- Historia del mapeo de la
cadena de valor - Dibujo de el mapa del estado
actual mapeando el valor y el flujo - Características de una
cadena de valor esbelta - Mapeo del estado
futuro - Implementación del
estado futuro
CAPITULO I
HISTORIA DEL
MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
EL MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
Este método
(Value Stream Mapping) es una herramienta de la
visualización orientada a la versión de TOYOTA de
la fabricación magra (sistema de
producción), ayuda a entender y a
aerodinamizar procesos del
trabajo usando
las herramientas y
las técnicas
de la fabricación magra.
Michael Porter propuso el concepto de
"cadena de
valor" para identificar formas de generar más
beneficio para el consumidor y con
ello obtener ventaja competitiva. El concepto radica en hacer el
mayor esfuerzo en lograr la fluidez de los procesos centrales de
la empresa, lo
cual implica una interrelación funcional que se basa en la
cooperación. Entre los procesos centrales se
encuentran:
- Realización de nuevos productos.
- Administración de inventarios
(las materias primas y los productos terminados en los lugares
correctos y en el momento correcto) • Trámite de
pedidos y de entrega. - Servicio a clientes.
Para Porter las metas indican qué pretende lograr
una unidad de negocios; la
estrategia
responde a cómo lograrlas. El instrumento más
utilizado para realizar un análisis que permita extraer claras
implicaciones estratégicas para el mejoramiento de las
actividades con un enfoque de eficiencia y
eficacia es la
Cadena de Valor.
Definición
En los libros de
contabilidad
se refleja esencialmente un incremento teórico del valor
sobre y por encima del costo inicial.
Generalmente se supone que este valor debe ser superior a los
costos acumulados
que se han "agregado" a lo largo de la etapa del proceso de
producción. Las actividades del valor agregado real (AVAR)
son aquellas que, vistas por el cliente final,
son necesarias para proporcionar el output que el cliente
está esperando. Hay muchas actividades que la empresa requiere,
pero que no agregan valor desde el punto de vista de las ventajas
para el cliente (actividades de valor agregado en la empresa o
VAE). Además, existen otras actividades que no agregan
valor alguno, por ejemplo, el almacenamiento.
HISTORIA DEL MAPEO DE LA CADENA DE
VALOR
El uso de la eliminación de desechos de conducir
ventajas competitivas dentro de organizaciones
fue iniciado en los años 80 por el principal ingeniero de
TOYOTA, Taiichi Ohno y el sensei Shingeo Shingo y se orienta
fundamental a la productividad mas
bien que a la calidad. La
razón de esto se piensa para ser que la productividad
mejorada conduce a operaciones
magras que ayuden a exponer problemas
más futuros de la basura y de la
calidad en el sistema. Así el ataque sistemático
contra basura es
también en un asalto sistemático calidad subyacente
los factores malos y los problemas de la gerencia. Las
siete basuras comúnmente aceptadas en el sistema de
producción de TOYOTA estaban originalmente
(reformulación por JONES entre
paréntesis):
- Sobreproducción.
- El Esperar
- Transporte
- Proceso Inadecuado
- Inventarios Innecesario
- Defectos
- Movimiento
1.- Sobreproducción.
La misma es el producto de un
exceso de producción, producto entre otros factores de:
falencias en las previsiones de ventas,
producción al máximo de la capacidad para
aprovechar las capacidades de producción (mayor
utilización de los costos fijos), lograr un óptimo
de producción (menor coste total), superar problemas
generados por picos de demandas o problemas de producción.
Cualquiera sea el motivo, lo cual en las fábricas
tradicionales suelen ser la suma de todos estos factores, el
coste total para la empresa es superior a los costes que en
principio logran reducirse en el sector de
operaciones.
En primer lugar tenemos los costos correspondientes al
almacenamiento, lo cual conlleva tanto el espacio físico,
como las tareas de manipulación, controles y seguros. Pero
además debe tenerse muy especialmente en cuenta los costos
financieros debidos al dinero con
escasa rotación acumulada en altos niveles de
sobreproducción almacenados.
2.- Espera.
Motivado fundamentalmente por los tiempos de
preparación, los tiempos en que una pieza debe esperar a
otra para continuar su procesamiento, el tiempo de cola
para su procesamiento, pérdida de tiempo por labores de
reparaciones o mantenimientos, tiempos de espera de ordenes,
tiempos de espera de materias primas o insumos. Los mismos se dan
también en las labores administrativas. Todos estos
tiempos ocasionan menores niveles de productividad.
3.- Transporte.
Despilfarro vinculado a los excesos en el transporte
interno, directamente relacionados con los errores en la
ubicación de máquinas,
y las relaciones sistémicas entre los diversos sectores
productivos. Ello ocasiona gastos por exceso
de manipulación, lo cual lleva a una
sobre-utilización de mano de obra, transportes y
energía, como así también de espacios para
los traslados internos.
4.- Procesamiento.
Desperdicios generados por falencias en materia de
layout, disposición física de la planta y
sus maquinarias, errores en los procedimientos de
producción, incluyéndose también las
falencias en materia de diseño
de productos y servicios.
5.- Exceso de inventario.
Tiene muchos motivos, y en el se computan tanto los
inventarios de insumos, como de repuestos, productos en proceso e
inventario de productos terminados. El punto óptimo de
pedidos, como el querer asegurarse de insumos, materias primas y
repuestos por problemas de huelgas, falta de recepción a
término de los mismos, remesas con defectos de calidad y
el querer aprovechar bajos precios o
formar stock ante posibles subas de precios, son los motivos
generadores de este importante factor de desperdicio. En el caso
de productos en proceso se forman stock para garantizar la
continuidad de tareas ante posibles fallas de máquinas,
tiempos de preparación y problemas de calidad. A los
factores apuntados para la sobreproducción deben agregarse
las pérdidas por roturas, vencimiento, pérdida de
factores cualitativos como cuantitativos, y paso de moda.
6.- Defectos / rechazos
La necesidad de reacondicionar partes en proceso o
productos terminados, como así también reciclar o
destruir productos que no reúnen las condiciones
óptimas de calidad provocan importantes pérdidas. A
ello debe sumarse las pérdidas generadas por los gastos de
garantías, servicios técnicos, recambio de
productos, y pérdida de clientes y ventas. Es lo que en
materia de Costos de Mala Calidad se denomina costos por fallas
internas y costos por fallas externas.
7.- Movimiento
Se hace referencia con ello a todos los desperdicios y
despilfarros motivados en los movimientos físicos que el
personal
realiza en exceso debido entre otros motivos a una falta de
planificación en materia ergonómica.
Ello no sólo motiva una menor producción por unidad
de tiempo, sino que además provoca cansancio o fatigas
musculares que originan bajos niveles de
productividad.
¿QUE ES EL MAPEO DE UNA CADENA DE
VALOR?
Una cadena de valor son todas las acciones
(tanto de valor agregado como de no valor agregado) que se
requiere para llevar un producto a través de los canales
esenciales para hacer:
- Que el producto fluya desde la materia
prima hasta las manos del cliente. - Que se diseñe el flujo desde su concepto hasta
su lanzamiento.
