costo obtenido y el volumen de la
  producción alcanzada.
• Resulta más sencillo tanto en el registro como
  en el análisis, también la presentación de
  los resultados es mas clara para el dirigente.
• La presentación de los resultados facilita la
  aplicación del control de los costos por área de
  responsabilidad.

Limitaciones:

• La principal desventaja del costeo directo es su
  falta de aceptación para los informes
  externos por el Instituto Americano de Contadores
  Públicos Titulados, por el Servicio del Ingreso Interno
  y por la Comisión de Valores y
  Bolsa de los EE.UU.
• Los resultados pueden ser inexactos, debido a que
  existen gran número de costos semivariables que no
  pueden separarse fácilmente el fijos y
  variables.
• Puede provocar ausencia de análisis de ciertos
  costos, los indirectos esencialmente, que en muchas empresas
  están experimentando incrementos
  significativos.
• No es aconsejable su uso en empresas con bajos
  márgenes de beneficios.

3.2 Sistemas de costos completos. El método de
las secciones.

El costeo de absorción es el método bajo
el cual todos los costos directos e indirectos, incluyendo los
costos indirectos de fabricación fijos, se cargan a los
costos del producto.

Tal y como expusimos anteriormente, una posibilidad
adicional de la estructura de costos según el SUCH
está formada por la obtención del "Costo Total" en
los departamentos operativos al transferirles las proporciones
que se les asignan de los gastos no operativos y cargos fijos y
que constituyen gastos indirectos de los departamentos
operativos. ( ver figura 2.3)

 Para ver el
gráfico seleccione la opción
"Descargar" 

 Figura 2.1 Reparto de los costos a los productos
en un sistema de costos completos con secciones.

Existen variados métodos para aplicar el sistema
de costos completos, pero todos ellos muy similares en esencia,
él más utilizado en la hotelería es el
llamado Método de las Secciones. Para aplicar este
método es necesario seguir los siguientes
pasos:

Primero: Dividir el hotel en secciones, centros de
costos o áreas de responsabilidad, teniendo en cuenta además,
la división en secciones principales y secciones
auxiliares. Toda sección se caracteriza por tener un
responsable, objetivos concretos, medios humanos
y materiales y
unos costos asignados. En caso de que existan costos que no son
asignables a ninguna sección se imputaran a una
sección de gastos generales.

Segundo : Asignar todos los costos que se han generado
en el período a cada sección. En caso de que
existan costos que no son asignables a ninguna sección se
imputaran a una sección de costos generales. Con este
reparto primario se consigue conocer el costo de cada
sección o área de responsabilidad, que es uno de
los objetivos de la contabilidad analítica. Cada costo se
puede localizar según diferentes criterios o claves de
repartos.

Tercero: Asignar los gastos de las secciones auxiliares
a las secciones principales. Para realizar éste seguiremos
las recomendaciones del SUCH en lo referido a los métodos
de asignación y las bases de distribución de los
gastos indirectos.

Cuarto: Seguidamente en las secciones que sea posible
hay que definir la unidad de servicios, o unidad de obra de cada
sección, que es la unidad de medida de su
actividad.

Quinto: Una vez definidas las unidades de servicios de
cada sección, hay que dividir los costos totales de cada
sección principal por las unidades de servicio que se han
prestado en el período considerado. De esta forma se
obtendrá el costo de cada servicio.

Ventajas y Limitaciones de los Sistemas de Costos
Completos.

Ventajas:

• Aunque él costeo directo es ahora popular como
  herramienta contable de la
  administración, él costeo absorbente
  permanece como la base dominante para valuar la
  producción para efectos de informes externos. El costeo
  absorbente, es el método de valuación de inventarios que
  se recomienda en los principios de
  contabilidad generalmente aceptados.
• Los sistemas de costos completos, aportan una mayor
  calidad de la
  información que afecta a los costos
  indirectos.
• Es de gran utilidad cuando se aplica en empresas que
  realizan producciones masivas de unidades similares, por
  ejemplo téxtil, hoteles, etc.

Desventajas:

• Dado el principio inflexible de tener que aplicarlo
  todo al producto o servicio ejecutado, se llega a utilizar
  procedimientos de distribución de los costos indirectos
  verdaderamente arbitrarios lo cual, no aporta beneficio
  alguno.
• El costo total tiende a presentar cifras globales, lo
  que dificulta el análisis económico.
• No es posible fijar claramente la responsabilidad
  individual por la mayor o menor eficiencia en los
  resultados.
• La valuación de la producción requiere
  la asignación o distribución de costos fijos al
  producto teniendo como base un nivel normal de
  producción, por tal motivo cuando el volumen de
  producción difiere del estándar se produce una
  sobre o una subasorcion de costos fijos provocando errores en
  la valuación de los inventarios y
  en él calculo de la utilidad neta.
• Los sistemas de costos completos suelen ser
  más costosos como sistemas de
  información que los sistemas de costos
  parciales.