Valor agregado: son todas aquellas operaciones de
transforman el producto.
Valor no agregado: son todas aquellas operaciones donde
la materia prima no sufre alguna
transformación.
Por ejemplo:
Valor agregado: pintura,
ensamblado, soldadura,
etc.
Valor no agregado: inventarios, almacén,
transporte, inspecciones.
El mapeo de la cadena de valor es un papel y una
herramienta del lápiz que le ayudan a usted para ver y
para entender el flujo del material y de la información como producto o para mantener
marcas. Que
entendemos nosotros por el mapeo de la cadena de valor es simple:
seguir un producto de la producción en la trayectoria de
los proveedores
hasta el cliente, y dibujar
cuidadosamente una representación visual de cada
proceso en el flujo de material e
información.
OBJETIVO: De la técnica de Cadena de
Valor
Tiene por objetivo,
identificar las actividades que se realizan en una
institución, las cuales se encuentran inmersas dentro de
un sistema denominado sistema de valor, que está
conformado por:
* Cadena de valor de los proveedores
* Cadena de valor de otras unidades del
negocio
* Cadena de valor de los canales de
distribución
* Cadena de valor de los clientes.
Se define el valor como la suma de los beneficios
percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por
él al adquirir y usar un producto o servicio. La
cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de
la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en
sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de
ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de
valor.
Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa
desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de
forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por
consiguiente la cadena de valor de una empresa está
conformada por todas sus actividades generadoras de valor
agregado y por los márgenes que éstas
aportan.
Una cadena de valor genérica está
constituida por tres elementos básicos:
– Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen
que ver con el desarrollo del
producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de
post-venta.
– Las Actividades de Soporte a las actividades
primarias, como son las administraciones de los recursos
humanos, las de compras de
bienes y
servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e
ingeniería, investigación), las de infraestructura
empresarial (finanzas,
contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones
públicas, asesoría legal, gerencia
general).
El Margen, que es la diferencia entre el valor total y
los costos totales incurridos por la empresa para
desempeñar las actividades generadoras de
valor.
EL ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR COMO
HERRAMIENTA GERENCIAL
El Análisis de la Cadena de Valor es una
herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja
Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor
es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran
aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder
aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de
la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y
mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas
cruciales.
Flujo de información y material
Dentro del flujo de la producción, el movimiento del
material a través de la fábrica es el flujo que
viene generalmente importar. Pero hay otro flujo de la
información que dice a cada proceso qué hacer o
hacer después. Usted debe dibujar ambos flujos.
El mapeo de la cadena de valor puede ser una herramienta
de la
comunicación, una herramienta de la
planificación de empresas, y una
herramienta para manejar su proceso del cambio. El
primer paso está dibujando el estado
actual, que es hecho recopilando la información sobre el
piso de la tienda. Esto proporciona la información
necesitada para dibujar un estado futuro.
El paso final es preparar y comenzar activamente a usar un
plan de la
puesta en práctica que describa, en una página,
cómo usted planea alcanzar el estado futuro.
Más y más organizaciones con esfuerzos
acertados de la inclinación del hacer compras-piso
también están aplicando la herramienta del mapeo de
la cadena de valor métodos y
los principios magros
a los dominios administrativos. El mapeo de la cadena de valor
proporciona una metodología simple, con todo cuidadosa que
confíe análisis de datos relevante y
exhibición. Liga requisitos de divulgación,
métrica, la gente, y las herramientas magras para sostener
la mejora y para promover aprender de proceso. Da encargados y
los empleados la misma herramienta y lengua para
comunicarse.
SELECCIONAR UNA FAMILIA DEL
PRODUCTO
Un punto a entender claramente antes de comenzar, es la
necesidad de centrarse en una familia de producto. Sus clientes
cuidan sobre sus productos específicos, no todos sus
productos.
El mapeo de la cadena de valor es caminar y dibujar los
pasos en los procesos del material e información por una
familia del producto "puerta a puerta "en tu planta.
Identifique a sus familias del extremo del cliente de la
cadena de valor.Una familia es un grupo de
productos que pasan a través de procesos similares y
equipo común excesivo en sus procesos en sentido
descendiente.
En general, usted no debe intentar discernir las
familias de producto mirando los pasos por aguas arriba de la
fabricación, que pueden servir muchas familias de
productos en un modo.
Anote claramente cuál es su familia de producto
seleccionada, cuántos diversos números de pieza
acabados allí están en la familia,
cuánto es deseado por el cliente, y que tan a
menudo.
EL GERENTE DE LA
CADENA DE VALOR
Para alejarse de las funciones o
responsabilidad usted necesita una persona con
responsabilidad y liderazgo para
entender una familia de productos, su cadena de valor y
así mejorarla. A esta persona se le conoce como "the value
stream manager", se sugiere que esta persona tenga la capacidad
de reportar a la alta gerencia de su localidad o planta .De esta
manera el tendrá la fuerza
necesaria para ser que el cambio ocurra.
DESCRIPCIÓN DE TRABAJO DEL GERENTE DE LA
CADENA DE VALOR
- Reportar la inclinación del progreso puesta en
práctica a la persona superior en el
área. - Conduce a la creación del estado actual y
estado futuro del mapeo de la cadena de valor e implementar un
plan - Monitorear todos los aspectos de la
implementación. - Caminar y revisar el flujo de la cadena de valor
diariamente o semanalmente. - Hacer una implementación de alta
prioridad.
DOS TIPOS DE KAIZEN
USANDO LA HERRAMIENTA DEL MAPEO
El mapeo de la cadena de valor puede ser una herramienta
de la planificación de empresas de la herramienta, de la
comunicación y una herramienta para manejar
su proceso del cambio.
El primer paso es dibujar el estado actual, es recopilar
la información sobre el área del piso de ver como
esta trabajando y no como quisiéramos que trabajara. Esta
la da la información que necesita para realizar el estado
futuro.
CAPITULO II
DIBUJO DE EL MAPA
DEL ESTADO ACTUAL– MAPEANDO EL VALOR Y EL
FLUJO
EL ESTADO ACTUAL
1. Escoja el área e identifique los limites.
Siempre deberá cubrir mejor el recorrido entero del flujo
de puerta a puerta pero es posible que haya áreas
afectando indirectamente el flujo que se creen fuera del alcance
de este ejercicio de mapear. La claridad del alcance es esencial
en el comienzo.
2. Identificado el proceso comience a definir,
utilizando sus vistas, por ejemplo provisión de
información, etc. Escriba esto a la cabeza del mapa de
valor que se mantiene claramente en primer plano
siempre.
3. Considere no sólo el flujo del materiales
sino también el flujo de información necesitada
para permitir al material fluir.
4. Camine por la cadena al revés para obtener un
expediente de la vista general del proceso. Identificados los
pasos principales, regrese con su cronómetro y trace el
proceso más detallado.
5. Tome nota del recorrido, comenzando en la izquierda
del papel con el punto de partida, y avance al punto final en el
lado derecho del papel.
6. Cada proceso en el recorrido se anota como una "caja
de proceso", por ejemplo: La caja del proceso indica un proceso
de la cadena "los flujos por". Cada proceso diferente en la
cadena es cubierto por una caja. Una caja particular del proceso
para cuando el flujo deja de fluir por ese proceso y aguarda la
próxima etapa.
7. Los pasos individuales del proceso en el flujo de la
cadena se unen de izquierda a derecha. Hay a veces varios
senderos que pueden convergir en varios puntos.
8. Cuando usted camina por la cadena necesita reunir los
datos que son importantes para determinar lo que el mapa de
estado futuro se parecerá. Debajo de cada proceso una caja
de datos se debe incluir. Esto incluirá los datos que
usted ha medido en este paso particular del proceso. La
decisión de cuales datos reunir dependerán del
proceso particular siendo investigado.
9. Usted ahora necesita determinar qué datos va
reunir en cada paso. Los ejemplos siguientes proporcionan algunas
medidas útiles comunes de sistema que pueden ser aplicadas
fácil y cuidadosamente.
• A. El tiempo del ciclo (C.T.) El tiempo que pasa
entre una persona que termina un proceso y a la próxima
persona que terminan.
• B. El tiempo del valor agregado (VA) El tiempo
que agrega realmente el valor ala cadena de valor.
• C. El tiempo de cambio de modelo (C/O).
El tiempo tomado para cambiar un tipo del proceso a
otro.
• D. El número de personas (NP) El
número de personas requeridas a emprender un proceso
particular.
• E. Trabajar Disponible tiempo (EN) El tiempo de
trabajo disponible del personal.
• F. El plazo de espera (LT) El tiempo que lo toma
al flujo mover completamente por una corriente de proceso o
valor. Usted debe determinar qué datos reunir y reunir el
mismo conjunto de datos en cada paso del proceso. Las medidas del
tiempo siempre deben estar en segundos.
10. En la parte izquierda de cada proceso esta un
triángulo en el que muestra el
número de materiales o productos que esperan el
próximo proceso, y el tiempo que lo toma para procesar
cada material o producto.
11. Trazó el flujo de la cadena y los datos
registrados en cada paso, usted ahora necesita agregar en el
flujo de información. Esto se muestra encima de la senda
con flechas Las flechas rectas para la información de
papel y flechas de relámpago para la información
electrónica.
De la siguiente manera: En cada paso en el flujo usted
necesita considerar qué información es
proporcionada a ese paso, de donde viene y en que
forma.
12. Tú ahora bien necesitas entrar si o no el
flujo ha terminado de "pushed" (empujar) su camino en la cadena.
El punto final ideal es eso, siguiendo la consideración
del mapa actual, muchos de éstos empujan los pasos se
pueden convertir en el más eficiente.
13. La parte final del mapeo es la adición de una
línea de tiempo en el pie de página. Bajo cada
proceso (tiempo tomado para completarlo) sobre el valor que
agrega tiempo en ese proceso. Estos entonces puede ser sumado en
el lado derecho de la página para determinar el plazo de
espera completo para el flujo en el mapa, y el valor completo que
no agrega tiempo.
14. usted ahora ha completado el mapa actual del estado.
Usted debe haber identificado todos los pasos del proceso en
flujo. Usted debe haber identificado los números que
esperan en cada paso, la fuente y el flujo de información
a cada paso, si los pasos se empujan o son tirados, y finalmente
son determinados el tiempo del plazo de espera y el valor para
cada paso y el proceso entero.
TIPS DEL MAPEO
- Siempre tome la información del estado actual
mientras camina a través del flujo de material e
información por usted mismo. - Empiece con una caminata rápida a toda la
cadena de valor "puerta a puerta". - Empiece en el área de embarque y de ahi hacia
a tras en el proceso. - Lleve su cronometro y no confíe en los tiempo
estándar o en alguna información que obtenga
personalmente. - Mapee la cadena de valor completa por usted mismo,
siempre dibuje a mano y con lápiz.
MAPEO DE LA CADENA DE VALOR "EL ESTADO
ACTUAL".
Un mapa del estado actual muestra los procesos de
trabajo como actualmente existen. Esto es vital para entender las
necesidades para el cambio y para entender donde yacen las
oportunidades de mejora.
Mientras que el mapeo de la cadena de valor aparece
complejo, su construcción es fácil, llevado en
pasos lógicos. Las siguientes instrucciones e
ilustraciones muestran como se construye un mapa de estado
actual.
Un equipo base debe ejecutar este ejercicio. Simplemente
debe seguir los pasos para una familia de productos relacionados,
que escencialmente use los mismos procesos y
secuencias.
MAPEO DE LA CADENA DE VALOR PASO POR
PASO.
1. Dibuje los iconos del cliente, proveedor y control de
producción.
2. Ingrese los requisitos del cliente por mes y por
día.
3. Calcule la producción diaria y los requisitos
de contenedores.
4. Dibuje el icono que sale de embarque y el
camión con la frecuencia de entrega.
5. Dibuje el icono que entra, el camión y la
frecuencia de entrega.
6. Agregue las cajas de los procesos en secuencia, de
izquierda a derecha.
- Agregue las cajas de datos abajo de cada
proceso. - Agregue las flechas de comunicación y anote
los métodos y frecuencias. - Obtenga los datos de los procesos y agréguelos
a las cajas de datos. Obsérvelos directamente todo el
tiempo. - Agregue los símbolos y el número de los
operadores.
11. Agregue los sitios de inventario y nivele en
días de demanda y el
gráfico más abajo.
12. Agregue las flechas de empuje, de jalar y de
primeras entradas primeras salidas.
13. Agregue otra información que pueda ser
útil.
14. Agregue las horas de trabajo.
- Agregue el tiempo de ciclo y el tiempo de
procesamiento - Calcule el tiempo de ciclo total y el tiempo total de
procesamiento
MAPEO PASO A PASO
1. Dibuje los iconos del cliente, proveedor y control de
producción.
2. Ingrese los requisitos del cliente por mes y por
día.
3. Calcule la producción diaria y los requisitos
de contenedores.
4. Dibuje el icono que sale de embarque al cliente y el
camión con la frecuencia de entrega.
5. Dibuje el icono que entra a recibo, el camión
y la frecuencia de entrega.
- Agregue las cajas de los procesos en secuencia, de
izquierda a derecha. - Agregue las cajas de datos abajo de cada
proceso.
8 Agregue las flechas de comunicación y anote
los métodos y frecuencias.
9 Obtenga los datos de los procesos y
agréguelos a las cajas de datos. Observelos directamente
todo el tiempo.
10 Agregue los símbolos y el número de
los operadores.
11. Agregue los sitios de inventario y nivele en
días de demanda y el gráfico más
abajo.
12. Agregue las flechas de empuje, de jalar y de
primeras entradas primeras salidas.
13. Agregue otra información que pueda ser
útil.