Como expresamos en el capítulo anterior, los
sistemas de costeo responden a las necesidades de los usuarios
respecto a la información de los procesos
concretos y reales de las unidades de producción, es decir
que necesariamente existe una relación

TECNICA DE COSTEO <> Contexto Organizacional de
Referencia

Los juicios sobre la validez de cualquier técnica
de costeo, para ser objetivos, deben ser el resultado de un
análisis que haya respetado esa relación
"técnica – contexto".

Dicho de otro modo, una técnica correcta
conceptualmente diseñada para un "contexto A"
fracasará, necesariamente, si se la utiliza en un
"contexto B". Sin embargo, la causa de su fracaso no responde a
que se trate una técnica errónea, sino a que se
aplica en un contexto erróneo (para el que no fue
creada).

Esta circunstancia se agrava por el hecho de que, por
diversas razones, los procesos de cambio en las
organizaciones
de producción motivados por el impacto de la
globalización no son parejos. De este modo, muchas
empresas mantienen sus "estructuras
departamentales" y sus esquemas de información sin que
ello le signifique perturbación alguna. Otras, mas
expuestas a los cambios, han procedido al rediseño tanto
de sus procesos como de los sistemas de información que
sirven de soporte para la toma de sus decisiones.

4.
Conclusiones

• La empresa
  hotelera posee características generales (gran
  diversidad y complejidad, rigidez de la oferta,
  condicionamiento a factores exógenos y demanda
  elástica) y características económico
  financieras (naturaleza de su producto, ciclos de operaciones
  cortos, inestabilidad o fluctuación de los ingresos, la
  estructura de costos caracterizada por su alta porción
  de costos fijos) que la diferencian del resto de las
  actividades comerciales e industriales.
• Atendiendo a las características especiales de
  la empresa
  hotelera, la misma cuenta desde el año 1926 con un
  sistema contable propio, el Uniform System of Accounts for the
  Lodging Industry (Sistema Uniforme de Cuentas para la Industria
  del Alojamiento), no obstante este sistema no se aparta y de
  hecho es consistente con las Normas y
  Principios
  de Contabilidad Generalmente Aceptados.
• El análisis de las características de
  este tipo de empresas y del entorno en que esta se
  desenvuelven, sustentan la necesidad y posibilidad de la
  aplicación del costeo basado en la actividad en la
  empresa
  hotelera.
• El SUCH recomienda como método de costeo el
  directo, una de las variantes de los sistemas de costo
  parciales, según una clasificación de Amat. El
  costeo directo al que se refiere el SUCH se diferencia del
  costeo directo tradicional en que este ultimo imputa a los
  productos solo los costos variables tanto directo como
  indirecto, sin embargo él costeo directo a que hace
  referencia el SUCH tiene en cuenta solo los costos directos
  sean estos variables o fijos.
• El SUCH recomienda la obtención del Costo
  Total como un procedimiento adicional después de
  emitidos los informes según él costeo directo,
  aunque en el sistema se recomiendan varios métodos y las
  principales bases de distribución para asignar los
  gastos indirectos a los departamentos operativos, este proceso
  no deja de ser inexacto pues en la práctica se
  fundamenta en bases generalmente arbitrarias (al arbitrio de
  quien la define) o estimados que pueden provocar algunas
  distorsiones en los resultados.
• La aplicación práctica de estos
  métodos, ponen de manifiesto la existencia de ventajas y
  limitación en cada uno de ellos, nuestra postura al
  respecto es que ambos métodos son necesarios y factibles
  de aplicar sin mucho esfuerzo, sin embargo consideramos que el
  método utilizado para calcular el costo total presenta
  algunas imprecisiones, por lo cual debiera ser sustituido por
  otro más exacto, que bien pudiera ser el método
  de costeo basado en la actividad, el cual permite una mejor
  asignación de los costos indirectos, además de
  permitir su reducción y control.

5. BIBLIOGRAFIA:

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de Costes", Editora Gestión
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de Septiembre de 1998.

PPC : " Resolución Económica V Congreso
del Partido Comunista de Cuba", Editora Política, La Habana,
CUBA, 1998.

DATOS DEL AUTOR:

NORGE GARBEY CHACON

EXPERIENCIA PROFESIONAL:

Mas de 14 años de trabajo en la
actividad de Economía de Empresas,
durante los últimos 9 Años se ha desempeñado
como Director Economico-Financiero de dos Hoteles perteneciente
al GRUPO
CUBANACAN S,A. en Santiago de Cuba. Actualmente se
desempeña además como Profesor Adjunto de
FORMATUR.