14. Agregue las horas de trabajo.
- Agregue el tiempo de ciclo y el tiempo de
procesamiento - Calcule el tiempo de ciclo total y el tiempo total de
procesamiento
CAPITULO III
CARACTERÍSTICAS DE UNA CADENA DE VALOR
ESBELTA:
Lo que se trata de hacer con la manufactura
esbelta es tener un proceso para hacer únicamente lo que
el siguiente proceso necesita cuando lo necesita.
Se trata de ligar todos los procesos desde cliente final
hasta la materia prima en un flujo discreto sin flujos adyacentes
que genere el tiempo de ciclo mas corto, la mas alta calidad y el
costo mas bajo.
CARACTERÍSTICAS
- PRODUCIR DE ACUERDO AL "TAKT TIME"
Tiempo takt = tiempo disponible por turno entre
requerimientos del cliente por turno.
TAKT TIME es que tan seguido debe usted producir una
parte, basado en las ventas para cumplir los requerimientos del
cliente.
Takt Time se calcula dividiendo su tempo de trabajo
disponible por turno (segundos) entre la demanda de cliente por
turno (en unidades).
- CONDICIONES PARA CALCULAR EL TIEMPO TAKT:
* Proporcionar una respuesta rápida (dentro del
tiempo takt) a los problemas.
* Es eliminar las causas de los tiempos muertos no
planeados.
* Eliminar los tiempos de cambio de modelo y de toda
la cadena de valor.
Flujo continuo se refiere a producir una pieza a la
vez, con cada parte basada inmediatamente de un paso o una
parte del proceso a la otra sin almacenaje (ni cualquier otro
desperdicio). Flujo continuo es la manera mas efectiva de
producir, se debe utilizar mucha creatividad en esto.
- DESARROLLAR UN FLUJO CONTINUO DONDE SEA
POSIBLE– Algunos procesos están diseñados
para operar a muy altos o bajos tiempos de ciclos y necesitan
cambios de modelos para servir a múltiples familias de
productos. (prensado, moldeo, etc).– Algunos procesos como aquellos de los proveedores
están muy alejados de la planta de manufactura y
embarcar una pieza ala vez no es un enfoque
realista.– Algunos procesos tienen un tiempo de ciclo muy
largo o son poco confiables para ponerlos junto a otro
proceso en tiempo continuo.
- USAR "SUPER MARKETS" PARA CONTROLAR LA PRODUCCION
DONDE NO SE PUEDA APLICAR UN FLUJO CONTINUOUsando un sistema de jalar por medio de súper
mercados
usted necesitara programar solamente un punto en su cadena de
valor. A este punto se le llama MARCAPASOS DE PROCESO porque
en la manera que usted controle la producción en este
punto marcara la pauta para la programación en toda la cadena de
valor.El marcapasos de proceso es usualmente la ultima
estación de la cadena de valor. En el diagrama
de estado futuro el marcapasos de proceso es aquel que es
controlado por los requerimientos externos del
cliente.
- TRATE DE ENVIAR AL CLIENTE UN PROGRAMA PARA
UN SOLO PROCESO DE PRODUCCION. - DISTRIBUYA LA PRODUCCION DE LOS DIFERENTES
PRODUCTOS EN UNA IGUAL CANTIDAD SOBRE ELTIEMPO DE TRABAJO DEL
MARCAPASOS DE PROCESO (NIVELE LA MEZCLA DE LA
PRODUCCION)
Nivelando la mezcla de producto estamos distribuyendo la
producción en diferentes productos en iguales cantidades
durante un periodo de tiempo. Por ejemplo en lugar de ensamblar
todos los productos de tipo A en la mañana y tipo B en la
tarde, nivelar significa alternar repetidamente pequeños
lotes de A y B.
6) DESARROLLE UN "PULL INICIAL" LIBERANDO Y RETIRANDO
PEQUEÑOS INCREMENTOS DE TRABAJO EN EL MARCAPASOS DE
PROCESO. (NIVELE EL VALUMEN DE PRODUCCION).
Establecer un nivel de producción consistente o
nivelar el ritmo de producción crea un flujo de
producción predecible el cual por su naturaleza
informa de los problemas y le permite tomar una rápida
acción
correctiva.
7) DESARROLLE LA HABILIDAD DE HACER CADA PARTE
TODOS LOS DIAS (DESPUES CADA TURNO, DESPUES CADA HORA, DESPUES
CADA TARIMA, ETC.)
En el proceso de fabricación antes del marcapasos
de proceso. El tamaño del lote o EPE en las cajas de datos
significa:
"todas las partes, todos los días", "Every Part,
Every Day".
Después del cual usted escribe el tiempo en
días, semana, horas o turnos.
EJEMPLO PARA SACAR EL TIEMPO
TAKT
18 400 Pzas/ mes
9 200 Pzas/turno
460 en 20 días hábiles por
turno
TTakt = tiempo disponible por turno
Requerimientos del cliente
= 27 600
————-
460
SCHMET = cambio de herramienta en cambios de un solo
digito.
OTET = cambio de herramienta a un lote.
CAPITULO IV
El mapeo del estado futuro de la cadena de valor ayuda
con el largo proceso de desarrollo de tu Estrategia de
manufactura esbelta. Se requiere significantes conocimientos de
disciplinas básicas y de otros temas específicos.
Diseñar un estado futuro requiere mas arte, ingenio y
estrategia que el mapeo del estado actual.
Construiremos el Mapa del estado futuro siguiendo los
pasos del 1 al 7. El mapa de abajo muestra los resultados
finales. Nótese el gran mejoramiento en tiempo
estándar, productividad y reducción de inventario.
Puedes discutir mucho acerca de detalles de implementación
y de viabilidad de varias opciones. Esto es normal. Nuestro
objetivo aquí, es no decidir cada detalle de el
diseño, mas bien, es establecer la viabilidad
general.
1. Calcular el tiempo Takt
El tiempo takt es el promedio de tiempo entre las
unidades necesarias de producción, para conocer la demanda
del cliente. Nosotros usamos el tiempo disponible dividido por el
numero de unidades requeridas. Por ejemplo:
2. Identificar el proceso cuello de
botella
El proceso cuello de botella es la operación con
el tiempo de ciclo más largo. Por ejemplo, tenemos una
máquina de 44 segundos, el cuello de botella es importante
porque:
- Determina la producción del sistema
total. - Llega a ser el punto primario del
programa.
La siguiente gráfica de balanceo de trabajo es
útil para los pasos 2 y 3. El tiempo de ciclo esta sobre
el eje vertical para cada operación.
Mapeo de la cadena de valor "estado
futuro"
3. Identificar el tamaño del lote /
Oportunidades de plan.
Actualmente el tamaño del lote es de 1000 piezas,
acerca de dos dias de producción. Este requiere por lo
menos 3 a 6 días para piezas terminadas y previene ajustes
diarios por mezcla o demanda.
Si el tamaño de lote estuvo simplemente cortado,
permitiría una respuesta más rápida, pero el
tiempo adicional en mecanizado usaría el tiempo
disponible. Mecanizado no puede conocer el promedio de los
requisitos del cliente.
Sin embargo, si un enfoque de reducción en el
plan, está hecha en mecanizado y el plan se convierte en
20 a 30 minutos, una cantidad de tamaño de 500, o incluso
250 es factible. El equipo de mapeo establece este como un
objetivo, se anotó para un Kaizen.
4. Identificar las estaciones de trabajo
potenciales.
La gráfica de balanceo de trabajo muestra el
tiempo de ciclo para cada uno de los cinco pasos del proceso. Las
operaciones de mecanizado y afilando están estrechamente
balanceadas. El tiempo de proceso para clean/deburr,
inspección y empaque, en
comparación son muy cortos.
Los tiempos de ciclos muy cortos para clean/deburr y
empaque pueden normalmente evitarlos para una estación de
trabajo ya que la utilización podría ser menor. Sin
embargo, la inspección y el empaque son operaciones
manuales que
requerir poco mas que una estación de trabajo y
herramientas de mano. La utilización alta de equipo no es
crítico.
En los procesos de clean/deburr su funcionamiento es
especializado, cuentan con equipo de gran velocidad
dentro de una área central. Si clean/deburr puede ser
escalado como una operación manual o
semi-manual, puede hacerse en una estación. Esto parece
factible y el equipo acepta que, de algún modo,
estará hecha. Tal parece que tres operadores puedan operar
la estación. Esto no es un calculo preciso, es solo
considerando el tiempo de ciclo actual e ignorando el plan. Sin
embargo, por varias razones, 2 a 3 operadores son probablemente
factibles.
Las estaciones de trabajo están mas involucradas
que lo sugerido aquí. Sin embargo, nuestro
propósito no es finalizar detalles, pero si hacer
razonable las especulaciones acerca de la configuración
general. Un Kaizen identifica una necesidad para más
trabajo.
5. Determinar la localización de Kanban.
Con una estación de trabajo para cinco procesos,
la programación entre estos procesos se convierte en un
caso trivial. Estos estarán directamente enlazados con
continuidad o flujo de cantidad pequeña. Kanban, se
interna en la estación, esto en innecesario o se convierte
en parte de el detallado diseño de la
estación.
Kanban se aplica en otros dos sitios:
- Entre la estación y el proveedor
- Entre la estación y el cliente.
El detallado diseño del sistema kanban muestra la
forma de un Kaizen. Los niveles de inventario actuales son
más estimados.
6. Establecer métodos de
programación.
Kanban y los nuevos programas de
enlaces directos para todas las operaciones a corto plazo. Ambas,
la estación de trabajo y el proveedor, sin embargo,
necesitan pronósticos para proveer personal y
posibles cambios en los niveles de inventario. El mapa muestra
este flujo de información mensualmente. Compras debe
organizarse para los pagos. Ellos intentan hacerlo mensualmente
para cubrir con las ordenes.
7. Calcular el tiempo de ciclo y
estándar.
El paso final en el mapa de estado futuro es para
completar el tiempo de línea mas bajo, y calcular el
tiempo estándar, el tiempo de ciclo y el tiempo de
trabajo.
Resultados
En este ejemplo, el equipo del mapeo estima una
reducción del tiempo estándar de un 85% y una
incremento en la productividad de un 25%. El Inventario
disminuirá cerca de un 85%. Adicionalmente, los beneficios
imprevisibles son también probables.
Las limitaciones del mapeo de la cadena de
valor.
El mapeo de la cadena de valor es una herramienta de
visualización, orientada de la versión de Lean
Manufacturing de Toyota. Como con cualquier herramienta, tiene
límites.
El Problema del Over-hype.
Autores y consultantes afirman los beneficios pocos
realistas y aplicaciones para el Mapeo de la cadena de valor. A
la vez, los clientes y gerentes tienden a mirar la "bala de
plata". Esta situación establece expectaciones poco
realistas y desvía la atención de aspectos importantes de los
problemas complejos.
De acuerdo con el "milagro de herramientas de trabajo",
se anunció en televisión, que tuvieran cuidado de alguna
cosa que prometa solucionar todos sus problemas. Se lleva
más que un martillo para construir una casa. Se necesita
una sierra, un nivel, cinta de medir y muchos otra
herramientas.
Aspectos no técnicos de Lean.
El mapeo de la cadena de valor es una herramienta
técnica que examina el sistema físico, procesos e
interconexiones. Igualmente importante para el exito de Lean
Manufacturing es la gente. Las fábricas son complejos
sistemas
socio-técnicos que requieren un acercamiento integrado.
Por ejemplo, el Lean Manufacturing requiere mucho trabajo en equipo
para la motivación, coordinación y solución de
problemas. Se requiere una movilización efectiva de la
inteligencia
colectiva de la
organización.
Puede también ser emisiones de calidad que la
compañía pudo dirigir a través de Six Sigma
o técnicas TQM. Las cinco S’s puede limpiar la
planta, mejorar la seguridad y
aumentar la productividad. El mapeo de la cadena de valor no se
dirige a ninguno de estos directamente.
Esto es especialmente importante en la manufactura,
donde muchos gerentes tienen una inclinación
técnica y limitada la conciencia del
humano.
Definiciones confusas.
La definición de "cadena de valor " está
más confusa. Por ejemplo:
1 El mapa no comienza por la captura "todas las acciones
específicas".
2 La definición dice "productos
específicos", pero los creadores aplican familias de
productos con una pequeña dirección para la integración de una familia.
3 "La cadena de valor" conjura una visión de
caminar examinando rápidamente una serie de actividades de
valor agregado. Pero muchos iconos no describen actividades de
valor agregado, no toca el producto y no fluye como una
cadena.
Alta Variedad de Situaciones.
El mapeo de la cadena de valor estuvo desarrollado y
popularizado dentro la industria
automotriz. Plantas
automotrices son fábricas con una estrecha familia de
productos para algunos clientes. El mapeo de la cadena de valor
marcha bien en estas situaciones.
Sin embargo, en una alta variedad de volumen, el mapeo
de la cadena de valor es difícil y poco realista.
Aquí nosotros debemos complementar haciendo mapas con
Teconología de grupo y otras herramientas.
La Simbología afecta el pensamiento.
Muchos símbolos de el mapeo de la cadena de valor
corresponden para especificar técnicas de Toyota tales
como "Withdrawal Kanban" o "Workcells". Esto puede dirigir a que
el usuario emplee estas técnicas aun cuándo son
inapropiadas. Además, hay otras soluciones que
pueden ser mas efectivas en casos específicos. Estos
tienden a ser ignorados.
Superando la influencia de la simbología, se
requiere de amplios conocimientos, creatividad y conciencia por
parte de los usuarios.
Entrenamiento
Para ser efectivo, un grupo de mapeo de cadena de valor
requiere ser entrenado sobre los símbolos y
técnicas de mapeo. Ellos también necesitan ser
entrenados en los elementos de Lean Manufacturing que los
símbolos representan. Esto hace contraste con el mapeo de
procesos, el cuál sólo requiere un adiestrado
entrenador.
Otras técnicas para el mapeo.
Otra técnicas de mapeo también son
útiles y dan diferente perspectivas. El mapeo de procesos
es un ejemplo. El original sistema inventado por Frank Gilbreth
en los primeros años de 1900, es aún el mas usado.
El método Gilbreth es fundamental, altamente visual y
discrimina entre el desperdicio y el valor agregado. Es
también sencillo, intuitivo y adecuado para grupos no
calificados.
EL MAPA DE EL ESTADO FUTURO (Ejemplo
Acme)
El propósito del mapeo de la cadena de valor es
para hacer resaltar la causa del desperdicio y eliminarlos para
la implementación de un estado futuro de la cadena de
valor que puede convertirse en realidad en un periodo corto de
tiempo. El objetivo es construir un cambio de producción
donde el proceso individual es conectado hacia sus clientes,
ambos para flujos continuos o jalar y cada proceso consigue hasta
cerrar de la manera posible para producir solo lo que el cliente
necesita cuando lo necesita.
Asumiendo que usted está trabajando para una
habilidad existente, con un producto y proceso existente, algunos
de los desperdicios en la cadena de valor será el
resultado de el producto diseñado, el proceso de
maquinaria ya adquirido, y el sitio remoto de algunas
actividades. Estas fases de el estado actual probablemente no
puedan ser cambiados inmediatamente. A menos que, estés
envuelto en una nueva introducción del producto, la primera
interacción de su mapa del estado futuro
debe tomar diseños de producto, procesos
tecnológicos y sitios de planta que dieron y tratan de
remover tan rápidamente como sea posible todas las causas
de desperdicio no causado para estas faces.
Nosotros hemos encontrado que la ayuda más
útil para auxiliar a la gente a dibujar el mapa del estado
futuro es la siguiente lista de preguntas. Como usted desarrolla
sus conceptos de estado futuro, conteste de las preguntas en
aproximadamente el siguiente orden. Basado en tus respuestas para
estas preguntas, marque sus ideas del estado futuro directamente
en tu mapa de estado actual con lápiz rojo. Usted ha
trabajado en su estado futuro a lo largo de este camino, usted
puede dibujar un mapa de estado futuro.
PREGUNTAS CLAVES PARA EL ESTADO FUTURO
1.- ¿Cual es el tiempo takt, basado en el tiempo
de trabajo disponible de sus procesos corriente abajo, que es mas
cercano para el cliente?
2.- ¿Usted quiere hacer piezas buenas terminadas
para un supermercado o directamente para el cliente?
3.- ¿Donde puede usted usar un flujo continuo de
proceso?
4.- ¿Donde usted necesitará usar un
sistema de jalar de supermercado a fin de controlar la
producción de los procesos hacia arriba?
5.- ¿A que punto en la cadena de
producción, (el proceso de marcapaso) usted le
programará la producción?
6.- ¿Como usted nivelará la mezcla de
producción en el proceso marcapaso?
7.- ¿Que incremento de trabajo quiere usted
liberar y llevarse a el proceso marcapaso?
8.- Que proceso mejoraría de ser necesario para
el flujo de la cadena de valor de su diseño
específico de estado futuro?
Pregunta 1.- ¿Cual es el tiempo takt,
basado en el tiempo de trabajo disponible de sus procesos
corriente abajo, que es mas cercano para el cliente?
El calculo del tiempo takt empieza con el tiempo de
trabajo disponible en un turno entre los requerimientos del
cliente en un turno.
Tiempo Takt = Tiempo de trabajo
disponible
Requerimientos del cliente
Por ejemplo, el calculo del tiempo takt empieza con el
tiempo de trabajo disponible por un turno en el área de
ensamble de Acme, el cual es de 28,800 segundos (en 8 horas).
Para esto usted algunos tiempo libres, el cual es de 10 minutos
por turno. El cliente demanda 460 unidades por turno, esto
después es dividido entre el tiempo de trabajo disponible
para obtener un tiempo takt de 60 segundos.
Tiempo disponible: 28,800 – 1200 = 27,600 segundos
por turno
27,600 segundos / 460 unidades por turno
Tiempo takt = 60 segundos
El resultado del tiempo takt significa que para conocer
las demandas del cliente dentro del tiempo de trabajo disponible,
se necesita producir una pieza cada 60 segundos en el proceso de
ensamble. Este número no incluye el tiempo perdido por
equipo, cambios de herramientas o por la producción de
chatarra.
Nota: Trate de que el ciclo de su proceso marcapaso sea
lo mas cercano posible al tiempo takt. Un hueco significante
entre el tiempo takt y el tiempo de ciclo indica la existencia de
problemas de producción que causa tiempo perdido de
planeación. Cuando usted compensa los
problemas de producción para un ciclo mas rápido
que el tiempo takt, el incentivo para eliminar esos problemas se
evapora. Si su ciclo es más rápido que el tiempo
takt debe hacer un plan para cerrar el hueco.
Pregunta 2.- ¿Usted quiere hacer piezas
buenas terminadas para un supermercado o directamente para el
cliente?
Para Acme los brackets son pequeños, son partes
que solo tienen 2 variedades. El cliente solicita incrementos de
productos imprediciblemente y Acme está incierto acerca de
la habilidad de hacer los cambios en el estado futuro. Si Acme
tiene la opción de empezar con supermercado de piezas
buenas y de mover cerca para "producir para embarcar" en un
futuro.
Acme puede usar el pronóstico del cliente cada
tercer día para determinar el monto de capacidad de
producción necesarias en el siguiente periodo. Acme quiere
determinar la producción actual para el método
kanban regrese hacia arriba para el proceso de soldadura/ensamble
para el supermercado de piezas buenas.
Ya que el cliente compra en múltiples charolas de
20 brackets, éste es el elegido para el "tamaño de
kanban". Que es cada charola de 20 piezas derechas y 20 piezas
izquierdas que el supermercado de piezas terminadas buenas que se
tiene en una producción kanban.
Ejemplo: Hacer para un supermercado. El supermercado
programa al ensamble.
Pregunta 3.- ¿Donde puede usted usar un
flujo continuo de proceso?
La gráfica para balancear operadores suma
el tiempo de ciclo total actual para cada proceso. La
operación de estampado en muy rápida (1 segundo por
pieza) y varía para servir a varias líneas de
producto. Si incorporamos dentro de un flujo continuo, el cual
podría desacelerar este ciclo para acercarse al tiempo
takt y dedicárselo para dirigir la familia de productos es
práctico.
Examinando las dos estaciones de trabajo de ensamble,
nosotros observamos que su tiempo de ciclo es también
distante y cerca del tiempo takt.
Estas estaciones de trabajo son también ya
dedicados para dirigir la familia de productos, así el
flujo continuo de ensamble es una posibilidad. Lo mismo es igual
para las dos estaciones de soldadura, donde el trabajo
puede pasar directamente de un paso de soldadura hacia el
siguiente en un flujo continuo.
Dividiendo el trabajo total de soldadura y ensamble
contenido para el tiempo takt (187 segundos dividido entre 60)
refleja que 3.12 operadores pueden ser necesarios para correr
soldadura y ensamble en un flujo continuo al tiempo takt. Las
cuatro operaciones pueden ser muy utilizadas, pero una
redistribución de elementos de trabajo puede no ser
suficiente para eliminar la necesidad para un cuarto
operador.
Nuestra siguiente opción es eliminar el
desperdicio a través del proceso kaizen para traer el
trabajo contenido bajo el tiempo takt. Un objetivo kaizen puede
ser reducir el tiempo de cada operador a 55 segundos o menos. Si
eso falla, use algunas horas extras si es necesario. Con ambos
métodos, el cuarto operador y el material manipulado que
actualmente mueve partes entre el aislado proceso puede ser
reasignado para otras actividades que actualmente crean
valor.
Pregunta 4.- ¿Donde usted
necesitará usar un sistema de jalar de supermercado a fin
de controlar la producción de los procesos hacia
arriba?
Nosotros encontramos que es necesario utilizar un
supermercado antes de embarque para controlar el flujo de
producción, ya que cada vez que se extraiga material de
este supermercado se enviará una tarjeta kaizen al proceso
de soldadura/ensamble para la fabricación de dicho
material ya embarcado.
Pregunta 5.- ¿A que punto en la cadena de
producción, (el proceso de marcapaso) usted le
programará la producción?
Ya que todos los pasos del proceso cadena abajo del
proceso marcapaso necesita tomar lugar en un flujo, en el ejemplo
Acme el punto de programación es claramente el de
soldadura/ensamble. Nosotros no podemos programar algo mas
allá hacia arriba porque nosotros estamos planeando para
introducir un sistema de jalar entre estampado y
soldadura/ensamble. Este punto de programación quiere
regular la cadena de valor entera de brackets Acme.
Pregunta 6.- ¿Como usted nivelará
la mezcla de producción en el proceso
marcapaso?
Cuando las entregas diarias son hechas en la planta de
ensamble, 30 charolas de brackets izquierdos (600 piezas) y 16
charolas de brackets derechos (320 piezas) son
normalmente cargadas dentro del camión al mismo tiempo. Si
nosotros no estamos atentos, los 46 kanban de producción
removidos de estas charolas antes cargadas, se regresarán
para la estación de soldadura /ensamble en un lote, como
se mostró en el mapa del estado futuro. Si esto pasa, la
estación de soldadura /ensamble quiere probablemente
producir lotes de esas partes. Esto es, la estación puede
producir las 30 charolas de brackets izquierdos y después
se cambia para hacer las 16 charolas de brackets derechos, lo
cual se observa como esto:
Desde las estaciones, esta perspectiva parece tener
sentido porque minimiza el numero de cambios requeridos. Sin
embargo, desde la perspectiva de una cadena de valor los lotes
son un mal camino. Produciendo brackets en lotes en ensamble
puede incrementar el impacto de problemas, prolongar el tiempo, y
significa que el supermercado de partes de estampado tiene que
estar listo para conocer las demandas imprevistas que surjan.
"Estar listo" significa conservar mas inventario de partes
estampadas en el supermercado, lo cual incrementa otra vez el
tiempo, opaca los problemas de calidad de estampado y, en
general, causa desperdicios asociados con la
sobreproducción.
En lugar de eso, si la estación de trabajo de
soldadura/ensamble nivela la mezcla de brackets que produce
uniformemente en el turno, después el estampado puede
tener suficiente tiempo para reaccionar y jalar para partes
izquierdas y derechas. Puede tener tiempo para rellenar las que
fueron tomadas sin la necesidad de durar tanto en el
inventario.
Con la nivelación, la cual requiere mucho mas
cambios frecuentemente, las estaciones de producción
mezclan las charolas de brackets, lo cual se observa como
esto:
Nota: Facilitar frecuentes cambios en la
estación, puede requerir que se mantengan listos toda la
variedad de los enseres y componentes, cerca de los operadores.
Sin embargo, cuando todos los componentes son mantenidos en la
línea usted puede necesitar algún dispositivo para
prevenir las fallas.
Pregunta 7.- ¿Que incremento de trabajo
quiere usted liberar y llevarse a el proceso
marcapaso?
Como puede Acme proveer la apariencia de la
estación soldadura/ensamble, y como puede frecuentemente
revisar su producción? Regresando los 46 kanban (en 2
turnos de trabajo) para la estación una vez que no pueda
proveer la apariencia de la estación. El volumen de los
lotes de instrucciones de trabajo como estas deben evitarse. Un
incremento natural de trabajo de soldadura/ensamble en el caso de
Acme son los 60 segundos de tiempo takt (20 piezas por charola =
20 minutos). Esto es el tiempo en que sale cada estándar
de empaque que corresponde un kanban o cada charola de 20
brackets.
Lo que esto significa es que Acme puede practicar
liberando la instrucción de trabajo, un kanban a la vez, y
retirar las piezas buenas terminadas de la estación de
soldadura/ensamble.
Pregunta 8.- Que proceso mejoraría de ser
necesario para el flujo de la cadena de valor de su diseño
específico de estado futuro?
Realizando el flujo de material e información,
nosotros ideamos para Acme las siguientes requerimientos de
mejora de procesos:
- Reducción de tiempo de cambios y
tamaños de lote para el estampado, permite respuesta
más rápida para la cadena hacia abajo usada. El
objetivo es "todas las partes todos los días" y
después "todas las partes todos los turnos" - Eliminación de el largo tiempo requerido para
el cambio entre partes derechas y partes izquierdas de enseres
en soldadura, para hacer posible el flujo continuo y la mezcla
de producción desde soldadura a ensamble. - Mejoramiento en la efectividad de la segunda
máquina de soldadura, ahora ésta puede estar
junta con otro proceso en un flujo continuo. - Eliminación de desperdicio en la
estación de soldadura/ensamble, para reducir el trabajo
total de 168 segundos o menos. (La cual permite usar tres
operadores para nivelar la demanda actual).
Nosotros marcamos estos puntos en nuestro mapa de
estado futuro con el icono de kaizen.
CAPITULO V
IMPLEMENTACION
DEL ESTADO FUTURO
PASOS PARA LA IMPLEMENTACION.
En un mapa de la cadena de valor se observa
el flujo completo por medio de sus facilidades, al contrario de
las áreas de proceso individuales y en muchos casos puede
no ser posible implementar su estado futuro completo de
inmediato. Hay demasiado que hacer, para partir la
implementación en pasos, esto es responsabilidad del
gerente de la cadena de valor.
Tal vez el punto mas importante acerca del plan de
implementación de el estado futuro es no pensar en
implementarlo en una serie de técnicas, pero para imaginar
hasta un proceso de construcción de series de flujos
conectados para una familia de productos, para ayudar a hacer
esto, trate de pensar en "aros de flujo de valor"
Divida su mapa de estado futuro en segmentos o aros, y
describa abajo:
- El aro marcapaso: incluye el flujo de material e
información entre el cliente y su proceso marcapaso.
Este es el aro mas bajo en sus facilidades, y como usted manege
este aro impactará todos los procesos hacia arriba de la
cadena. - Aros adicionales: hacia arriba del aro del marcapaso
están los aros de jalar de el flujo de material e
información, es decir, cada sistema de supermercado en
su cadena de valor usualmente corresponde con el final de otro
aro.
PASOS PARA LA IMPLEMENTACION DEL ESTADO FUTURO (CASO
ACME)
Aro 1: Aro de Marcapasos.
Objetivos:
- desarrollar el flujo continuo desde soldadura hasta
ensamble. - Elementos de trabajo kaizen para reducir el tiempo de
ciclo total a 168 segundos. - Eliminar el tiempo de cambio de
herramientas. - Mejorar la efectividad de la máquina de
soldadura 2. - Desarrollar un sistema de jalar con un supermercado
de piezas terminadas (eliminar la
programación). - Desarrollar las rutas de manejo de material entre los
supermercados y las estaciones.
Metas:
- Tener solo 2 días de inventario en el
supermercado de piezas terminadas. - No tener inventario entre las estaciones de
trabajo. - Operar la estación con 3 personas.
Aro 2: Aro de estampado.
Objetivos:
- Establecer el sistema de jalar con un supermercado de
partes estampadas (eliminar la programación de
estampado). - Reducir el tamaño del lote a 300 piezas
izquierdas, y 160 piezas derechas. - Reducir el tiempo de cambio a menos de 10
minutos.
Metas:
- Tener solo 1 día de inventario en el
supermercado de brackets estampados. - Tamaño de lotes de 300 y 160 piezas entre
cambios.
Aro 3: Aro del proveedor
Objetivos:
- Desarrollar un sistema de jalar con un supermercado
de rollos de acero. - Introducir entregas diarias de rollos.
Metas:
– Tener solo 1.5 días de inventario en el
supermercado de rollos.
PLAN DE CADENA DE VALOR
Su mapa de estado futuro muestra a donde usted quiere
ir. Ahora usted necesita crear una hoja mas: el plan anual de la
cadena de valor. Este plan muestra:
- Exactamente que hace su plan paso por paso y para
cuando; - Metas medibles
- Puntos claros de control con vencimiento real y
responsable de revisarlo
La primera pregunta que usualmente aparece en la
implementación de la planeación es: ¿como
debemos implementarlo? ó ¿por donde empezar?.
Nosotros sugerimos que conteste su pregunta considerando los aros
en su estado futuro de la cadena de valor.
Para elegir un punto para empezar usted puede ver en sus
aros:
- Donde el proceso es bien entendido por su
gente. - Donde la probabilidad de
éxito
es alto. - Donde usted puede predecir grandes
problemas.
Si usted está resaltando los aros en su mapa de
estado futuro, usted puede enumerarlos de acuerdo al orden de su
plan de implementación. Una estrategia efectiva para
empezar la implementación en su cadena, es en el aro de
marcapaso, y trasladarse hacia arriba como sea
necesario.
El aro de marcapaso, empieza cerca del
cliente final, actúa en el cliente interno y controla la
demanda en los otros aros. Ya que el flujo en el marcapaso se
vuelve esbelto y consistente, puede revelar los problemas que
necesitan atención. Sin embargo, la estrategia de
movimiento de flujo no evita la implementación de sus
objetivos en
mas de un aro de la cadena de valor.
Específicamente, el mejoramiento para un aro a
menudo sigue este modelo.
- Desarrolle un flujo continuo que funcione basado en
el tiempo takt. - Establezca un sistema de jalar para controlar la
producción. - Introduzca la nivelación.
- Ponga en práctica en kaizen para eliminar el
desperdicio continuamente, reduzca el tamaño de lote,
rezuzca los supermercados y agrande el alcance de el flujo
continuo.
Una vez que usted tenga un sentido para el orden
básico, el que usted quiera implementar los elementos de
su visión del estado futuro, el gerente de la cadena de
valor necesita escribirlos abajo de el plan anual de la cadena de
valor. El formato para el plan de cadena de valor se muestra a
continuación. El plan puede ser familiar para usted si
tiene experiencia con el plan de acción, o si lo puede ver
como una variación de un diagrama de Gantt.
Ya que usted pudo visualizar la clave para hacer su plan
anual de la cadena de valor es conveniente incorporarla en su
proceso normal de negocio, particularmente en el proceso de
presupuesto.
Usted puede usar el plan anual de la cadena
de valor para evaluar su proceso, ya sea anual o mensualmente,
como un método clave de cumplimiento a los objetivos
planeados. Aquí incluimos un ejemplo de la revisión
de la cadena de valor. Para una revisión, el gerente de la
cadena de valor debe evaluar honestamente cada objetivo
implementado ( O ), ligeramente atrazado (
ó sin éxito
( X ).
La clave para la revisión efectiva del progreso
es "manejar las excepciones". Esto es que, durante la
revisión no se enfoque primero en lo que ha sido cumplido.
Mas bien enfocarse en los no cumplidos ( X ) y después en
los que van atrazados. Por cada uno de estos objetivos atrazados
el gerente debe preguntarse ¿que se necesita hacer para
conseguir que este objetivo avance? Después el gerente
puede proveer apuntes para soportar lo requerido.
EL MEJORAMIENTO DE LA CADENA DE VALOR ES
RESPONSABILIDAD DE LA GERENCIA.
La mejora en la cadena de valor es responsabilidad
primaria del gerente, y no puede delegarla. Usted puede
preguntarse en frente de las líneas de trabajo como
eliminar el desperdicio, pero solo la gerencia tiene la
perspectiva de ver el flujo total si es cortado en departamentos
y en límites funcionales. Se tienen las siguientes
necesidades:
- Esfuerzos constantes para eliminar la
sobreproducción. Si usted la elimina, puede tener un
gran flujo. - Una firme convicción que puede ser adoptada
para trabajar en su sitio, acoplado con una buena
disposición para tratar, fallar y aprender. - La gerencia necesita dedicar tiempo y realmente
aprender esta materia para si mismo. - Usted puede necesitar un medio para conseguir
personas que sigan su directriz. - Soportar las operaciones cercanas, no dirigir sus
equipos de
trabajo. - Cambiar la organización enfocado a departamentos
para combinar productos. - La manufactura esbelta puede ayudar a los gerentes a
ver los desperdicios e introducir las prácticas
necesarias para remover estas causas.
Learning to see
Tm.://www.12manage.com/mthods_value_stream_mapping.html
http://www.mamtc.com/lean/building_vsm.asp
Eloisa Martínez
Rosa Maria Rivera
Carlos Adrián Vázquez
Carlos H. Martínez Garza
INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS.
5 o Semestre
UNIVERSIDAD AUTONOMA
DEL NORESTE
Campus Piedras Negras
Piedras Negras Coahuila,Noviembre de 2005.